PMBOK7(十)：交付绩效域

1、交付绩效域

　　交付绩效域涉及与交付项目要实现的范围和质量相关的活动和功能。

 

　　项目支持战略执行和商业目标的推进。项目交付聚焦于满足需求、范围和质量期望，产生预期的可交付物，以推动想要的项目成果。

交付绩效域相关定义：

需求	为满足业需要，某个产品、服务或结果必须达到的条件或具备的能力
工作分解结构 (WBS)	对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付物，而需要实施的全部工作范围的层级分解
完成的定义 (DoD)	考虑可交付物能供客户使用，而须达到的所有准则的检查清单
质量	一系列内在特征满足需求的程度
质量成本 (COQ)	在整个产品生命周期所产生的以下所有成本，即：为预防产品或服务不符合要求而进行的投资，为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本，以及因产品或服务未达到要求而带来的损失

　　项目通过开发新产品或服务、解决问题或修复有缺陷或次优的特性来提供商业价值。项目通常会交付多项成果，而各干系人可能会以不同的方式重视这些成果。

2、价值的交付

　　使用的开发方法支持在整个项目生命周期内发布可交付物的项目，可以在项目期间开始向业务、客户或其他干系人交付价值。

　　在项目生命周期结束时交付大量可交付物的项目会在初始部署后产生价值。

　　商业论证文件通常会提供商业理由和对项目预期商业价值的预测。商业论证的格式会基于所选的开发方法和生命周期而异。

　　项目授权文件试图量化项目的预期成果，以便进行定期测量。这些文件可能包括详细的基准计划或高层级路线图，这些计划或路线图会概述项目生命周期、主要发布、关键可交付物、评审和其他顶层信息。

3、可交付物

　　可交付物是指项目的临时或最终的产品、服务或结果。

　　可交付物有助于取得项目所要实现的成果。

　　可交付物反映了干系人需求、范围和质量，以及对利润、人员和地球环境的长期影响。

3.1、需求

　　需求是指为满足商业需要，某个产品、服务或结果必须达到的条件或具备的能力。需求可以是高层级的，也可以是非常详细的。

　　具有范围明确且相对稳定的项目通常与项目干系人合作，在预先规划期间启发并记录需求。

　　对于在项目开始时对需求已有高层级了解的项目，这些需求可能会随着时间的推移而发生演变。一些项目会在项目工作进行期间发现需求。

需求启发	启发是指引导说出、产生或唤起。收集需求可以是进行访谈或开展焦点小组会议，也可以是通过分析数据、观察过程、审查缺陷日志或其他方式来得出的，记录相关需求并征得干系人同意。
不断演变和发现的需求	没有预先明确定义需求的项目，可以使用原型、演示、故事板和模型来演变需求
管理需求	需要对需求进行管理，使用专用软件、待办事项列表、索引卡、跟踪矩阵或其他方法来确保需求灵活性与稳定性之间处于适当的水平，并且新的和不断变化的需求得到所有相关干系人的同意

3.2、范围定义

范围是项目所提供的产品、服务和结果的总和。

范围分解	使用范围说明书来阐明范围，以识别与项目关联的主要可交付物以及每个可交付物的验收标准； 使用工作分解结构 (WBS) 将范围分解为较低层级的细节，从而详细说明范围。
完成可交付物	验收或完成的标准,在客户验收可交付物之前，或在项目被视为完成之前需要满足的标准通常会记录在范围说明书中; 技术绩效测量指标,产品的技术规范可能记录在单独的规范文件中，也可能记录为 WBS 的扩展; 完成的定义,为了考虑可交付物能供客户使用，而须达到的所有标准的检查清单。

　　WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付物，而需要实施的全部工作范围的层级分解。该层级往下的每一个层级代表着关于可交付物的更详细的信息以及生成可交付物所需的工作。

　　详细说明范围的另一种方法是在敏捷章程、路线图或作为产品层级结构的一部分来确定项目的各个主题。这些代表着大量用户价值的主题可表示为用户故事，该用户故事与诸如功能、数据源，或安全级别等常见因素相关。

4、质量

　　范围和需求聚焦于需要交付的内容。质量聚焦于需要达到的绩效水平。质量需求可能会反映在完成标准、完成的定义、工作说明书或需求文件中。

4.1、质量成本

　　质量成本 (COQ) 这种方法用于在质量预防和评估之间找到恰当的投资平衡点，以避免缺陷或产品失败。

　　模型确定了与质量相关的四类成本：预防、评估、内部失败和外部失败。

　　预防成本和评估成本与质量需求一致性成本有关。内部和外部失败成本与非一致性成本相关。

预防	为了防止产品出现缺陷和失败，预防成本可避免质量问题。在实际运营前计划和产生的
评估	为了确定对质量要求的符合程度。评估成本与质量有关的测量和监督活动相关。
内部失败	内部失败成本与在客户收到产品之前查找和纠正缺陷相关。工作结果未达到设计质量标准时就会产生这些成本。
外部失败	外部失败成本与客户拥有产品后发现的缺陷相关，也与补救工作相关。

4.2、变更成本

发现缺陷的时间越晚，纠正缺陷的成本就越高。

 

　　积极主动地开展质量工作有助于避免较高的变更成本，该成本与解决生命周期后期发现的质量问题相关。

4.3、次优的成果

　　项目未能实现既定目标，可能会产生次优成果。

　　有效的项目管理可以最小化负面结果，但这种可能性是试图产生独特可交付物所面临的不确定性的一部分。

4.4、与其他绩效的相互作用

　　交付绩效域是在规划绩效域中所执行所有工作的累积。交付节奏是基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式。

　　项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作。项目团队成员为有关干系人在此绩效域中执行工作。

　　创建交付的工作性质会影响项目团队驾驭不确定性的方式，该不确定性会对项目产生影响。

4.5、检查结果

成果	检查
项目有助于实现商业目标和战略推进	商业计划、组织的战略计划以及项目授权文件表明，项目可交付物和商业目标保持一致。
项目实现了启动它们旨在交付的成果	商业论证和基础数据表明，项目仍处于正轨，可实现预期成果。
在规划的时间区间内实现了项目收益	收益实现计划、商业论证 和/或 进度表明财务指标和所规划的交付正在按计划实现。
项目团队对需求有清楚的认识	在预测型开发中，初始需求的变更很少，这能反映出对需求的真正理解。在需求不断演变的项目中，在项目进展顺利之前，可能无法清楚地理解需求。
干系人接受项目可交付物，并对项目可交付物感到满意	访谈、观察和最终用户反馈可表明干系人对可交付物的满意度，投诉和退货的数量也可用于表示满意度。