PMBOK7(十六)：术语定义

1、术语常用缩写

AC	实际成本
BAC	完工预算
CCB	变更控制委员会
CFD	累积流量图
COQ	质量成本
CPAF	成本加奖励费用
CPFF	成本加固定费用
CPI	成本绩效指数
CPIF	成本加激励费用
CPM	关键路径法
CV	成本偏差
DoD	完成的定义
EAC	完工估算
EEF	事业环境因素
EMV	预期货币价值
ETC	完工尚需估算
EV	挣值
EVA	挣值分析
FFP	固定总价
FPEPA	总价加经济价格调整
FPIF	总价加激励费用
IDIQ	不确定交付和数量
LCA	生命周期评估
MVP	最小可行产品
NPS	净推荐值
OBS	组织分解结构
OPA	组织过程资产
PMB	绩效测量基准
PMBOK	项目管理知识体系
PMO	项目管理办公室
PV	计划价值
RAM	责任分配矩阵
RBS	风险分解结构
SOW	工作说明书
SPI	进度绩效指数
SV	进度偏差
SWOT	优势、劣势、机会与威胁
T&M	工料合同
VAC	完工偏差
VDO	价值交付办公室
WBS	工作分解结构

2、术语定义

单个术语会由多个单词构成（例如， 根本原因分析） 。

　　验收标准。可交付物通过验收前必须满足的一系列条件。

　　准确度。在质量管理体系中，“准确度” 是指对正确程度的评估。

　　活动清单。一份记录进度活动的表格， 包含活动描述、 活动标识及足够详细的工作范围描述， 以便项目团队成员了解所需执行的工作。

　　实际成本 (AC)。在特定时间段内， 因执行项目活动而实际发生的成本。

　　适应型方法。一种开发方法， 当需求面临高度的不确定性和易变性的影响， 并且可能在整个项目期间发生变化时， 这种方法非常有用。

　　亲和图。一种展示对大量创意进行分组， 以便进一步审查和分析的图形。

　　亲和分组。根据相似程度将各项内容归入类似类别或组合的过程。

　　敏捷。这个术语用来描述《敏捷宣言》中提出一种有关价值和原则的思维方式。

　　备选方案分析。一种用于评估已识别选项的方法， 以便选择哪种选项或方法来执行项目工作。

　　模糊性。不清晰的状态， 难以识别事件的起因， 或者有多个从中选择的选项。

　　类比估算。使用相似活动或项目的历史数据， 来估算当前活动或项目的持续时间或成本的方法。

　　工件。模板、 文档、 输出或项目可交付物。

　　假设条件。在规划过程中没有证据或证明就被认为正确、 真实或确定的因素。

　　假设条件和制约因素分析。旨在确保将假设条件和制约因素整合进项目计划和文件， 并且使它们之间保持一致性的评估。

　　假设日志。在整个项目期间用来记录所有假设条件和制约因素的项目文件。

　　职权。使用项目资源、 花费资金、 做出决策或给予批准的权力。

　　待办事项列表。待完成工作的有序列表。

　　待办事项列表细化。待办事项列表中内容的渐进明细， 并重新确定其中各事项的优先级， 以识别可在即将到来的迭代完成的工作。

　　基准。经过批准的工作产品的版本，用作与实际结果进行比较的依据。

　　估算依据。概述用来建立项目估算细节的支持性文件，如假设条件、制约因素、详细程度、估算区间和置信水平。

　　标杆对照。将实际或计划的产品、流程和做法，与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

　　收益管理计划。对创建、最大化和维持项目或项目集收益过程的定义进行书面化说明。

　　招标文件。用于从潜在卖方征求信息、报价或建议书的所有文件。

　　投标人会议。在准备投标或建议书之前，与潜在卖方举行的会议，以便确保所有潜在卖方对本次采购都有清楚且一致的理解。也称承包商会议、供应商会议或投标前会议。

　　预算。经批准的对整个项目、任一工作分解结构 (WBS) 组件或任一进度活动所做的估算。完工预算 (BAC)。为要执行的工作所确立的全部预算的总和。

　　燃烧图。时间盒中剩余工作，或者为发布产品或项目可交付物已完成工作的图形化表示。

　　商业论证。针对可能包含财务和非财务收益所提议项目的价值主张。商业模式画布。一页纸的可视化摘要，描述了价值主张、基础设施、客户和财务状况。它们通常用于精益创业情境。

　　商业价值。源自商业活动的可量化净收益，可能是有形的，也可能是无形的，或者二者皆有。

　　节奏。在整个项目期间所开展活动的节律。因果图。有助于追溯造成非预期结果的根本原因的可视化表示。

　　变更。对任何正式受控的可交付物、项目管理计划组件或项目文件的修改。

　　变更控制。一个流程，用来识别、记录、批准或否决对与项目相关的文件、可交付物或基准的修改。

　　变更控制委员会 (CCB)。一个正式设立的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。

　　变更控制计划。项目管理计划的一个组件，用以建立变更控制委员会，记录其权限，并描述如何实施变更控制系统

　　变更控制系统。一套程序， 描述了如何管理和控制针对项目可交付物和文档的修改。

　　变更日志。项目过程中所做变更及其当前状态的综合清单。

　　变更管理。一种综合、 周期性和结构化的方法， 可使个人、 群体和组织从当前状态过渡到具有预期商业收益的未来状态。

　　变更请求。关于修改文档、 可交付物或基准的正式提议。

　　核查表。在收集数据时用作核对清单的计数表格。

　　收尾过程组。正式完成或结束项目、 阶段或合同所执行的过程（组） 。

　　沟通管理计划。项目、 项目集或项目组合管理计划的组件， 描述了项目信息将如何、 何时、 由谁来进行管理和传播。

　　复杂性。由于人类行为、 系统行为和模糊性而难以管理的项目集、 项目或其环境的特征。

　　确认偏见。确认原先已存在的看法或假设的一种认知偏见。

　　一致性。结果达到既定质量要求的程度。

　　制约因素。对项目、 项目集、 项目组合或过程的执行有影响的限制性因素。

　　紧急情况。可能对项目执行产生影响的一个事件或情形， 可用储备去应对。

　　应急储备。在进度或成本基准内， 为主动应对已知风险而分配的时间或资金。

　　持续交付。将特性增量立即交付给客户（通常通过使用小批量的工作和自动化技术） 的实践。

　　合同。是指对双方都有约束力的协议， 强制卖方提供规定的产品、 服务或结果， 以及强制买方支付相应的费用。

　　控制。是指如下过程：对比实际绩效与计划绩效， 分析偏差， 评估趋势以改进过程， 评价可能的备选方案，并提出必要的纠正措施建议。

　　控制图。按时间顺序展示过程数据， 并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。 控制图有一条中心线， 有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。

　　成本基准。经过批准的、 按时间段分配的项目预算， 不包括任何管理储备， 只有通过正式的变更控制程序才能进行变更， 并用作与实际结果进行比较的依据。

　　成本效益分析。用来比较项目成本与其带来的收益的财务分析方法。

　　成本管理计划。项目或项目集管理计划的组件，描述如何规划、安排和控制成本。

　　质量成本 (COQ)。在整个产品生命周期所产生的以下所有成本，即：为预防产品或服务不符合要求而进行的投资，为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本，以及因产品或服务未达到要求而带来的损失。

　　成本绩效指数 (CPI)。测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。

　　成本加奖励费用合同 (CPAF)。成本补偿合同的一种类型，向卖方支付已完成工作的全部合法实际成本，再加上一笔奖励费用作为卖方的利润。

　　成本加固定费用合同 (CPFF)。成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔固定数额的利润（费用）。

　　成本加激励费用合同 (CPIF)。成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），并且在达到规定绩效标准时卖方可赚取利润。

　　成本补偿合同。合同类型的一种，向卖方支付实际成本加费用，该费用通常代表卖方的利润。

　　成本偏差 (CV)。在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。

　　赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种方法。

　　准则。各种标准、规则或测试，可据此做出判断或决定，或者据此评价产品、服务、结果或过程。

　　关键路径。代表项目中最长路径的活动序列，决定了项目最短的可能持续时间。

　　关键路径法 (CPM)。在项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。

　　累积流量图 (CFD)。显示一定时间内完成的特性、处于其他正在开发状态的特性以及待办事项列表中特性的图表。

　　周期时间。特定活动或工作项从开始到其完成的总耗费时间。

　　周期时间图。一种图形，可显示一定时间内完成的工作内容的平均周期时间。

　　每日站会。简短的日常协作会议，团队会审查前一天的进展，宣布当天的计划，并强调指出遇到或预期会遇到的任何障碍。

　　仪表盘。一组图表和图形，显示相对于项目的重要指标所取得的进展或绩效。

　　数据收集和分析方法。为了加深对某种情况的了解而收集、评定和评估数据和信息的方法。

　　决策树分析。一种图形和计算方法，用来评估与一个决策相关的多个选项在不确定情形下的可能后果。

　　分解。把项目范围和项目可交付物逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的方法。

　　完成的定义 (DoD)。为了考虑可交付物能供客户使用，而须达到的所有准则的检查清单。

　　可交付物。为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、结果或服务能力。

　　交付绩效域。针对与开展项目旨在实现的范围和质量相关的活动和功能的绩效域。

　　开发方法。在项目生命周期内用于创建并改进产品、服务或结果的方法，例如预测型、迭代型、增量型、敏捷型或混合型方法。

　　开发方法和生命周期绩效域。该绩效域涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期阶段相关的活动和功能。

　　DevOps。一组实践的统称，旨在通过促进开发部门员工与运营部门员工之间的协作来实现顺畅的交付过程。

　　数字产品。以电子形式交付、使用并存储的产品或服务。

　　选择性依赖关系。一种基于最佳实践或项目偏好的关系。

　　持续时间。完成一个活动或工作分解结构组件所需要的工作时段总数，以小时、天或周表示。对比“人力投入” 。

　　挣值 (EV)。对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。

　　挣值分析 (EVA)。一种分析方法，使用一组与范围、进度和成本相关的测量指标，以确定项目的成本和进度绩效。

　　人力投入。完成一个进度活动或工作分解结构组件所需要的人工单位数，通常以小时、天或周来表示。对比“持续时间” 。

　　情商。识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及群体情绪的能力。

　　事业环境因素 (EEF)。团队不能直接控制的，将对项目、项目集或项目组合产生影响、限制或指导作用的各种条件。

　　史诗故事。一系列较大的相关工作，旨在按一定层级结构组织的一组需求，并交付特定业务成果。

　　估算。对某一变量的可能数值或结果的定量评估，如项目成本、资源、人力投入或持续时间。

　　完工估算 (EAC)。完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算。

　　完工尚需估算 (ETC)。完成所有剩余项目工作的预期成本。估算方法。用于对某一项目的工作、时间或成本进行近似估算的方法。

　　执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目需求的一组过程。

　　预期货币价值 (EMV)。以货币形式表示的成果估算价值。

　　显性知识。可以使用文字、数字、图片等符号进行编撰的知识。

　　外部依赖关系。项目活动与非项目活动之间的关系。

　　快速跟进。一种进度压缩方法，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少部分按并行方式开展。

　　特性。向某组织提供价值的一组相关需求或功能。

　　固定总价合同 (FFP)。总价合同的一种类型。不考虑卖方成本，由买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定）。

　　固定持续时间。不考虑为活动分配的人员或资源的数量，完成活动所需时间保持不变的一类活动。

　　总价合同。规定了为确定的工作范围所需支付的费用的协议，与完成工作的实际成本或人力投入无关。

　　总价加激励费用合同 (FPIF)。总价合同的一种类型。买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定），如果卖方满足了既定的绩效标准，则还可赚取额外的费用。

　　总价加经济价格调整合同 (FPEPA)。总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

　　流程。在既定过程或框架中工作有效推进情况的测量。

　　流程图。对某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为和输出的图形描述。

　　预测。根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。

　　功能点。对信息系统中业务功能的数量的一种估算，用于计算软件系统功能大小的测量值。

　　甘特图。展示进度信息的条形图。纵向列出活动，横向标明日期，用横条表示活动自开始日期至结束日期的持续时间。

　　治理。通过既定政策、实践和其他相关文档，指导并赋能组织的框架。

　　等级。用以区分功能相同但质量要求不同的对象的类别或级别。

　　层次结构图。把高层级信息渐进地分解为较低层级详细信息的图表。

　　直方图。一种展示数量化数据的条形图。

　　混合型方法。两个或多个敏捷和非敏捷要素的组合， 产生非敏捷的最终结果。

　　影响地图。一种战略规划方法， 在产品开发期间作为组织的可视化路线图。

　　障碍因素。阻止团队实现目标的妨碍因素。 也称为“障碍物” 。

　　增量方法。一种适应型开发方法， 借助这种方法通过增加功能相继形成可交付物， 直到可交付物包含必要且足够的能力， 从而使之被视为完整的可交付物。

　　不确定交付和数量 (IDIQ)。一种合同， 规定必须在固定期间内提供不确定数量（但规定了下限和上限） 的商品或服务。

　　影响图。对变量与成果之间的因果关系、 事件时间顺序及其他关系的图形表示。

　　信息发射源。一种可见的实物展示， 可向组织其余成员提供信息， 从而实现及时的知识共享。

　　启动过程组。定义一个新项目或现有项目的一个新阶段， 授权开始该项目或阶段的一组过程。

　　内部依赖关系。一个或多个项目内部活动之间的关系。

　　人际关系技能。与他人建立并保持关系的技能。

　　问题。可以对项目目标产生影响的当前条件或情形。

　　问题日志。记录和监督问题信息的项目文件。

　　迭代。开发产品或可交付物的时间盒周期， 在该期间内开展交付价值所需的全部工作。迭代计划。当前迭代的详细计划。

　　迭代规划会议。一种会议， 旨在澄清待办事项列表中事项的详细信息、 验收标准， 以及为实现即将需要履行的迭代承诺所需的工作投入。

　　迭代评审会议。在一个迭代结束时举行的会议， 旨在展示在该迭代期间完成的工作。

　　迭代方法。一种开发方法， 侧重于初始的简化实施， 然后逐步对增加特性集的内容做出详尽阐述， 直至最终可交付物达到完成状态。

　　看板。一种可视化工具，可显示在制品，帮助识别瓶颈和过度承诺，从而使团队能够优化工作流

　　开工会议。团队成员和其他关键干系人在项目开始执行时聚在一起，正式设定期望、达成共识并开始工作。

　　知识。经验、价值观和信念、情景信息、直觉和洞察力的组合，人们用它来理解新的经验和信息。

　　滞后量。相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

　　最后责任时刻。为了使团队能够考虑多个选项，推迟决策的时间点，直到进一步推迟将导致成本超过收益。

　　提前量。相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

　　提前期。客户提出请求与实际交付之间的时间。

　　提前期图。显示随着时间推移，在工作中完成事项的平均提前期的趋势示意图。

　　精益创业画布。一页纸的模板，旨在有效率且有效果地将商业计划与关键干系人沟通。

　　经验教训。项目过程中获得的知识，说明曾怎样处理某个项目事件或今后应如何处理，以改进未来绩效。

　　经验教训登记册。用于记录在某一项目、阶段或迭代期间所获知识的项目文件，以便未来可将这些知识用于提高团队和组织的绩效。

　　生命周期评估 (LCA)。用于评价产品、过程或系统的总体环境影响的工具。

　　日志。对过程或活动实施期间的某些特定事项进行记录、描述或说明的文件。前面常加修饰词，如问题、变更或假设等。

　　自制或外购分析。收集和整理有关产品需求的数据，对包括采购产品或内部制造产品在内的多个备选方案进行分析的过程。

　　管理储备。在绩效测量基准之外，留作管理控制之用的一部分项目预算或项目进度，专为项目范围内不可预见的工作而预留。

　　强制性依赖关系。合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。

　　测量绩效域。针对与评估项目绩效和采取适当行动，以维持可接受绩效相关的活动和功能的绩效域。

　　绩效测量指标。描述与系统运行相关的物理或功能属性的测量指标。

　　方法。获得成果、输出、结果或项目可交付物的方式。

　　方法论。由专业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。

　　度量指标。对项目或产品属性及其测量方式的描述。里程碑。项目、项目集或项目组合中的重要时点或事件。

　　里程碑进度计划。用于显示里程碑实现日期的一种进度计划类型。

　　最小可行产品 (MVP)。一个概念，通过识别可交付价值的最少数量的特性或需求，用来定义向客户首次发布解决方案的范围。

　　建模。创建系统、解决方案或可交付物（例如原型、示意图或故事板）的简化表示方法。

　　监督。收集项目绩效数据，进行绩效测量，并报告和发布绩效信息。

　　监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

　　蒙特卡洛模拟。一种使用计算机模型的多次迭代来识别风险和不确定性的潜在影响的方法，以便发现可能因某一决定或做法导致的一系列成果的概率分布情况。

　　情绪图。一个可视化图表，用于跟踪情绪或反应，从而识别有待改进的方面。

　　多点估算。一种估算方法。当单个活动估算存在不确定性时，通过应用乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值来估算成本或工期。

　　净推荐值。客户将某组织的产品或服务推荐给他人的意愿的一种测量指数。

　　网络路径。在项目进度网络图中，通过逻辑关系连接起来的一系列进度活动的序列。

　　目标。指导工作前进的方向，包括要实现的战略地位，要达成的目的，要取得的结果，要生产的产品，或者要提供的服务。

　　机会。对项目的一个或多个目标产生正面影响的风险。

　　组织分解结构 (OBS)。对项目组织的一种层级描述，展示了项目活动与执行这些活动的组织单元之间的关系。

　　组织过程资产 (OPA)。执行组织所特有的并被其使用的计划、流程、政策、程序和知识库。

　　渗透式沟通。通过无意听取和非语言提示，不直接沟通而获得信息的方法。

　　成果。某一过程或项目的最终结果或后果。

　　参数估算。基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的一种估算方法。

　　绩效测量基准 (PMB)。整合在一起的范围、进度和成本基准，用来与项目执行情况相比较，以管理、测量和控制项目绩效。

　　阶段关口。为做出进入下个阶段、进行修改或结束项目或项目集的决策，而开展的阶段末审查。

　　规划阶段。提议的实现目标的方法。计划价值 (PV)。为计划工作分配的经批准的预算。

　　规划绩效域。本绩效域是针对为交付项目可交付物和结果，所需的与初始、持续进行和逐步发展的组织和协调相关的活动和功能。

　　规划过程组。明确项目范围，完善目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

　　项目组合。为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

　　项目组合管理。为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。

　　精确度。在质量管理体系中，精确度是指对精准程度的评估。

　　预测型方法。一种开发方法，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。

　　优先级矩阵。对照相应的值标记人力投入，以便按优先级对内容归类的散点图。

　　优先级模型。用于确定项目组合、项目集、项目的组件以及需求、风险、特性或其他产品信息的优先级的方法。

　　概率估算。用于制定区间估算以及相应的概率的方法。

　　概率和影响矩阵。把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的一种表格。

　　采购管理计划。项目或项目集管理计划的组件，说明项目团队将如何从执行组织外部获取物品和服务。

　　产品。可以量化的生产出的工件，既可以是最终制品，也可以是组件制品。

　　产品分解结构。反映产品组件和可交付物的层级结构。

　　产品生命周期。代表一个产品从概念、 交付、 成长、 成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

　　产品管理。将人员、 数据、 过程和业务系统整合， 以便在整个产品生命周期中创建、 维护和演变产品或服务。

　　产品负责人。负责使产品价值最大化并为最终产品担责的人员。

　　产品范围。某项产品、 服务或结果所具有的特性和功能。

　　项目集。相互关联且被协调管理的项目、 子项目集和项目集活动， 以便获得分别管理所无法获得的收益。

　　项目集管理。在项目集中应用知识、 技能与原则来实现项目集的目标， 获得分别管理项目集组件所无法实现的收益和控制。

　　渐进明细。随着信息越来越多、 估算越来越准确， 而不断提高项目管理计划的详细程度的迭代过程。

　　项目。为创造独特的产品、 服务或结果而进行的临时性工作。

　　项目简介。项目的目标、 可交付物和过程的高层级概述。

　　项目日历。表明进度活动的可用工作日和工作班次的日历。

　　项目章程。由项目启动者或发起人发布的， 正式批准项目成立， 并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。

　　项目治理。用于指导项目管理活动的框架、 功能和过程， 从而创造独特的产品、 服务或结果以满足组织、 战略和运营目的。

　　项目负责人。通常通过精心策划项目工作， 帮助项目团队实现项目目标的人员。 参见“项目经理” 。

　　项目生命周期。项目从开始到结束所经历的一系列阶段。项目管理。将知识、 技能、 工具与技术应用于项目活动， 以满足项目的需求。项目管理知识体系 (PMBOK)。描述项目管理专业范围内的知识的术语。

　　项目管理办公室 (PMO)。对与项目相关的治理过程进行标准化， 并促进资源、 方法论、 工具和技术共享的一种管理架构。

　　项目管理计划。描述如何执行、 监控和结束项目的文件。

　　项目管理过程组。项目管理输入、 工具和技术以及输出的逻辑分组。 项目管理过程组包括启动过程组、 规划过程组、 执行过程组、 监控过程组和收尾过程组。

　　项目管理团队。直接参与项目管理活动的项目团队成员。

　　项目经理。由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。参见“项目负责人” 。

　　项目阶段。一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付物的完成为结束。

　　项目审查。一种在过程或项目结束时开展的活动，旨在评估状态、评估所交付的价值，并确定项目是否已准备好进入下一个阶段或移交至运营阶段。

　　项目进度计划。进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和资源等信息。

　　项目进度网络图。表示项目进度活动之间逻辑关系的图形。

　　项目范围。为交付具有规定特性与功能的产品、服务或结果而必须完成的工作。

　　项目范围说明书。对项目范围、主要可交付物和除外责任的描述。

　　项目团队。执行项目工作，以实现项目目标的一组人员。

　　项目愿景说明书。对项目的简要、高层级描述，介绍了项目的目的，并激励团队为项目做出贡献。

　　项目工作绩效域。针对与建立项目过程、管理实物资源和营造学习环境相关的活动和功能的绩效域。

　　原型。用于在实际制造预期产品之前获得关于该产品的早期反馈的实用模型。质量。一系列内在特征满足需求的程度。

　　质量管理计划。项目或项目集管理计划的组件，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。

　　质量度量指标。对项目或产品属性及其测量方式的描述。

　　质量政策。组织实施质量管理体系时应遵循的一套基本原则。

　　质量报告。用于报告质量管理问题、纠正措施建议，以及在质量控制活动中所发现的其他情况的一种项目文件，其中也可以包括对过程、项目和产品改进的建议。

　　登记册。关于项目逐步演进方面（例如风险、干系人或缺陷）常规条目的书面记录。

　　回归分析。通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系的一种分析方法。

　　法规。政府机构规定的要求。 这些要求可以确立产品、 过程或服务的特征， 包括政府强制遵守的相关管理规定。

　　相对估算。用于针对类似相关工作的估算方法， 这些估算源自在考虑人力投入、 复杂性和不确定性的基础上进行的对比。

　　发布。一个/多个产品的一个或多个组件， 预期这些组件将同时投入生产。

　　发布计划。设定对跨多个迭代交付的日期、 特性和/或成果预期的计划。

　　发布规划。确定发布或改变产品、 可交付物或价值增量的高层级计划的过程。

　　报告。一种正式的信息记录或摘要。

　　需求。为满足业需要， 某个产品、 服务或结果必须达到的条件或具备的能力。

　　需求文件。产品需求和其他产品信息的记录， 以及用来记录并加以管理的任何信息。

　　需求管理计划。项目或项目集管理计划的组件， 描述将如何分析、 记录和管理需求。

　　需求跟踪矩阵。把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付物的一种表格。

　　储备。项目管理计划中预先的准备， 旨在减轻成本和/或进度风险；前面经常有一个修饰语（例如管理储备、应急储备） ， 以便进一步说明要减轻哪些类型的风险。

　　储备分析。一种用于评估项目风险量以及进度和预算储备的方法， 以确定这些储备是否足以应对剩余风险。

　　资源分解结构。资源依类别和类型的层级展现。

　　资源管理计划。项目管理计划的一个组件， 描述如何获取、 分配、 监督和控制项目资源。

　　职责。可在项目管理计划中进行委派的任务， 接受委派的资源负有按要求完成任务的义务。

　　责任分配矩阵 (RAM)。一种展示项目资源在各个工作包中的任务分配的表格。

　　结果。实施项目管理过程和活动所产生的输出。 参见“可交付物” 。

　　回顾会议。定期举行的研讨会， 参会者探讨其工作和结果， 以便改进过程和产品。

　　返工。为了使有缺陷或非一致性的组件达到要求或符合规范而采取的行动。

　　风险。一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。

　　风险接受。一种风险应对策略，项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施，除非风险真的发生。

　　风险调整待办事项列表。包含产品所需工作，以及应对威胁和机会的行动的待办事项列表。

　　风险偏好。为了预期的回报，组织或个人愿意接受不确定性的程度。

　　风险规避。一种风险应对策略，项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影响。

　　风险分解结构 (RBS)。对潜在风险来源的一种层级图示。

　　风险提高。一种风险应对策略，项目团队采取行动提升机会出现的概率或扩大机会产生的影响。

　　风险上报。一种风险应对策略，即团队认为风险超出了自身可影响的范围，并将风险责任转移到能更有效管理风险的组织中的更高层。

　　风险开拓。一种风险应对策略，项目团队采取行动以确保机会出现。

　　风险敞口。在某个项目、项目集或项目组合中的任一时点，对所有风险的潜在影响做出的总体测量。

　　风险管理计划。项目、项目集或项目组合管理计划的组件，说明风险管理活动将如何结构化安排与实施。

　　风险减轻。一种风险应对策略，项目团队采取行动以降低威胁发生的概率或减少威胁造成的影响。

　　风险登记册。记录风险管理过程输出的存储文件。

　　风险报告。一份项目文档，汇总了有关各个项目风险和整体项目风险级别的信息。

　　风险审查。分析现有风险的状态并识别新风险的过程。也称为“风险重估”。

　　风险分享。一种风险应对策略，项目团队将机会的责任分配给最能为项目获得收益的第三方。

　　风险临界值。针对目标可接受的偏差范围的测量指标，可反映组织和干系人的风险偏好。另请参见“风险偏好” 。

　　风险转移。一种风险应对策略，项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方。

　　路线图。描述里程碑、重要事件、审查活动和决策点等事项的高层级时间线。

　　角色。项目团队成员必须履行的、 已明确定义的职责， 如测试、 归档、 检查、 编码等。

　　滚动式规划。一种用迭代方法进行的规划， 对近期要完成的工作进行详细规划， 对远期工作只做粗略规划。

　　根本原因分析。确定引起偏差、 缺陷或风险的根本原因的一种分析方法。

　　散点图。一种展示两个变量之间关系的图形。进度计划。见“项目进度计划” 。

　　进度基准。经过批准的进度模型， 能够通过正式的变更控制程序进行变更， 并被用作与实际结果进行比较的依据。

　　进度压缩。在不缩小项目范围的前提下缩短进度工期的方法。

　　进度预测。根据测算进度时已有的信息和知识， 对项目未来的情况和事件所进行的估算或预计。

　　进度管理计划。项目或项目集管理计划的组件， 为编制、 监督和控制项目进度建立准则并确定活动。

　　进度模型。项目活动执行计划的一种表现形式， 其中包含持续时间、 依赖关系和其他规划信息， 用以生成项目进度计划及其他进度工件。

　　进度绩效指数 (SPI)。测量进度效率的一种指标， 表示为挣值与计划价值之比。进度偏差 (SV)。测量进度绩效的一种指标， 表示为挣值与计划价值之差。

　　范围。项目所提供的产品、 服务和结果的总和。 参见“项目范围” 和“产品范围” 。

　　范围基准。经过批准的范围说明书、 工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典， 能够通过正式的变更控制程序进行变更， 并被用作与实际结果进行比较的依据。

　　范围蔓延。没有对时间、 成本和资源做相应调整， 就进行的未经控制的产品或项目范围的扩大。

　　范围管理计划。项目或项目集管理计划的组件， 描述将如何定义、 制定、 监督、 控制和确认项目范围。

　　S 曲线。显示特定时段内累积成本的图形。

　　自组织团队。员工在必要时担任领导职责， 以实现团队目标的跨职能团队。

　　敏感性分析。一种定量风险分析方法， 将项目成果的变化与定量风险分析模型中输入的变化建立关联，从而确定对项目成果产生最大潜在影响的单个项目风险或其他不确定性来源。

　　服务型领导（Servant Leadership）。通过聚焦于了解并满足团队成员的需要及其发展情况来领导团队，以便实现尽可能最高的团队绩效的实践。

　　模拟。一种分析方法，通过建立模型，来综合分析各种不确定性因素，评估这些因素对目标的潜在影响。

　　单点估算。一种估算方法，涉及使用数据来计算一个可反映最佳估算的值。

　　规格。对需要满足的需求和所需基本特征的准确表述。

　　发起人。为项目、项目集或项目组合提供资源和支持，并负责为成功创造条件的个人或团体。

　　冲刺。项目中的一个短时段，可用的且潜在可发布的增量产品会在该时段内生产出来。参见“迭代” 。

　　干系人。能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受它们的决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。

　　干系人分析。通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益的一种方法。

　　干系人参与度评估矩阵。将干系人当前的与期望的参与程度进行比较的一种矩阵。

　　干系人参与计划。项目管理计划的一个组件，为促进干系人有效参与项目或项目集决策和执行而规定所需的策略和行动。

　　干系人绩效域。针对与干系人相关的活动和功能的绩效域。

　　干系人登记册。包含项目干系人信息（如项目干系人评估和分类）的项目文件。

　　标准。基于职权、惯例或共识而建立，并用作模型或范例的文件。

　　工作说明书 (SOW)。对项目需交付的产品、服务或结果的叙述性说明。

　　状态会议。定期举行的会议，旨在交流和分析项目当前进展情况及其绩效方面的信息。

　　状态报告。关于项目当前状态的报告。

　　指导委员会。由高层级干系人组成的咨询机构，为项目团队提供指导和支持，并做出项目团队权限以外的决策。

　　故事地图。一种既定产品所应具备的所有特性和功能的可视化模型，旨在使团队对其所创建的产品及创建原因有整体了解。

　　故事点。用于估算实施某个用户故事所需相对人力投入量的单位。

　　战略计划。一种高层级文件， 可说明组织的愿景、 使命以及实现使命和愿景（包括在该文件所涵盖期间实现的特定目的和目标） 所采用的方法。

　　战略工件。在项目开始前或开始时创建的文件， 涉及与项目有关的战略、 商业或高层级信息。

　　蜂拥模式 (Swarm)。多名团队成员共同聚焦于解决具体问题或任务时所采用的方法。

　　SWOT 分析。对一个组织、 项目或选项的优势、 劣势、 机会和威胁的分析。

　　隐性知识。难以明确表达和分享的个人知识， 如信念、 经验和洞察。裁剪。对有关项目管理方法、 治理和过程做出深思熟虑的调整， 使之更适合特定环境和当前任务。

　　任务板。所规划工作进度的可视化表示， 使每个人都能看到各项任务的状态。

　　团队章程。记录团队价值观、 共识和工作指南的文件， 并对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。

　　团队绩效域。针对与负责提供可实现业务成果的项目交付物相关的活动和功能的绩效域。

　　技术绩效测量指标。技术绩效可以计量的测量指标， 用于确保系统组件符合技术要求。

　　模板。一种固定格式的、 已部分完成的文件， 为收集、 组织和呈现信息与数据提供确定的结构。

　　测试计划。描述将被测试的可交付物、 将进行的测试以及在测试中使用的过程的文件。

　　威胁。对项目的一个或多个目标产生负面影响的风险。

　　临界值。针对可测量的项目变量而预先确定的一个限值， 一旦达到此限值就需要采取相应行动。

　　产量。通过某一过程产出的物件的数量。

　　产量图。显示一定时间内验收的可交付物数量的图形。

　　工料合同 (T&M)。兼具成本补偿和总价合同特征的一种混合的合同类型。

　　时间盒。较短的固定时间段， 工作将在其间完成。

　　公差。对质量要求可接受的变动范围的定量描述。

　　趋势分析。根据历史数据并利用数学模型，预测未来成果的一种分析方法。

　　三重底线。通过从利润、人员和全球环境的视角评估公司的底线，考虑开展业务的全部成本的框架。

　　不确定性。缺乏对问题、事件、要遵循的路径或要追求的解决方案的理解和认识。

　　不确定性绩效域。针对与风险和不确定性相关的活动和功能的绩效域。

　　用例。一种工件，可以描述并探讨用户如何与系统交互以实现特定目标。

　　用户故事。简要描述针对特定用户的成果，而且确保可以通过对话澄清细节。

　　确认。对产品、服务或结果能够满足客户和其他已识别干系人需求的保证。参见“核实” 。

　　价值。某种事物的作用、重要性或实用性。

　　价值交付办公室 (VDO)。一种项目交付支持结构，侧重于教练团队，在整个组织内培养敏捷技能和能力，以及辅导发起人和产品负责人更有效地承担这些角色。

　　价值交付系统。旨在建立、维持和/或使组织得到发展的一系列战略业务活动。

　　价值主张。组织告知客户其产品或服务的价值。

　　价值流图。用来显示某一过程中的关键步骤以及用于识别浪费的各个步骤所花费的时间。

　　价值流图法。一种精益企业的方法，用于记载、分析和改进为客户生产产品或提供服务所需信息或材料的流动情况。

　　虚荣指标。似乎会显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。

　　偏差。对已知基准或预期值的偏离量。

　　偏差分析。确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种方法。

　　完工偏差 (VAC)。对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差。

　　速度。团队生产率的测量指标，团队在预先定义的时间间隔内按该生产率生产、确认和接受可交付物。

　　速度图。一个图表，可跟踪在预先定义的时间间隔内生产、确认和接受可交付物的速度。

　　核实。关于产品、服务或结果是否符合法规、需求、规格或强制条件的评估。另请参见“确认” 。

　　虚拟团队。在不同地点工作但具有共同目标的人群，他们主要通过电话和其他电子通信方式彼此互动。

　　愿景陈述。对产品期望（例如目标市场、用户、主要收益以及与市场上其他产品相比所具有的差异化）的综合、高层级描述。

　　可视化数据和信息。以图表、图形、矩阵和示意图等可视化格式组织和呈现数据和信息的工件。

　　客户声音。一种规划方法，通过在项目产品开发的每个阶段，把客户需求转变成适当的技术要求，以提供真正反映客户需求的产品、服务和结果。

　　易变性。快速且不可预测的变化的可能性。

　　浪费。消耗资源和/或时间但不会增加价值的活动。

　　WBS 词典。针对工作分解结构中的每个组件，详细描述可交付物、活动和进度信息的文件。

　　假设情景分析。对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响的过程。

　　宽带德尔菲。一种估算方法，主题专家会单独进行多轮估算，每轮估算之后进行团队讨论，直至达成共识。

　　工作分解结构 (WBS)。对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付物，而需要实施的全部工作范围的层级分解。

　　工作包。工作分解结构最底层的工作，针对这些工作来估算并管理成本和持续时间。