敏捷(三)：创建敏捷环境

1、敏捷思维模式

　　使用敏捷方法管理项目，要求项目团队采用敏捷思维模式。制定实施策略前，优先考虑以下问题：

　　项目团队如何以敏捷方式行动？

　　为了使下一交付周期受益，团队需要快速交付哪些成果并获得早期反馈？

　　团队如何以一种透明的方式行动？

　　为了专注于高优先级的项目，可以避免哪些工作？

　　仆人式领导对团队达成目标有何益处？

2、仆人式领导为团队赋权

　　仆人式领导是通过对团队服务来领导团队的实践，它注重理解和关注团队成员的需要和发展，旨在使团队尽可能达到最高绩效。

　　仆人式领导的作用是促进团队发现和定义敏捷。仆人式领导实践并传播敏捷。仆人式领导按照以下顺序从事项目工作：

目的	与团队一起定义“为什么”或目的，以便他们能围绕项目目标进行合作互动。
人员	鼓励团队创造一个人人都能成功的环境。要求每个团队成员在项目工作中做出贡献。
过程	注重结果，能够常常交付完成的价值并反思产品和过程，团队就是敏捷的

　　仆人式领导有助于团队通过合作更快地交付价值。

2.1 仆人式领导的职责

　　仆人式领导通过管理关系，在团队内和组织中建立沟通与协作，这些关系帮助领导在组织中得心应手地为团队提供支持。这种支持有助于消除障碍，促进团队理顺过程。

2.1.1、促进作用

　　项目经理成为仆人式领导时，工作重点就会从“管理协调”转向“促进合作”。

　　促进者将帮助每个人各尽所能地思考和工作。促进者鼓励团队参与、理解，并对团队输出共同承担责任。促进者帮助团队创建可接受的解决方案。

　　仆人式领导促进团队内部和团队之间的合作与对话。如，仆人式领导在团队内部和团队之间帮助发现瓶颈问题，并进行相应沟通。然后，团队将解决这些瓶颈问题。

　　促进者鼓励团队成员通过交互式会议、非正式对话和知识共享展开协作。

2.1.2、消除组织障碍

　　《敏捷宣言》的第一个价值观关乎个人与过程和工具的交互。

　　仆人式领导需认真审视那些阻碍团队敏捷或组织敏捷的过程，并努力使其合理化。

　　仆人式领导需关注其他冗长的过程，这些过程往往造成瓶颈问题，阻碍团队或组织的敏捷性。

　　仆人式领导可以与他人携手合作，共同质疑和审核他们的过程，为敏捷团队和领导提供支持。

　　仆人式领导有能力改变或消除这些组织障碍，为交付团队提供支持。

2.1.3、为他人贡献铺路

　　自我管理和自我组织适用于所有为组织和项目提供支持的人。

　　仆人式领导为满足团队、项目和组织的需求而工作。

　　仆人式领导可以在团队工作场所与团队一起工作，与管理层一起工作，使团队能够一次专注于一个项目，或者与产品负责人合作，与团队共同开发故事。

　　团队成员还要重视自身的人际关系技能和情商技能，而不仅仅是专业技能。团队中 的每一个人都要努力展示更多的主动性、正直、 情商、 诚实、合作态度、 谦逊和以不 同方式沟通的意愿，才能促进整个团队的携手共进。

2.1.4、仆人式领导的职责示例

教育相关方	使团队了解为什么要敏捷以及如何敏捷。 对被赋权团队加强问责，提高工作效率，并通过更频繁的评审改进质量。
为团队提供支持	倡导团队成员的培训和职业发展。 培养和发展团队成员，帮助他们超越自身当前的角色。
通过技术项目管理活动	量化风险分析来帮助团队
桥梁作用	为团队与外部团队合作提供支持，并起到桥梁作用。创造相互欣赏的积极氛围，建立加强合作的良好意愿

2.2、项目经理在敏捷环境中的角色

　　项目经理定义为“由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人”。

　　从事敏捷项目工作时，项目经理的角色就会从团队的中心转变成为团队和管理人员提供服务。

　　在敏捷环境中，项目经理充当仆人式领导，其工作重点转变为引导需要帮助的人，促进团队的合作，保持与相关方的需要一致。项目经理要鼓励将责任分配给团队成员，分配给那些掌握完成任务所需知识的人。

2.3、团队的构成

　　《敏捷宣言》的价值观和原则的一个核心宗旨是强调个人和交互的重要性。

　　敏捷优化了价值流，强调了向客户快速交付功能，而不是怎样“用”人。

2.3.1、敏捷团队

　　敏捷团队注重快速开发产品，以便能获得反馈。

　　敏捷鼓励自我管理团队，由团队成员决定谁执行下一阶段定义的范围内的工作。敏捷团队与仆人式领导一起茁壮成长。领导支持团队的工作方法。

　　跨职能敏捷团队频繁创造功能性产品增量，因为团队集体对工作负责并共同拥有完成工作所需的所有必要技能。

　　成功敏捷团队的属性：

 

　　敏捷项目得益于项目团队结构，这种结构能改善团队内部和团队之间的合作。

2.3.2、敏捷的角色

　　敏捷团队中有三种常见的角色：跨职能团队成员；产品负责人；以及团队促进者。

跨职能团队成员	具有生产可行产品所需的各种必要技能的团队成员，通常包括设计人员、开发人员、测试人员及其他所需的角色。
产品负责人	负责指导产品的开发方向，产品负责人根据商业价值对任务进行排序。 产品负责人与团队开展日常合作，提供产品反馈，为将要开发/交付的下一个功能设定方向。
团队促进者	仆人式领导，也称为项目经理、Scrum主管，项目团队领导。 引导、指导和消除障碍技能。

2.3.3、通才型专家

　　敏捷团队是跨职能的，许多成功的敏捷团队都由通才型专家组成，他们也称为 T 型人才。

　　在一个领域非常专 业，但是，在这个领域之外， 他却很少做出贡献。在敏捷领 域，这种人被称为“I 型人才”， 有深 度，但却缺乏广度。

　　“T 型人才”能够通过支持在一个 领域补充自身的专业知识，他在相关领域的技能虽有所欠 缺，但拥有良好的合作技能。T 型人才有一个明确的、公认 的专业化的主要角色，同时还 具有必要时与人协作、帮助他 人的技能、多种才能及能力。

　　团队的目标是提高过程效率，优化整个团队的产能。团队规模小会促进团队的合作。产品负责人的工作是确保团队从事最高价值的工作

2.3.4、团队结构

　　集中办公技能团队；分布式团队。

2.3.5、专职小组成员

　　若团队成员只投入 部分 的能力，会使成员进行多任务处理和任务切换。多任务处理会降低团队工作的产出，并影响团队预测交付能力的一致性。

　　当团队中所有的人都被分配到一个项目时，作为一个团队持续协作，从而使每个人的工作更加有效。

2.3.6、团队工作场所

　　集中办公场所；

　　虚拟办公场所，不同地点的团队成员需要虚拟工作空间，分散式团队管理沟通的技术包括 鱼缸窗口 和 远程结对。

　　通过在团队分布的各个地点之间建立长期视频会议链接，创建一个鱼缸窗口。每天工作开始时，人们打开链接，工作结束时，关闭链接。通过这种方式，人员可以自然地看到彼此并进行互动，减少了身处不同地点工作所固有的协作滞后问题

　　通过使用虚拟会议工具来共享屏幕，包括语音和视频链接，建立远程结对。

2.3.7、克服组织孤岛

　　构建一个拥有基本信任和安全的工作环境，以此确保所有团队成员都有平等的话语权，他们的意见都能被听到并得到考虑。

　　孤岛组织往往给跨职能敏捷团队的组建带来重重障碍。

　　为克服组织孤岛问题，就要与团队成员的不同管理者合作，让他们为跨职能团队安排必要的专职人员。这样不仅能建立团队协同，而且能让组织看到怎样用人才能优化正在进行中的项目和产品。

　　为敏捷项目领导，首先要把重点放在如何组建跨职能团队，让所有团队成员 100% 投 入团队工作。