PMBOK7(十四):模型、方法和工件

1、概述

  术语定义:

模型
模型是解释过程、框架或现象的一种思考策略
方法
获得成果、输出、结果或项目可交付物的方式
工件
工件可以是模板、文件、输出或项目可交付物

  在项目绩效域中,对执行工作所使用的模型和方法如何裁剪。也会针对项目、内部环境和外部环境而对可交付物和工件进行裁剪。

 0

  项目团队应避免使用以下的任何内容:

  重复或增加不必要的工作;

  对项目团队及其干系人毫无用处;

  产生错误或误导性信息;

  满足个人需要而非项目团队的需要。

2、常用模型

  模型是反映现实情况的小规模、简化的视图,可呈现优化工作过程和人力投入的场景、策略或方法。它有助于解释事物在现实世界中的运作原理,还可以塑造行为并指向解决问题或满足需要的方法。

2.1、情景领导力模型

  领导力模型中的一种,情境领导力模型描述了裁剪领导者的领导风格以满足个人和项目团队需要的方法。以下是情境领导力模型的两个示例。

2.1.1、Ken Blanchard情景领导力

  Ken Blanchard 的情境领导力II 通过将胜任力和承诺作为两大主要变量来测量项目团队成员的发展情况。胜任力是能力、知识和技能的组合。承诺涉及个人具有的信心和动机。

  随着个人的胜任力和承诺不断演变,领导风格会经历从指导到教练到支持再到授权的变化,以满足个人的需要。

2.1.2、OSCAR模型

  OSCAR 教练和辅导模型,可帮助个人调整其教练或领导风格,以便为已有发展行动计划的个人提供支持。此模型涉及五个促成因素:

成果
成果确定了个人的长期目标以及每次交流会议后的期望结果
情境
情境可促成就相关内容展开对话,如项目团队成员的当前技能、能力和知识水平、人员为何处于该水平以及该水平如何影响个人的绩效和同伴关系
选择/后果
选择和/或后果确定了实现预期成果的所有潜在途径以及每种选择的后果,以便个人可以选择实现其长期目标的可行途径
行动
在特定时限内,行动是指个人通过专注于眼前和可实现目标,以致力于具体改进的措施
评审
定期举行会议可提供支持,并有助于确保个人保持积极状态和正确方向。

2.2、沟通模型

  项目的成功取决于有效的沟通。沟通模型展示了与以下内容相关的概念:发送者和接收者的参照框架如何影响沟通的有效性,沟通媒介如何影响沟通的有效性,以及最终用户期望与现实之间的脱节类型。

2.2.1、跨文化沟通

  信息本身及其传输方式受发送者当前的知识、经验、语言、思维和沟通风格、模式化观念以及与接收者的关系所影响。

  接收者的知识、经验、语言、思维和沟通风格、模式化观念以及与发出者的关系将影响信息的解读方式。

2.2.2、沟通渠道的有效性

  丰富性与通过一种媒介传输的知识量有关。媒介丰富性是多种特征的函数,包括以下方面的能力:同时处理多个信息提示; 促进快速反馈; 确立个人关注点; 使用自然语言。

  沟通的丰富性可使广泛频谱的信息得到快速传输。

2.2.3、执行鸿沟和评估鸿沟

  执行鸿沟描述为某一项目与人们所期望的行为相符的程度。换言之,执行鸿沟是用户意图去做的与该项目使其能做的,或支持其去做的事情之间的差别。

  评估鸿沟是一个项目支持用户发现如何解读该项目并与之有效互动的程度。

2.3、激励模型

  了解能激励项目团队成员和其他干系人的因素,有助于对向个人提供的奖励进行裁剪,从而促使他们更有效地参与。

2.3.1、保健因素和激励因素

  激励因素包括与工作内容相关的事项,例如成就、成长和进步。激励因素不足会导致没有满意,充分的激励因素会促成满意。

  工作相关的保健因素,例如公司政策、薪资和物理环境。如果保健因素不足,就会导致不满意。

2.3.2、内在动机和外在动机

  外在动机,薪资等外在奖励。

  内在激励因素的持续时间更长、效果更好,三种内在动机:自主、专精和目的。

自主
指引自己生活的愿望。这与确定如何、在何处和何时完成工作的能力是一致的。自主包括灵活的工作时间、在家工作以及自我选择和自我管理的项目团队
专精
能够有所提高和表现出色。出色地开展工作、学习和实现目标是专精的几个方面
目的
能产生影响的需要。了解项目愿景以及工作如何有助于实现这一愿景,可使人们感觉自己正在产生影响

2.3.3、需要理论

  所有人都是由成就需要、权力需要和归属需要驱动的。

成就
受成就(例如实现目标)激励的人,能被具有挑战性但合理性的活动和工作所激励。
权力
受权力激励的人喜欢组织、激励和领导他人。他们被增加的职责所激励。
归属
受归属激励的人会寻求认可和归属感。他们能被成为团队一员所激励。

2.3.4、X理论、Y理论和Z理论

  X 理论模型和 Y 理论模型,它们代表着一系列员工激励和相应的管理风格。

X 理论
假设个人之所以工作,完全是为了获得收入。他们没有什么抱负,也不以目标为导向。
激励这些人的相应管理风格是一种亲自动手和自上而下的方法。这种管理风格通常出现在生产或劳动密集型环境中,或者出现于存在多层级管理的环境中。
Y 理论
假设个人有将工作做好的内在动机。
管理风格具有更加个性化的教练特点。管理者鼓励创造和讨论。这种管理风格经常出现于富有创造性的环境和知识工作者的环境。
Z 理论
在工作中,个人的动机是自我实现、价值观和更强的使命感。在这种情境下,最佳的管理风格是一种可培养洞察力、具有意义的管理风格

  Z 理论侧重于通过创造关注员工及其家人福利的终身工作来激励员工。这种管理方式旨在提高生产率、士气和满意度。

2.4、变革模型

  管理变革需要考虑如何从当前状态过渡到未来所期望的状态。有许多模型描述了成功的变革管理所必需的活动。

2.4.1、组织变革管理

  迭代模型,基于一系列变革管理模型中的常见要素。该框架有通过一系列反馈闭环相互关联的五个要素:

启动变革
侧重于确定理由,以帮助人们了解为什么需要变革以及如何使未来状态变得更好。
规划变革
确定活动有助于人们为从当前状态过渡到未来状态做好准备。
实施变革
该迭代要素侧重于表明未来状态的能力,进行检查以确保这些能力能够产生预期影响,并作为应对措施进行必要的改进或调整。
管理过渡
该要素会考虑如何应对与未来状态实现后可能出现的变革相关的需要。
维持变革
该要素旨在确保新的能力能够得以保持,而以前的过程或行为得以停止。

2.4.2、ADKAR模型

模型重点关注个人在适应变革时所经历的五个连续步骤:

  第 1 步:认知。此步骤确定了为什么需要进行变革。

  第 2 步:渴望。一旦人们知道为什么需要进行变革,就需要有参与和支持变更的渴望。

  第 3 步:知识。人们需要了解如何进行变革。这包括了解新的过程和体系,以及新的角色和职责。知识可以通过培训和教育来传授。

  第 4 步:能力。在这一步骤中,知识来自于动手实践,以及根据需要获得专业知识和帮助。

  第 5 步:巩固。巩固可为维持变革提供支持。这可以包括奖励、认可、反馈和测量。

2.4.3、领导变革八步法

  面向转型组织的领导变革八步法。这是一种自上而下的方法,在这种方法中,变革的需要和方法源于组织的最高层,然后通过组织的管理层向下传达给变革接收者。

这八个步骤是:

  第 1 步:营造紧迫感。确定推动变革需要的潜在威胁和机会。

  第 2 步:组建强大的联盟。确定变革领导者。变革领导者未必是组织的领导者。变革领导者应该是具有影响力的人,他们的角色、专业知识、社会和政治重要性各不相同。

  第 3 步:创建变革愿景。确定对变革至关重要的价值观。然后创建简短的愿景陈述,以对变革进行概述。接下来,确定实现愿景的策略。

  第 4 步:沟通愿景。在整个变革过程中沟通愿景。并在组织的各个方面应用该愿景。高层管理人员和变革联盟应始终如一地沟通愿景,并说明变革的紧迫性和收益。

  第 5 步:清除障碍。所有变革都有障碍。障碍有时是过时的流程,有时源于组织结构,有时是抗拒变革的人。不管怎样,所有障碍都需要解决。

  第 6 步:创造短期成果。确定可快速且容易取得的成果,为变革提供动力和支持。

  第 7 步:促进深入变革。取得短期成果后,组织需要确立持续改进的目标。

  第 8 步:巩固企业文化中的变革。确保变革更深层次融入文化:继续沟通愿景,讲述成功故事,认可组织中体现变革和赋予变革权力的人,并继续为变革联盟提供支持。

2.4.4、Virginia Satir 变革模型

  该模型展示了人们如何经历和应对变革。其目的是帮助项目团队成员了解他们的感受,并使他们能够更高效地实施变革。

因循守旧
初始阶段对所有事情都感到熟悉,所有事情都可以归类为“一切照旧”。
外部干扰
在该时段发生了改变现状的事情。
混乱
处于陌生的领域。走出了舒适区,绩效下降到最低水平。
混乱能让人们富有创造力。
思想转变
提出有助于他们了解情况的想法,开始发现如何找到摆脱混乱的办法并应对新的现实,然后工作绩效开始提高。
整合和实践
尝试实施新的想法或行为。可能会有挫折和一段时间的反复试验,但最终会了解哪些有效和哪些无效,这将提高绩效。
进入新常态
习惯了新的环境,绩效稳定,最终新的现状成为正常的工作方式。

2.4.5、转变模型

  转变模型可让人们了解组织变革发生时个人的心理状况。

  该模型区分了变革和转变。变革是情境性的,无论人们能否完成转变,都会发生变革。转变是一个心理过程,人们逐渐接受新情况的细节以及随之发生的变革。

  该模型识别了与变革相关的三个转变阶段:

结束、失去、放手
在这一阶段引入。它通常与恐惧、愤怒、沮丧、不确定性、否认和对变革的抵制有关。
中间区域
变革会在这一阶段发生。在某些情况下,人们可能会对变革感到沮丧、不满、困惑和焦虑。随着人们学习新的工作方法,生产率可能会下降。
新的开始
接受甚至拥抱变革。越来越擅长新的技能和工作方式。愿意学习,并因变革而充满活力。

2.5、复杂性模型

  项目处于模糊的状态,需要多个系统之间进行交互,成果往往不确定。复杂性是一项需要应对的挑战。

2.5.1、Cynefin框架

Cynefin 框架是一个概念性框架,用于诊断因果关系,以此辅助决策。该框架提供了五个问题和决策背景:

  ▶ 若是显而易见且较为直接的因果关系,则运用最佳实践来做出决策。

  ▶ 若是一组已知的未知因素,或者存在多种正确答案,关系就会比较错综复杂。在这些情况下,最好的办法是评估事实、分析情况并应用良好实践。

  ▶ 复杂的关系中包括未知的未知因素。没有明显的原因与结果,也没有明显的正确答案。在复杂的环境中,人们应该探测环境、感知情况并以行动予以响应。这种风格采用了新兴的实践;随着复杂环境针对多种刺激因素做出反应而发生变化,以及曾经有效的做法可能在下次不再奏效,这些新兴的实践允许反复进行“探测—感知—响应”这一循环。

  ▶ 在混乱的环境中,原因与结果并不明确。对于情况过于迷惑,光是等待无法了解情况。在这些情况下,第一步是采取行动,尽力稳定局面,然后感知到某处存在稳定性,并采取措施使混乱局面过渡到复杂局面。

  ▶ 无序的关系缺乏明确性,可能需要将其分解为较小的部分,而这些部分的背景与上述四个背景中的某个有联系。

2.5.2、Stacey矩阵

  Stacey矩阵从两个维度来确定项目的相对复杂性:1、针对可交付物的需求的相对不确定性;2、将用于创建可交付物的技术的相对不确定性。

  基于这两个维度的相对不确定性,项目被分为简单型、繁杂型、复杂型或混乱型。复杂程度是影响项目裁剪方法和实践的一个因素。

2.6、项目团队发展模型

  了解团队在发展过程中所处的阶段有助于项目经理为项目团队及其成长提供支持。

2.6.1、塔克曼阶梯

  塔克曼阶梯理论将团队发展的阶段表述为形成阶段、震荡阶段、规范阶段和成熟阶段、解散阶段。

形成阶段
项目团队成员首先聚到一起
震荡阶段
项目团队成员会运用各种方法谋取在团队中的地位
规范阶段
项目团队开始作为一个集体运行
成熟阶段
项目团队高效运行。这是成熟的项目团队阶段。
合作一段时间的项目团队能够产生协同效应。通过合作,项目团队成员可以完成更多工作,并生产出高质量的产品。
解散阶段
项目团队完成工作,然后解散,去处理其他事务

  该模型中的项目团队文化开始于形成阶段,并会在其余的发展阶段不断演进。虽然此模型显示了一个线性进展的过程,但项目团队可能会在这些阶段之间来回反复。

  并非所有项目团队都能达到成熟阶段,有些甚至无法达到规范阶段。

2.6.2、团队绩效模型

团队绩效模型,共有七个步骤。第 1 步至第 4 步描述了建立项目团队过程中的各个阶段,第 5 步至第 7 步则涵盖了项目团队的可持续性和绩效。

  第 1 步:确定方向。“确定方向”回答了为什么这个问题。在这一阶段,项目团队会了解项目的目的和使命。这通常发生在开工会议上,或者会记录在商业论证、项目章程或精益创业画布中。

  第 2 步:建立信任。“建立信任”回答了谁这个问题。这一阶段阐明了谁会加入项目团队以及每个人会带来什么样的技能和能力。它还可以包括关于可能未加入项目团队但对项目团队有影响的关键干系人的信  息。

  第 3 步:澄清目标。“澄清目标”回答了什么这个问题。在这一阶段,项目团队详细阐述了高层级的项目信息。这可能包括进一步了解干系人的期望、需求、假设条件和可交付物的验收标准。

  第 4 步:承诺。“承诺”解决了如何这个问题。在这一阶段,项目团队开始定义实现目标的计划。这可以包括里程碑进度计划、发布计划、高层级预算、资源需求等。

  第 5 步:实施。高层级计划会分解为更详细的层级,例如详细的进度计划或待办事项列表。项目团队开始共同努力生成可交付物。

  第 6 步:高绩效。项目团队合作一段时间后,项目团队成员的绩效达到了很高的水平。他们可以很好地协同工作,无需太多监督,并且项目团队会产生协同效应。

  第 7 步:重新开始。“重新开始”是应对项目团队或项目变更的阶段。可交付物、干系人、环境、项目团队领导或团队成员资格可能会发生变化。这会使项目团队考虑过去的行为和行动是否仍然足够,或者团队是否需要返回到以前的某一阶段,以重新设立期望和合作方式。

2.7、其他模型

2.7.1、冲突模型

  冲突分为健康的冲突和不健康的冲突。

  健康的冲突,对事不对人,可以增强项目团队成员之间的信任度,加深他们对成果的承诺。

  不健康的冲突,可能会导致不满、缺乏信任以及士气和积极性下降。

  通过重点关注个人之间的相对权力和维持良好关系的愿望,总结了以下六种解决冲突的方法:

面对/解决问题
将冲突视为要解决的问题。当冲突双方之间的关系很重要,并且每一方都对另一方解决问题的能力有信心时,就会采用这种解决冲突的方法。
合作
合作的目标是了解各种观点,从多个角度看待事情。当参与者之间已建立信任并且有时间达成共识时,这是一种有效的方法。
妥协
在某些冲突中,各方都不会完全满意。在这些情况下,寻求妥协是最佳方法。
妥协涉及给予和接受的意愿,当涉事各方拥有平等的“权力”时,通常就会采用这种方法。
缓和/包容
当实现总体目标比分歧更重要时,缓和和包容是有用的方式。
这种方法可使各方之间关系保持和谐,并产生善意。当个人的相对职权或权力存在差异时,也会使用这种方法。
强迫
在没有足够的时间进行合作或解决问题时,会使用强迫这种方法。在这种情况下,一方会强迫另一方接受自己的意愿。
如果存在需要立即解决的健康和安全方面的冲突,则可以采用强迫这种方法。
撤退/回避
有时问题会自行消失,有时讨论会变得激烈,对此人们需要一个冷静期。在这两种情况下,撤退是适当的方法。

2.7.2、谈判

“双赢思维”原则适用于所有互动场景,而不仅仅适用于谈判,但此处是以谈判为背景进行阐述。在谈判中,可能会有不同的结果:

双赢
最佳结果,每个人都对此感到满意
赢-输/输-赢
描述了一种竞争观点,即为了赢得谈判,而其他人会输掉谈判
双输
但当竞争压过合作时,就会出现这种结果。在这种情况下,每个人的结局会变得更糟。

双赢出现的前提:

个性
参与的各方都很成熟,表现出正直,并且都认为每个人都有足够的价值
信任
双方相互信任,就如何运作达成一致意见,并勇于担责
方法
各方都愿意从对方的角度看待当前情形。各方共同努力识别关键的问题和顾虑。
确定了可接受的解决方案,并确定了实现可接受解决方案的选项。

2.7.3、规划

  该模型比较了为降低风险而制定计划所投入的时间和精力,包括与过度规划相关的延迟和其他成本。通过花费更多时间提前规划,许多项目可以减少不确定性、疏忽和返工。

  该模型旨在帮助确定最佳的规划投入量,有时称为“最佳结合点”(sweet spot)。每个项目的最佳结合点各不相同,总体而言,规划投入量多少为宜没有正确答案。

  这一模型表明,如果超过一定的限度,额外的规划会适得其反。

2.7.4、过程组

  项目管理过程可以按逻辑分组,分为项目管理输入、工具和技术以及输出,为了满足组织、干系人和项目的需要会对它们进行裁剪。

1、过程组与项目阶段的区别

  过程组不是项目阶段。

  在项目生命周期的每个阶段内,各个过程组会相互作用。所有这些过程都有可能在一个阶段内发生。在一个阶段或生命周期内,各个过程可能会迭代发生。过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需要而有所不同

2、过程组

五大过程组详情:

启动
定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程
规划
明确项目范围,完善目标,为实现目标制定行动方案的一组过程
执行
完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目需求的一组过程
监控
跟踪、审查和调整项目进展与绩效的一组过程,该过程识别任何计划需要变更的领域,并启动相应变更
收尾
正式完成或结束项目、阶段或合同时所执行的过程

  在基于过程的方法中,一个过程的输出通常成为另一个过程的输入,或者成为项目或项目阶段的可交付物。例如,在规划过程组中生成的项目管理计划和项目文档(例如风险登记册、假设日志等)是执行过程组的输入,在执行过程组中会对相关工件进行更新。

2.7.5、凸显模型

  凸显模型与干系人有关。

  根据以下三个变量对干系人的身份进行表示:施加影响的权力、干系人与项目之间关系的合法性,以及干系人要求参与项目的紧急程度。

3、跨绩效应用的模型

  每个绩效域可能使用的模型映射:

 

4、常用方法

  方法是获得成果、输出、结果或项目可交付物的方式。描述的方法的示例,通常用于支持项目工作。

4.1、数据收集和分析

  数据收集和分析是为了加深对某种情况的了解而收集、评定和评估数据和信息的方法。

  数据收集和分析方法通常用于为决策提供依据。常用的分析方法如下:

备选方案分析
用于评估已识别选项,以便选择哪种选项或方法来执行项目工作
假设和制约因素分析
假设条件是没有证据或证明即被认为正确、真实或确定的因素。
制约因素是对项目、项目集、项目组合或过程的执行有影响的限制性因素。
确保将假设条件和制约因素整合进项目计划和文件,并且使它们之间保持一致性。
标杆对照
将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的产品、过程和做法进行比较,这种比较可识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据。
商业合理性分析方法
与授权项目或决策有关,或与证明项目或决策的合理性有关。分析的成果经常用于商业论证,以证明开展项目具有合理性:
▹ 投资回报率 (ROI)。 投资回报是初始投资的回报百分率,计算方法是先计算出所有净收益的预计平均值,然后用该预计平均值除以初始成本。
▹ 投资回收期。 投资回收期是收回投资所需的时间,通常以月或年为单位。
▹ 内部收益率 (IRR)。内部收益率是使所有现金流入的净现值 (NPV) 等于零的折现率。
▹ 净现值 (NPV)。净现值是预期收益的未来价值表示为在投资时这些收益的价值。净现值会考虑当前和未来的成本和收益以及通货膨胀。
▹ 成本效益分析成本效益分析。比较项目成本与其带来的收益的财务分析方法。
核查表
在收集数据时用作核对清单的计数表格。可用于收集数据并将其分为多个类别。
质量成本
质量成本包括在整个产品生命周期所产生的以下所有成本,即:为预防产品或服务不符合要求而进行的投资,为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本,以及因产品或服务未达到要求而带来的损失。
决策树分析
一种图形和计算方法,用来评估与一个决策相关的多个选项在不确定情形下的可能后果。
决策树可以使用从预期货币价值分析中生成的信息来填充决策树的各个分支。
挣值分析
使用一组与范围、进度和成本相关的测量指标,以确定项目的成本和进度绩效。
预期货币价值 (EMV)
以货币形式表示的成果估算价值。
用于对不确定性(如风险)的价值进行量化,或对不一定等同的备选方案的价值进行比较。
计算方法是将事件发生的概率与事件发生时的经济影响相乘。
预测
根据已有的信息和知识,对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。
定性预测法使用主题专家的意见和判断。
定量预测法使用模型,即用过去的信息预测未来的绩效。
因果预测或经济预测(如回归分析)确定了可对未来结果产生重大影响的变量。
影响图
对变量与成果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示。
生命周期评估
用于评价产品、过程或系统的总体环境影响的工具。
包括生成项目可交付物的所有方面,即从可交付物中使用的材料来源到其分配和最终处置。
自制或外购分析
收集和整理有关产品需求的数据,并对诸如采购产品与内部制造产品等可选的备选方案进行分析的过程。
概率和影响矩阵
概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的一种表格。
过程分析
对开展活动的步骤和程序的系统性审查。
回归分析
通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果,以建立数学或统计关系的一种分析技术。
储备分析
用于评估项目风险数量以及进度和预算的储备量的方法,以确定这些储备是否足以应对剩余风险。
有助于将风险降低到可接受的水平。
根本原因分析
用于确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。
敏感性分析
旨在将项目成果的变化与定量风险分析模型中要素的变化建立关联,来确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目成果的潜在影响最大。
模拟
通过模型来表明各种不确定性因素的综合影响,从而评估这些因素对目标的潜在影响。
蒙特卡洛模拟是一种使用计算机模型的多次迭代来识别风险和不确定性的潜在影响的方法,以发现可能因某一决定或做法导致的一系列成果的概率分布情况。
干系人分析
通过系统收集和分析与干系人有关的各种定量与定性信息,来确定在整个项目期间应该考虑哪些人的利益。
SWOT 分析
对一个组织、项目或方案的优势、劣势、机会和威胁进行评估。
趋势分析
利用数学模型,根据历史数据预测未来结果。
价值流图
一种精益企业的方法,用于记载、分析和改进为客户生产产品或提供服务所需信息流或物流。
偏差分析
用于确定实际绩效与基准的差异程度及原因。
假设情景分析
对各种情景进行评估,预测它们对项目目标的影响。

4.2、估算

  估算方法用于对某一项目的工作、时间或成本进行近似估算。

亲和分组
亲和分组涉及根据相似程度将各项内容归入类似的类别或组合。
常见的亲和分组包括T 恤尺码和斐波纳契数列。
类比估算
使用相似活动或项目的历史数据,来评估某一活动或项目的持续时间或成本。
功能点
对信息系统中业务功能数量的估算。功能点用于计算软件系统的功能规模测量 (FSM)。
多点估算
当单个活动估算存在不确定性时,多点估算通过应用乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值来评估成本或工期。
参数估算
基于历史数据和项目参数,使用某种算法来计算成本或持续时间。
相对估算
可用于创建估算,这些估算源自在考虑人力投入、复杂性和不确定性的基础上针对类似工作进行的对比。
故事点是相对估算中使用的一种常见的无单位的测量方法。
单点估算
单点估算涉及使用数据来计算一个可反映最佳估算的值。
故事点估算
分配项目团队成员实施用户故事所需的抽象的但相关联的人力投入的点数。
可使项目团队在考虑所涉及的复杂性、风险和人力投入的前提下了解故事的难度。
宽带德尔菲
主题专家会完成多轮估算,每轮之后与项目团队展开讨论,直至达成共识。
该过程会不断重复,直到接近一致。

4.3、会议和活动

  会议是吸引项目团队和其他干系人参与的重要方式。它们是整个项目的主要沟通方式。

待办事项列表细化
项目团队会以渐进明细方式编制待办事项列表并明确其中各事项的优先级,以确定在即将到来的迭代中完成的工作。
投标人会议
在准备投标或建议书之前,与潜在卖方举行的会议,以便确保所有潜在供应商对本次采购都有清楚且一致的理解。
也称承包商会议、供应商会议或投标前会议。
变更控制委员会
包括负责审核、评估、批准、推迟或拒绝项目变更的人员。
变更控制委员会会议本次会议上所做的决定将被记录下来并传达给有关的干系人。此会议也可称为变更控制会议。
每日站会
简短的协作会议,在该会议期间,项目团队会审查前一天的进展,宣布当天的计划,并强调指出遇到或预见的任何障碍。
也可称为“每日例会”。
迭代规划会议
用于澄清待办事项列表中事项的详细信息、验收标准以及实现即将履行的迭代承诺所需的工作投入。
也可称为冲刺规划会议。
迭代审查会议
在一个迭代结束时举行,旨在展示在该迭代期间完成的工作。
此会议也可称为冲刺审查会议。
开工
开工会议是项目开始执行时举行的会议,正式设定期望、达成共识并开始工作。
确立项目、阶段或迭代的开始
经验教训会议
用于识别和分享在项目、阶段或迭代过程中获得的知识,其重点是关注提高项目团队的绩效。
规划会议
用于创建、详细制订或审核计划,并获得对计划的承诺。
项目收尾
用于获得发起人、产品负责人或客户对交付范围的最终验收。
此会议表明了产品交付工作已完成。
项目审查
在过程或项目结束时开展的活动,旨在评估状态、评估所交付的价值,并确定项目是否已准备好进入下一个阶段或移交至运营。
发布规划
确定发布或改变产品、可交付物或价值增量的高层级计划。
回顾会议
定期举行的研讨会,参会者探讨其工作和结果,以便改进流程和产品。
回顾会议是经验教训会议的一种形式。
风险审查
分析现有风险的状态并识别新风险的会议。
· 确定风险是否仍处于活跃状态以及风险属性(如概率、影响、紧急程度等)是否已发生了变化
·对风险应对措施进行评估,以确定它们是否有效或是否应更新。
风险再评估是风险审查会议的一个示例。
状态会议
定期举行的会议,旨在交流和分析项目当前进展情况及其绩效方面的信息。
指导委员会
资深的干系人为项目团队提供指导和支持,并做出项目团队权限以外的决策的会议。

4.4、其他方法

影响地图
影响地图是一种战略规划方法,在产品开发期间作为组织的可视化路线图。
建模
创建对系统、解决方案或可交付物(例如原型、示意图或故事板)的简化表示法的过程。
通过确定信息中的差距、沟通错误的方面或额外需求,建模能有助于进一步分析。
净推荐值 (NPS)
将某组织的产品或服务推荐给他人的意愿的一种测量指数。
该数值是被用作衡量客户对组织产品或服务的总体满意度,以及客户对品牌的忠诚度的指标。
优先级模型
用于确定项目组合、项目集、项目的组件以及需求、风险、特性或其他产品信息的优先级的方法。
优先级模型是例如多标准加权分析和 MoSCoW(必须有、应该有、可以有 、不会有)方法。
时间盒
时间盒是工作将在其间完成的较短的固定期间。

5、跨绩效域应用的方法

  在每个绩效域中,不同的方法可能更有用。在某些绩效域中,更有可能使用特定的方法,项目经理或项目团队负有其为项目选择合适方法的最终责任。

  每个绩效域中可能使用方法的映射:

 0

 0

6、常用工件

  工件是一种模板、文件、输出或项目可交付物。

6.1、战略工件

  在项目开始前或开始时创建的文件,涉及与项目有关的战略、商业或高层级的信息。

  战略工件是在项目开始时开发的,通常不会发生变化,但在整个项目期间可能会对其进行审查。

商业论证
针对提议项目的价值主张,可能包含财务和非财务收益。
商业模式画布
一页纸的可视化摘要,描述了价值主张、基础设施、客户和财务状况。它们通常用于精益创业情境。
项目简介
项目的目的、可交付物和过程的高层级概述。
项目章程
由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文档。
项目愿景说明书
对项目的简要、高层级描述,介绍了项目的目的,并激励项目团队为项目做出贡献。
路线图
的高层级时间线描述了里程碑、重要事件、审查活动和决策点。

6.2、日志和登记册

日志和登记册用于记录项目不断演变的方面。它们会在整个项目期间得到更新。风险登记册或风险日志这两个词是指同一个工件。

  ▶ 假设日志。假设日志记录了整个项目期间的所有假设条件和制约因素。假设条件是没有证据或证明即被认为正确、真实或确定的因素。制约因素是对管理项目、项目集、项目组合或过程的方案进行限制的因素。

  ▶ 待办事项列表。待办事项列表是待完成工作的有序列表。待办事项列表中的事项会被确定优先级。然后为即将到来的迭代安排优先级高的工作。

  ▶ 变更日志。变更日志是项目过程中提交的变更及其当前状态的综合清单。变更可以是对任何正式受控的可交付物、项目管理计划组件或项目文件的修改。

  ▶ 问题日志。问题是可以对项目目标产生影响的当前条件或情形。问题日志会被用于记录和监督与尚未解决的问题相关的信息。问题将被分配给责任方进行跟进和解决。

  ▶ 经验教训登记册。经验教训登记册可被用于记录在某一项目、阶段或迭代期间所获知识的项目文件,以便未来可将这些知识用于提高团队和组织的绩效。

  ▶ 风险调整待办事项列表。风险调整待办事项列表包含了产品所需工作,以及应对威胁和机会的行动。

  ▶ 风险登记册。风险登记册是记录风险管理过程输出的存储文件。风险登记册中的信息可以包括相关管理风险的负责人,概率、影响、风险评分、计划的风险应对,和用来获得关于单个风险的高层级理解的其他信息。

  ▶ 干系人登记册。干系人登记册会记录与项目干系人有关的信息,其中包括对项目干系人的评估和分类。

6.3、计划

  计划是提议的实现某种目标的方式。项目团队为项目的各个方面制定计划,并/或将所有这些信息整合到总体项目管理计划中。

计划通常是书面文档,但也可能展示在可视/虚拟白板上。

  ▶ 变更控制计划。变更计划是项目管理计划的一个组件,用以建立变更控制委员会,记录其职权,并说明如何实施变更控制系统。

  ▶ 沟通管理计划。此计划是项目、项目集或项目组合管理计划的组件,描述了项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。

  ▶ 成本管理计划。此计划是项目或项目集管理计划的组件,描述如何规划、安排和控制成本。

  ▶ 迭代计划。此计划是当前迭代的详细计划。

  ▶ 采购管理计划。此计划是项目或项目集管理计划的组件,说明项目团队将如何从执行组织外部获取物品和服务。

  ▶ 项目管理计划。项目管理计划是描述如何执行、监督、控制和结束项目的文档。

  ▶ 质量管理计划。此计划是项目或项目集管理计划的组件,描述如何实施适用的政策、流程和指南以实现质量目标。

  ▶ 发布计划。此计划会设定对跨多个迭代预期交付的日期、特性,和/或成果的期望值。

  ▶ 需求管理计划。此计划是项目或项目集管理计划的组件,描述将如何分析、记录和管理需求。

  ▶ 资源管理计划。此计划是项目管理计划的一个组件,描述如何获取、分配、监督和控制项目资源。

  ▶ 风险管理计划。此计划是项目、项目集或项目组合管理计划的组件,说明风险管理活动将被如何结构化安排与实施。

  ▶ 范围管理计划。此计划是项目或项目集管理计划的组件,描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

  ▶ 进度管理计划。此计划是项目或项目集管理计划的组件,为制定、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。

  ▶ 干系人参与计划。此计划是项目管理计划的一个组件,为促进干系人有效参与项目或项目集决策和执行所需的策略和行动。

  ▶ 测试计划。此文档会描述将被测试的可交付物、将进行的测试以及在测试中使用的流程。它构成对组件和可交付物进行正式测试的基础。

6.4、层级图

层级图是从高层级信息开始,会渐进地分解为较多层级的详细信息。处于较高层级的信息包括处于较低或附属层级的所有信息。

  ▶ 组织分解结构。此图表是对项目组织的一种层级描述,展示了项目活动与执行这些活动的组织单元之间的关系。

  ▶ 产品分解结构。此图表是反映产品组件和可交付物的层级结构。

  ▶ 资源分解结构。此图表是对资源按类别和类型的层级描述。

  ▶ 风险分解结构。此图表是对潜在风险来源的层级描述。

  ▶ 工作分解结构 (WBS)。此图表是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付物,而需要实施的全部工作范围的层级分解。

6.5、基准

基准是经过批准的工作产品或计划的版本。会将实际绩效与基准进行比较,以识别偏差。

  ▶ 预算。成本基准是对整个项目、任一工作分解结构组件或任一进度活动所做的经批准的估算。

  ▶ 里程碑进度计划。用于显示有计划日期的里程碑,是一种进度计划类型。▶ 绩效测量基准。整合在一起的范围、进度和成本基准被用来与项目执行情况相比较,以管理、测量和控制项目绩效。

  ▶ 项目进度计划。项目进度计划是进度模型的输出,为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和资源等信息。

  ▶ 范围基准。此基准是经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典,能够通过正式的变更控制程序进行变更,并被用作与实际结果进行比较的依据。

6.6、可视化数据和信息

  可视化数据和信息是以图表、图形、矩阵和示意图等可视化格式组织和呈现数据和信息的工件。

  将数据可视化可使人们更容易理解数据,并将之转化为信息。

可视化工件通常是在收集和分析数据后生成的。这些工件有助于决策和确定优先级。

  ▶ 亲和图。一种展示对大量创意进行分组,以便进一步审查和分析的图形。

  ▶ 燃尽图/燃起图。此图表是时间盒中剩余工作的图形化表示,也可以是为发布产品或项目可交付物已完成工作的图形化表示。

  ▶ 因果图。此图形是有助于追溯造成非预期成果的根本原因的可视化表示。

  ▶ 累积流量图 (CFD)。此图表可显示一定时间内完成的特性、处于其他正在开发状态的特性以及待办事项列表中的特性。它还可能包括处于中间状态的特性,例如已设计但尚未构建的特性、质量保证中的特性或测试中的特性。

  ▶ 周期时间图。此图形可显示一定时间内完成的工作内容的平均周期时间。周期时间图可以显示为散点图或横道图。

  ▶ 仪表盘。这组图表和图形可显示相对于项目的重要指标所取得的进展或绩效。

  ▶ 流程图。此图形可描述某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为和输出。

  ▶ 甘特图。此横道图可展示进度信息,纵向列出活动,横向标明日期,用横条表示活动自开始日期至结束日期的持续时间。

  ▶ 直方图。一种展示数量化数据的条形图。

  ▶ 信息发射源。此工件是一种可见的实物展示,可向组织其余成员提供信息,从而实现及时的知识共享。

  ▶ 提前期图。此图形可显示随着时间推移,在工作中完成事项的平均提前期的趋势。提前期图可以显示为散点图或横道图。

  ▶ 优先级矩阵。此矩阵是一个横轴为人力投入、纵轴为价值的散点图,分为四个象限,以便按优先级对内容归类。

  ▶ 项目进度网络图。此图形表示项目进度活动之间逻辑关系的图形。

  ▶ 需求跟踪矩阵。此矩阵把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付物。

  ▶ 责任分配矩阵 (RAM)。此矩阵是一种展示分配给各个工作包中的项目资源的表格。 RACI 矩阵是一种常见的方法,用于显示执行、担责、咨询或知情,且与项目活动、决策和可交付物有关的干系人。

  ▶ 散点图。此图形可展示两个变量之间的关系。

  ▶ S 曲线。此图形可显示特定时段内的累积成本。

  ▶ 干系人参与度评估矩阵。此矩阵将干系人当前的与期望的参与程度进行比较。

  ▶ 故事图。故事图是一种既定产品所应具备的所有特性和功能的可视化模型,旨在使项目团队对其所创建的产品及创建原因有整体了解。

  ▶ 产量图。此图表可显示一定时间内验收的可交付物数量。产量图可以显示为散点图或横道图。

  ▶ 用例。此工件可描述并探讨用户如何与系统交互以实现特定目标。

  ▶ 价值流图法。这是一种精益企业的方法,用于记载、分析和改进为客户生产产品或提供服务所需信息流或物流。价值流图法可用于识别浪费情况。

  ▶ 速度图。此图表可跟踪在预先定义的时间间隔内生产、确认和接受可交付物的速度。

6.7、报告

报告是正式的信息记录或摘要。报告可向干系人传达有关(通常是摘要级的)信息。报告通常会提供给对项目状态感兴趣的干系人,如发起人、企业所有者或项目管理办公室 (PMO)。

  ▶ 质量报告。此项目文件包括质量管理问题、纠正措施建议以及质量控制活动中发现的情况摘要。它可能包括过程、项目和产品改进的建议。

  ▶ 风险报告。此项目文件会在整个项目风险管理过程中不断更新,用以概述单个项目风险的情况和整体项目风险的程度。

  ▶ 状态报告。此文件提供关于项目当前状态的报告。它可能包括自上次报告以来的进展信息以及对成本绩效和进度绩效的预测。

6.8、协议和合同

  协议是定义双方意图的任何文件或沟通结果。

合同是指对双方都有约束力的协议,强制卖方提供规定的产品、服务或结果,以及强制买方支付相应的费用。有不同类型的合同,其中一些属于总价合同或成本补偿合同。

  ▶ 总价合同。此类合同涉及为定义明确的产品、服务或结果设定一个总价。总价合同包括固定总价合同 (FFP)、总价加激励费用合同 (FPIF) 以及总价加经济价格调整合同 (FP-EPA) 等。

  ▶ 成本补偿合同。此类合同涉及向卖方支付为完成工作而发生的实际成本,外加一笔代表卖方利润的费用。当项目范围定义不明确或经常发生变化时,经常会采用这些合同。成本补偿合同包括成本加奖励费用合同 (CPAF)、成本加固定费用合同 (CPFF) 以及成本加激励费用合同 (CPIF)。

  ▶ 工料 (T&M) 合同。此合同规定了固定的费率,但并没有准确的工作说明书。它可用于扩充人员、获得主题专家和任何外部支持。

  ▶ 不确定交付和数量合同 (IDIQ)。此合同会规定必须在固定期间内提供不确定数量(但规定了下限和上限)的商品或服务。这些合同可用于建筑、工程或信息技术的项目。

  ▶ 其他协议。其他协议类型包括谅解备忘录 (MOU)、协议备忘录 (MOA)、服务水平协议 (SLA)、基本订购协议 (BOA) 等。

6.9、其他工件

  ▶ 活动清单。此文件会提供一份记录进度活动的表格,包含活动描述、活动标识及足够详细的工作范围描述,以便项目团队成员了解所需执行的工作。

  ▶ 招标文件。招标文件用于向潜在卖方征求建议书。根据所需的货物或服务,招标文件可包括:▹ 信息邀请书 (RFI);▹ 报价邀请书 (RFQ);▹ 建议邀请书 (RFP)。

  ▶ 度量指标。度量指标可描述某一属性以及如何对其进行测量。

  ▶ 项目日历。此日历可确定进度活动的可用工作日和工作班次。

  ▶ 需求文件。此文件记录了产品需求和管理这些需求所需的相关信息,包括相关的类别、优先级和验收标准。

  ▶ 项目团队章程。此文件记录了项目团队的价值观、共识和工作指南,并对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。

  ▶ 用户故事。用户故事简要描述针对特定用户的成果,而且确保可以通过对话澄清细节。

7、应用于跨绩效域的工件

  不同的工件有可能在不同的绩效域更有用。某些绩效域更有可能使用特定工件,项目经理和/或项目团队负有为其项目选择合适的工件并对之进行裁剪的最终责任。

每个绩效域中可能使用的工件的映射:

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