PMBOK7(十二)：不确定性绩效域

1、不确定性绩效域

　　不确定性绩效域涉及与风险和不确定性相关的活动和功能。

 

　　项目存在于具有不同程度不确定性的环境中。不确定性表现为威胁和机会，项目团通过以探索、评估并决定如何处理它们

　　不确定性绩效域的相关定义：

VUCA详情：

易变性 (Volatility)	快速且不可预测的变化的可能性
不确定性 (Uncertainty)	缺乏对问题、事件、要遵循的路径或要追求的解决方案的理解和认识
复杂性 (Complexity)	由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目集、项目或其环境的特征
模糊性 (Ambiguity)	不清晰的状态，难以识别事件的起因，或者有多个从中选择的选项

　　风险， 一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。

　　最广义的不确定性是一种不可知或不可预测的状态。驾驭不确定性的首先要了解项目运行的大环境。

2、不确定性

2.1、项目风险

　　项目中必然存在不确定性，任何活动的影响都无法准确预测，而且可能会产生一系列结果。对项目目标有益的潜在结果称为机会；对目标产生负面影响的潜在结果称为威胁。这些机会和威胁共同构成了项目风险。

2.2、应对方案：

不确定性的应对方案，

收集信息	通过发现更多信息减少不确定性。
为多种结果做好准备	制定可用的主要解决方案，以及在初始解决方案不可行或无效时有可用的备份或应急计划。
基于集合的设计	研究多种设计或备选方案，以减少不确定性。
增加韧性	韧性是对意外变化快速适应和应对的能力。 快速学习、适应和应对。

3、模糊性

　　模糊性有两类：概念模糊性和情景模糊性。

　　概念模糊，缺乏有效的理解，通过正式确立共同的规则并定义术语，减少这种类型的模糊性；

　　情景模糊性，有多个选项解决一个问题是情景模糊性的一种形式。探究模糊性的解决方案包括渐进明细、实验和使用原型法。

渐进明细	随着信息越来越多、估算越来越准确，而不断提高项目管理计划的详细程度的迭代过程
实验	精心设计的一系列实验可以帮助识别因果关系，或者至少可以减少模糊性数量
原型法	测试出不同解决方案所产生的不同结果

4、复杂性

4.1、复杂性的概念

　　复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目集、项目或其环境的特征。

　　在复杂的环境中，单个要素的累积最终导致无法预见或意外的结果。复杂性的影响是使人们无法准确预测发生任何潜在结果的可能性，甚至无法知道可能会出现什么样的结果。

4.2、复杂性的处理方法

　　处理复杂性的方法：基于系统、重新构建、基于过程，示例如下：

4.2.1、基于系统

解耦 (Decoupling)	断开系统的各个部分，以简化系统并减少相互之间有关联的变量的数量。 确定系统的一部分如何独立工作，可降低问题的总体规模。
模拟	通过寻找关于商场和娱乐场所的类似信息来了解消费者的购买习惯

4.2.2、重新构建

多样性	从不同的角度看待复杂的系统。 与项目团队进行头脑风暴，以开启看待系统的不同方式；还可以包括使用像德尔菲法类似的过程，即从发散思维转变为收敛思维。
平衡	平衡使用的数据类型，可提供更广阔的视角，而不仅仅使用预测数据或过去报告的数据或滞后指标。 使用其不同点可能抵消彼此潜在负面影响的要素。

4.2.3、基于过程

迭代	以迭代或增量方式构建。
参与	创造机会争取干系人参与。 可以减少假设的数量，并将学习和参与融入到过程之中。
故障保护	对系统中的关键要素，要增加冗余，或者增加在关键组件出现故障时能提供功能正常降级的要素。

5、易变性

　　易变性存在于可能会快速且不可预测的变化的环境中。易变性通常会影响成本和进度。

　　备选方案分析和成本或进度储备的使用可解决易变性问题。

备选方案分析	寻找和评估备选方案 备选方案分析包括确定在评估不同选项时要考虑的变量，以及每个变量的相对重要性或权重
储备	成本储备可用于弥补由于价格波动造成的预算超支。 进度储备来处理由于资源可用性的波动而造成延迟。

　　有效地驾驭不确定性、模糊性、复杂性和易变性可提高对形势的预测、做出明智决策、规划和解决问题的能力

6、风险

6.1、风险的概念

　　风险是不确定性的一个方面。风险是指一旦发生即会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。

　　消极风险称为威胁，积极风险称为机会。

　　所有项目都有风险，因为它们是不确定性程度各异的独特性工作。

　　为有效驾驭风险，项目团队需要知道，在追求项目目标的过程中，可接受多大的风险敞口，这个由可测量的风险临界值来确定，风险临界值反映了组织和干系人的风险偏好。

　　风险临界值表示的是针对目标可接受的偏差范围，它反映了组织和干系人的风险偏好。风险临界值通常应该明确规定，与项目团队沟通，并反映在项目的风险影响级别的定义中。

　　在整个项目期间，项目团队成员应主动识别风险，以避免或最小化威胁的影响，并触发或最大化机会的影响。

　　整体项目风险，不确定性对整个项目的影响，该风险是由所有不确定性来源引起的。包括多个单个风险，以及对项目成果变化的影响的风险敞口。

6.2、威胁

　　威胁是指一旦发生，会对一个或多个目标产生消极影响的事件或条件。

针对威胁的备选策略：

规避	项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。
上报	某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限。
转移	将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。
减轻	采取措施来降低威胁发生的概率和/或影响。 提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行补救更加有效。
接受	承认威胁的存在，但不主动规划措施。 主动接受风险可以包括制定在事件发生时触发的应急计划；也可以包括被动接受，即什么也不做。

　　对某个特定威胁的应对措施可能包括多种策略。例如，如果不能避免这种威胁，就可以将其减轻到可以转移或接受的程度。

　　实施威胁应对措施的目标是减少负面风险数量。

6.3、机会

　　机会是指一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极影响的事件或条件。

针对机会，可以考虑下列五种备选策略：

开拓	项目团队采取行动以确保机会出现。
上报	某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限。
分享	将应对机会的责任分配给最能获得该机会收益的第三方。
提高	采取行动提高机会发生的概率或扩大机会带来的影响。 提前采取提高措施通常比机会出现后尝试改善机会更加有效。
接受	承认机会的存在性，但并不规划主动措施。

　　应该对制定好的风险应对措施进行审查，以确定计划的应对措施是否增加了任何次生风险。

　　审查还应对采取应对措施后仍将存在的残余风险做出评估。应对规划应反复进行，直至残余风险与组织的风险偏好相符。

 

　　风险的预期货币价值 (EMV) 与可交付物或特性的预期投资回报率 (ROI) 进行比较，可使项目经理与发起人或产品负责人就何时何地将风险应对措施纳入所计划的工作进行对话。

6.4、管理储备和应急储备

　　储备是为应对风险而预留的时间或预算。

　　应急储备将用于应对可能发生的已识别风险。

　　管理储备是针对未知事件（如未计划的、范围内的工作）的预算类别。

6.5、风险审查

　　与干系人举行有节奏的审查和反馈会议，有助于驾驭项目风险并主动应对风险。

风险审查常用方法：

　　每日站会，识别潜在威胁和机会的一个来源；

　　积极反馈有助于让项目团队了解业务代表高度重视的发展领域；

　　在每周状态会议上解决风险问题可确保风险管理保持相关性；

　　回顾会议和经验教训总结会议可用于识别对绩效、项目团队凝聚力等的威胁，并可用于寻求改进；

　　频繁演示产品或服务的增量、中间过渡的设计或概念证明可能会使威胁和机会显现出来。

7、与其他绩效域的相互作用

　　从产品或可交付物的角度看，不确定性绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域、交付绩效域和测量绩效域相互作用。

　　随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划，这些工作是在交付绩效域中执行的。

　　测量可以表明随着时间的推移风险级别是否有所变化。项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源。在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。

　　生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的预测型项目中，可以使用进度和预算中的储备来应对风险。在采用适应型方法的项目中，需求可能会演变，在系统如何互动或干系人如何　　　　反应方面可能存在模糊性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来抵消已发生的风险的影响。

8、检查结果

成果	检查
了解项目的运行环境	团队在评估不确定性、风险和应对措施时考虑了环境因素。
风险应对措施与项目制约因素的优先级排序保持一致	积极探索和应对不确定性
应对复杂性、模糊性和波动性的措施适合于项目	了解项目中多个变量之间的相互依赖性
用于识别、捕获和应对风险的系统非常强大	能够预测威胁和机会并了解问题的后果
满足计划的交付日期，预算执行情况处于偏差临界值内	项目交付很少或没有受到不可预见事件或情况的负面影响
团队使用既定机制来识别和利用机会	利用机会改进项目的绩效和成果
团队采取步骤主动预防威胁，从而限量使用成本或进度储备	有效利用成本和进度储备，从而与项目目标保持一致