PMBOK7(八)：规划绩效域

1、规划绩效域

　　在整个项目期间，规划组织、详细制定和协调项目工作。

 

　　规划绩效域相关定义：

估算	对某一变量的可能数值或结果的定量评估，如项目成本、资源、人力投入或持续时间
准确度	在质量管理体系中，“准确度”是指对正确程度的评估
精确度	在质量管理体系中，精确度是指对精准程度的评估。
赶工	通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种方法
快速跟进	一种进度压缩方法，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少部分按并行方式开展
预算	经批准的对整个项目、任一工作分解结构 (WBS) 组件或任一进度活动所做的估算

2、规划概述

　　规划的目的是积极主动地制定一种方法来创建项目可交付物。项目可交付物会推动项目所要取得的成果。

　　项目团队会使用规划工件来确认干系人的期望，并向干系人提供信息，以便他们做出决策、采取行动，使得项目与干系人之间保持一致。

3、规划的变量

　　由于每个项目都是独特的，因此规划的数量、时间安排和频率各不相同。

影响项目规划方式的变量：

开发方法	开发方法会影响如何规划、规划多少及何时实施规划
项目可交付物	通常需要以特定方式规划项目可交付物。建筑项目需要进行大量的前期规划，以便对设计、审批、材料采购、物流和交付做出说明
组织需求	组织治理、政策、程序、流程和文化可能会要求项目经理提供特定的规划工件
市场条件	产品开发项目可能会在竞争激烈的环境中进行。在这种情况下，项目团队可以进行最低限度的前期规划，因为重点是加快投入市场的速度。
法律或法规限制	监管机构或法规可能要求必须先提供特定的规划文件，然后才能得到进行实施的相关授权或者获得批准向市场发布项目可交付物。

3.1、交付

　　进行规划时，首先要了解商业论证、干系人需求以及项目和产品范围。

　　产品范围是某项产品、服务或结果所具有的特性和功能。

　　项目范围是为交付具有规定特性和功能的产品、服务或结果而必须完成的工作。

　　预测型规划方法从高层级项目可交付物开始，并将它们进行详细分解。这种方法可以使用范围说明书和/或工作分解结构 (WBS) 将范围分解为更低层级的详细内容。

3.2、估算

　　规划需要对工作投入、持续时间、成本、人员和实物资源进行估算。

　　估算是对某一变量的可能数值或结果的定量评估。

项目生命周期中的阶段会影响与估算相关的四个方面：

　　▶ 区间。 当没有与项目和产品范围、干系人、需求、风险和其他情况相关的很多信息时，项目开始时的估算往往有较大的区间。

　　▶ 准确度。 准确度是指估算的正确性。准确度与区间相关，因为准确度越低，估算值的潜在区间就越大。

　　▶ 精确度。 精确度与准确度不同。精确度是指与估算相关的精准度。估算的精确度应与所需的准确度相匹配。

　　▶ 信心。 信心会随经验的增长而增加。

　　▶ 绝对和相对估算。 绝对估算是具体信息，使用实际数字。相对估算只在特定情况下有意义。

　　▶ 基于工作流的估算。 基于工作流的估算是通过确定周期时间和产量来制定的。

　　▶ 调整对不确定性的估算。 估算本身具有不确定性。根据定义，不确定性与风险有关。

3.3、进度

　　进度计划是执行项目活动的模型，包括持续时间、依赖关系和其他规划信息。

　　进度规划时可以采用预测型方法或适应型方法。

预测型方法遵循以下分步过程：

　　▶ 第 1 步： 将项目范围分解为具体活动。

　　▶ 第 2 步： 按顺序排列相关活动。

　　▶ 第 3 步： 估算完成活动所需的人力投入、持续时间、人员和实物资源。

　　▶ 第 4 步： 根据可用性为活动分配人员和资源。

　　▶ 第 5 步： 调整顺序、估算和资源，直至达成一致同意的进度计划

　　如果进度模型与最初期望的结束日期不符，则可采用进度压缩方法。赶工是一种进度压缩方法，它旨在以最低的成本增加缩短持续时间。赶工可能包括为活动增加人员、加班或通过付费的方式加快交付速度。

　　快速跟进也是一种进度压缩方法，将正常情况下按顺序进行的活动或任务改为至少部分按并行方式开展。快速跟进通常需要在网络路径上应用提前量和滞后量。

提前量是指加速开展紧后活动的工作；滞后量是指延迟紧后活动。快速跟进示例：

 

　　任务 2 的完成与任务 4 的开始之间有一个提前量；

　　任务 8 和任务7 之间存在一个滞后量。

压缩进度计划时，务必要确定活动之间依赖关系。由于工作的性质，快速跟进无法适用于某些活动，而其他活动则可以使用。依赖关系的四种类型为：

　　▶ 强制性依赖关系。 合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。这种类型的依赖关系通常不能改变。

　　▶ 选择性依赖关系。 一种基于最佳实践或项目偏好的关系。这种类型的依赖关系可以改变。

　　▶ 外部依赖关系。 项目活动与非项目活动之间的关系。这种类型的依赖关系通常不能改变。

　　▶ 内部依赖关系。 一个或多个项目活动之间的关系。这种类型的依赖关系可以改变。

　　适应型进度规划会采用增量规划的形式。此类制定进度计划的方法之一是基于迭代和发布计划确定的。

发布和迭代计划：

 

　　适应型方法通常会使用时间盒。每个时间盒中的工作都是基于优先级排序的待办事项列表。项目团队会确定他们在每个时间盒中可以完成的工作量，对工作做出估算，并进行自我管理，以便完成工作。

　　确定进度计划时需要使用“估算”中的信息来对总的持续时间和人力投入做出估算。无论采用何种方法制定进度计划，都需要处理人力投入和持续时间之间的关系。

3.4、预算

　　项目预算是从商定的项目估算演变而来的。估算中的信息会被应用于项目成本，以制定成本估算。然后会将成本估算汇总，以制定成本基准。成本基准通常在整个项目进度中分配，以反映将于何时产生成本。

　　这种实践做法使项目经理能够在特定预算期内核准的资金与所计划的工作之间取得平衡。

 

　　项目预算应包括应急储备，以应对不确定性。之所以留出应急储备，是为了实施风险应对或应对发生的风险事件。

　　管理储备，则是为了应对与范围内工作有关的意外活动。管理储备可由项目、发起人、产品负责人或项目集和项目组合层级的项目管理办公室 (PMO) 管理，具体取决于组织的政策和组织结构。

4、项目团队的组成和结构

　　规划项目团队组成时，首先要确定完成项目工作所需的技能组合。包括对技能、熟练程度及经验的评估。

　　在针对项目团队进行规划时，需考虑项目团队在同一地点开展工作的能力和必要性。根据成员所处地址位置，可以考虑使用虚拟团队开展工作。

5、沟通

　　沟通在争取干系人有效参与方面是最重要的因素。

　　沟通规划会与干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容有所重叠。

　　分析干系人、信息需求和信息类别为制定项目的沟通过程和计划奠定了基础。

6、实物资源

　　实物资源适用于人员以外的任何资源。实物资源规划涉及估算以及供应链、物流和管理。拥有大量实物资源的项目将需要为采购活动制定计划，以获取资源。

　　规划实物资源包括考虑到材料交付、移动、存储和处置的提前期，以及跟踪从抵达现场到交付集成产品的材料库存的手段。

7、采购

　　采购可以在项目期间的任何时候进行。但预先规划有助于设定期望，确保采购过程顺利进行。

　　确定将在内部开发的可交付物和服务，以及将从外部资源购买的可交付物和服务。

8、变更

　　整个项目期间会发生很多变更。某些变更是因发生风险事件或项目环境变化而导致的，有些则是基于对需求的深入了解，而其他变更则是由于客户请求或其他原因造成的。

　　项目团队应制定相关流程，以便在整个项目期间可以调整计划。

9、度量指标

　　规划、交付和测量工作之间存在自然的联系，这种联系就是度量指标。

　　制定度量指标包括设定临界值，指明工作绩效是否符合预期，是否有与预期绩效正向或负向偏离的趋势，或者是否不可接受。

　　与产品相关的度量指标仅适用于正在开发的可交付物。与进度和预算绩效相关的度量指标通常由组织标准驱动，并与基准或者经批准版本的进度或预算相关。

　　作为规划的一部分，将制定绩效的度量指标、基准和临界值，以及任何测试和评估的流程和程序，用于根据项目可交付物的规格来测量绩效。作为测量绩效域的一部分，度量指标、基准和测试都被用作评估实际绩效偏差的依据。

10、一致性

　　在整个项目期间，规划活动和工件需要保持整合。这意味着，范围和质量要求方面的绩效规划与以下内容保持一致：交付承诺、分配的资金、资源的类型和可用性、项目固有的不确定性以及干系人的需要。

　　一个项目的工作通常与一个项目集或发布中的其他项目并行实施。一个项目中工作的时间安排应与相关项目的工作和组织业务的工作的需要保持一致。

11、与其他绩效域的相互作用

　　规划会在整个项目期间进行，并与各个绩效域相互整合。

　　在项目开始时，会确定预期成果，并制定实现这些成果的高层级计划。

　　根据选定的开发方法和生命周期，可以提前进行详细的规划，然后可对计划做出调整，以反映实际环境。

　　其他生命周期鼓励在整个项目期间的各个时点进行足够的规划，而且这些计划预期会有所演变。

　　在整个项目期间，规划将指导项目工作、成果和商业价值的交付。项目团队和干系人将制定进展和成功的测量指标，并将绩效与计划进行比较。在项目团队规划如何应对不确定性和风险时，不确定性和规划会相互作用。

12、检查结果

　　规划绩效域的检查成果：