PMBOK7(十一)：测量绩效域

1、测量绩效域

　　测量绩效域涉及与评估项目绩效和采取适当行动维持可接受绩效相关的活动和功能。

 

　　测量涉及评估项目绩效和实施适当的应对措施，以保持最佳绩效。

测量绩效域相关定义：

度量指标	对项目或产品属性及其测量方式的描述
基准	经过批准的工作产品的版本，用作与实际结果进行比较的依据
仪表盘	一组图表和图形，显示相对于项目的重要指标所取得的进展或绩效

　　测量绩效域会评估交付绩效域中完成的工作在多大程度上符合规划绩效域中确定的度量指标。

　　测量的价值不在于收集和传播数据，而在于关于如何使用数据以采取适当行动的对话。

　　测量绩效域聚焦于进展中项目的测量指标。测量绩效域涉及项目期间使用的测量指标和度量指标。

2、制定有效的测量指标

　　制定有效的测量指标有助于确保对正确的事情进行测量并向干系人报告。

　　有效的测量指标允许跟踪、评估和报告相关信息，该信息能够沟通项目状态、有助于改善项目绩效，并降低绩效恶化的可能性。

2.1、关键绩效指标

　　项目的关键绩效指标 (KPI) 是用于评估项目成功与否的可量化测量指标。

KPI 有两种类型：提前指标 和 滞后指标。

提前指标	可预测项目的变化或趋势，降低项目的绩效风险。若变化或趋势不利，项目团队将评估提前指标测量的根本原因，并采取行动扭转这一趋势
滞后指标	可测量项目可交付物或事件，反映的是过去的绩效或状况。 也可用于寻找成果与环境变量之间的相关性。例如，显示进度偏差的滞后指标可表明与项目团队成员不满意度的相关性

2.2、有效度量标准

　　项目团队只应测量具有相关性的内容，并应确保度量指标是有用的

有效度量指标(SMART标准)特征：

　　具体的。 针对要测量的内容，测量指标是具体的。

　　有意义的。 测量指标应与商业论证、基准或需求相关。

　　可实现的。 在既定的情况下，目标是可以实现的。

　　具有相关性。 测量指标应该具有相关性，且提供的信息应能带来价值。

　　具有及时性。 有效的测量指标具有及时性，前瞻性信息可以帮助项目团队改变方向并做出更好的决策。

3、测量内容

　　测量内容、参数和测量方法取决于项目目标、预期成果以及开展项目的环境。

　　常见的度量指标：可交付物度量指标、交付、基准绩效、资源、商业价值、干系人、预测。

　　一组平衡的测量标准有助于让人了解项目及其绩效和成果的整体情况。

3.1、可交付物度量指标

　　根据需要，所交付的产品、服务或结果决定了有用的测量指标。常用的测量指标包括：

有关错误或缺陷的信息	此测量指标包括缺陷的来源、识别的缺陷数量和已解决的缺陷数量
绩效测量指标	绩效测量指标可描述与系统运行相关的物理或功能属性
技术绩效测量指标	使用量化的技术绩效测量指标，确保系统组件符合技术要求

3.2、交付

　　交付测量指标与在制品相关联。这些测量指标经常在适应型方法的项目中使用。

在制品	可表明任何特定时间正在处理的工作事项的数量。 帮助项目团队将正在进行的工作事项的数量限制到可管理的规模
提前期	可表明从故事或工作块进入待办事项列表到迭代或发布结束的实际消耗时间量。 提前期越短，过程越有效，项目团队越富有成效
周期时间	周期时间与提前期相关，表明项目团队完成任务所需的时间量。 周期时间越短，项目团队越富有成效。
队列大小	用于跟踪队列中事项的数量。 利特尔法则 (Little’ s Law) 说明，队列大小与事项进入队列的比率和队列中工作事项的完成率成正比。
批量大小	可测量预期在一次迭代中完成工作的估算量。
过程效率	过程效率是精益系统中使用的一种优化工作流程的比率。 可计算增值时间和非增值活动二者的比率。 正在等待的任务会增加非增值时间。

3.3、基准绩效

　　最常见的基准是成本和进度。跟踪范围或技术基准的项目可以使用可交付物测量指标中的信息。

　　大多数进度测量指标会根据以下相关的计划绩效来跟踪实际绩效：

开始日期和完成日期	可测量工作按计划完成的程度。 实际开始日期与计划开始日期进行比较，并将实际完成日期与计划完成日期进行比较。
人力投入和持续时间	表明工作量估算和工作所需时间估算是否有效。 实际人力投入和持续时间与计划人力投入和持续时间相比较。
进度偏差 (SV)	查看关键路径上的绩效来确定简单的进度偏差。 使用挣值管理时，进度偏差表示为挣值与计划价值之差。
进度绩效指数 (SPI)	表明计划工作的执行效率。 进度绩效指数是一种挣值管理测量指标。
特性完成率	检查特性验收比率有助于评估进展情况并估算完成日期和成本

　　常见成本测量指标包括：

与计划成本相比的实际成本	也可称为燃烧率，将实际人工或资源的成本与估算成本进行比较。
成本偏差 (CV)	比较可交付物的实际成本和估算成本来确定简单的成本偏差。 使用挣值管理时，成本偏差表示为挣值与实际成本之差。
成本绩效指数 (CPI)	可表明相对于工作的预算成本，执行工作的效率。 一种挣值管理测量指标。

　　进度与偏差和成本偏差的挣值分析：

 

3.4、资源

　　资源偏差经常导致成本偏差，两个测量指标可评估价格偏差和利用率偏差。测量指标包括：

与实际资源利用率相比的计划资源利用率	将资源的实际利用率与估算利用率进行比较。 利用率偏差可通过从实际利用率中减去计划利用率计算得出。
与实际资源成本相比的计划资源成本	将资源的实际成本与估算成本进行比较。 价格偏差可通过从实际成本中减去估算成本计算得出。

3.5、商业价值

　　用于确保项目可交付物与商业论证和收益实现计划保持一致。商业价值包括财务的和非财务的。测量财务的商业价值度量指标包括：

成本效益比	针对具有初始成本的投资的预期现值的测量指标。 成本效益比用于确定项目的成本是否超过其收益。 成本高于收益，结果将大于 1.0。
与实际收益交付相比的计划收益交付	计划收益，商业论证的一部分，组织把价值确定为做该项目将交付的收益。 实际收益，测量所交付的收益和这些收益的价值。 将这些信息与商业论证进行比较。
投资回报率 (ROI)	将财务回报金额与成本相比较的测量指标。 作为开展项目决策的一种输入。 通过在整个项目期间测量 ROI，项目团队可以确定继续投入组织资源是否有意义。
净现值 (NPV)	NPV是一段时间内资本流入的现值与资本流出的现值之差。 在决定开展项目时开发的，可以确定继续投入组织资源是否有意义。

3.6、干系人

　　通过调查或推断满意度，或查看有关度量指标（在缺少满意度的情况下）来测量干系人满意度。

净推荐值 (NPS)	测量干系人愿意向他人推荐产品或服务的程度，也是干系人忠诚度的指标。
情绪图	情绪图可以跟踪一组非常重要的干系人（项目团队）的情绪或反应。
士气	让项目团队成员将表达他们对以某些陈述的认可度
离职率	跟踪士气的方式，离职率高可能表明士气低落。

3.7、预测

　　通过预测来考虑未来可能发生的情况，以便考虑并讨论是否相应地调整计划和项目工作。

　　预测可以是定性的，在试图了解现在特定事件/条件对未来事件的影响时，要考虑它们也可能有因果关系。

　　定量预测试图利用过去的信息来估算未来发生的情况。定量预测包括：

完工尚需估算 (ETC)	预测完成所有剩余项目工作的预期成本。 挣值管理测量指标之一。 一种常见测量方法，完工预算减去挣值，然后除以成本绩效指数
完工估算 (EAC)	预测完成所有工作的预期总成本。 挣值管理测量指标之一。 假设过去的绩效可反映未来的绩效，那么一个常见的测量方法是：完工预算除以成本绩效指数。
完工偏差 (VAC)	预测预算赤字或盈余金额。 挣值管理测量指标之一。 它表示为完工预算(BAC) 和完工估算 (EAC) 之差。
完工尚需绩效指数 (TCPI)	估算达到特定的管理目标所需的成本绩效。 挣值管理测量指标之一。 TCPI 表示为完成剩余工作所需的成本与剩余预算的比率
回归分析	推断未来的绩效。 通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系的一种分析方法。
产量分析	评估在固定时间范围内已完成事项的数量。 适应型实践的项目团队使用产量度量指标来评估其进展情况，并估算可能的完成日期。 有助于核实和更新成本估算。

　　完工估算和完工尚需估算的预测：

 

4、展示信息

　　信息要想有用，就必须及时、容易获取、易于吸收和领会，并加以展示，以便正确表达出与信息相关的不确定性程度。

　　带有图形的可视化显示可以帮助干系人吸收和理解信息。

4.1、仪表盘

　　仪表盘常显示有关度量指标的大量信息，以电子方式收集信息并生成描述状态的图表。仪表盘通常提供高层级数据概要，并允许对起作用的数据进行深入分析。

仪表盘示例：

 

　　仪表盘通常包括以信号灯图（也称为 RAG 图，其中 RAG 是红黄绿的缩写）、横道图、饼状图和控制图显示的信息。对于超出既定临界值的任何测量指标，都可以使用文本解释。

4.2、信号发射源

　　信息发射源也称为大型可见图表 (BVC)，是一种可见的实物展示工具，可向组织其他成员提供信息，从而实现及时的知识共享。

BVC是手动维护的，不是电子生成的。

 

4.3、目视管理

　　在精益环境中，信息发射源被称为目视管理，使用可视化提示来显示一个过程，说明了较容易地比较实际和预期绩效的过程。

任务版	任务板是对计划工作的可视化表示，使每个人都能看到各项任务的状态。
燃烧图	显示项目团队的速度
其他类型的图表	可以包括诸如障碍因素清单之类的信息，该清单描述了完成工作所面临的障碍因素、严重程度以及为应对障碍因素而采取的行动

　　看板：

 

　　燃起图：

 

5、测量陷阱

　　项目目测量指标有助于项目团队实现项目目标，但也会存在一些与测量有关的陷阱，认识这些缺陷有助于最小化负面影响。

霍桑效应 (Hawthorne effect)	测量某种事物的行动会对行为产生影响，因此，制定度量指标时要慎重。 如，仅测量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是专注于提供更高客户满意度的可交付物。
虚荣指标 (Vanity metric)	显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。 如，测量网站的页面访问量不如测量新访问者的数量有用。
士气低落	设定了无法实现的测量指标和目标，项目团队的士气可能会因持续未能达到目标而下降
误用度量指标	可能会扭曲测量指标或专注于错误的事情。
确认偏见	倾向于寻找并看到支持我们原有观点的信息。 可能会导致对数据作出错误解释。
相关性与因果关系对比	解释测量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆起来。

6、对绩效问题进行故障诊断

　　针对超出临界值区间的测量指标的计划达成一致是测量的一部分。

　　可以针对各种度量指标（如进度、预算、速度和项目特有的其它测量指标）制定临界值。偏差程度将取决于干系人的风险承受力。

 

　　预算临界值设置为预测支出率的 +10%（橙色）和 -20%（绿色）的示例。蓝线代表实际支出跟踪； 1 月份，它超过了+10% 的公差上限，这会触发例外计划。

　　例外计划是在超过临界值或预测时采取的一组商定行动。例外计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制定计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效。

　　可以通过趋势或新信息预测会超过临界值，主动解决预期的偏差。

7、成长与改进

　　测试和展示数据的目的是学习和改进。

　　为了优化项目绩效和效率，只应测量和报告信息，为了：使项目团队能够学习； 推动决策； 改进产品或项目绩效的某些方面； 有助于避免问题； 防止绩效下降。

　　应用得当，这些测量指标有助于项目团队提高创造商业价值并实现项目目标和绩效目标的能力。

8、与其他作用域的相互作用

　　测量绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域相互作用，因为计划构成了将交付和计划进行比较的基础。

　　测量绩效域可以通过提供最新信息来支持作为规划绩效域一部分的活动，从而使经验教训能够反映针对更新计划的有利或不利信息。

　　在项目团队成员制定计划并创建可测量的可交付物时，团队绩效域和干系人绩效域会相互作用。

　　当不可预测的事件发生时（积极事件或消极事件），都会影响项目绩效，从而影响项目的测量和度量指标。

　　不确定性绩效域中的活动（例如识别风险和机会）可以根据绩效测量启动。

9、测量绩效域检查结果

成果	检查
对项目状况产生可靠的理解	审计测量结果和报告可表明数据是否可靠。
测量结果可表明项目是否按预期进行，或者是否存在偏差	可促进决策、具有实际价值的数据
测量结果提供了提前指标，和/或当前状态可导致及时的决策和行动	及时采取适当行动，确保项目绩效处于正轨
将实际绩效与计划绩效进行比较并评估业务文档可表明项目实现预期价值的可能性。	基于可靠的预测和评估，通过做出明智而及时的决策来实现目标并产生商业价值