PMBOK7(六)：团队绩效域

1、团队绩效域

 

　　这一绩效域需要创建文化和环境，使不同个体的集合能够演变成为高绩效的项目团队。这包括识别促进项目团队发展所需的活动，并鼓励所有项目团队成员实施领导力行为。

团队绩效域相关定义：

项目经理	由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人
项目管理团队	直接参与项目管理活动的项目团队成员
项目团队	执行项目工作，以实现项目目标的一组人员

2、项目团队的管理和领导力

　　项目管理需要将知识、技能、工具和技术应用于管理活动和领导力活动。

　　管理活动聚焦于实现项目目标的手段；领导力活动关注于人。

　　管理活动包括制定有效的程序、规划、协调、测量和监督工作等。

　　领导力活动包括影响、激励、倾听、促使，以及与项目团队相关的其他活动。

2.1、集中式管理和领导力

　　在管理活动集中实施的环境中，担责（对成果负责）通常分配给某位个人，例如项目经理或类似角色。

　　在这种情况下，项目章程或其他授权文件可以批准项目经理组建项目团队，以实现项目成果。

2.2、分布式管理和领导力

　　项目管理活动由项目管理团队所有成员共同实施，而项目团队成员则负责完成工作。

　　项目团队通过自组织来完成项目，不会指定项目经理，而是让项目团队中的某个人充当促进沟通、协作和参与的引导者。此角色可能会由项目团队成员轮流担任。

2.3、服务型领导力

　　服务型领导力（Servant leadership）聚焦于了解并满足团队成员的需要及其发展情况，以便尽可能促成最高的项目团队绩效。

　　服务型领导者强调通过聚焦于解决以下问题来培养项目团队成员：项目团队成员个人是否在成长？是否变得更明智、自主？是否有可能成为服务型领导者。

　　服务型领导者使项目团队在可能的情况下进行自组织，并通过向项目团队成员提供适当的决策机会来提高自主性。

服务型领导力行为包括：

消除障碍	服务型领导者的关键角色是通过消除进展中的障碍因素来最大化地交付商业价值。
避免分心	服务型领导者会使项目团队免受内部和外部分心之事影响，有助于项目团队保持专注。
鼓励和发展机会	服务型领导者还提供相关工具和鼓励，让项目团队保持满意度且工作富有成效。有助于使项目团队成员保持满意。

2.4、团队发展的共同方面

愿景和目标	在整个项目期间应沟通项目的愿景和目标。包括当项目团队参与决策和解决问题时应参考预期成果。
角色和职责	确保项目团队成员了解并履行其角色和职责，包括识别知识和技能方面的差距，以及通过培训、辅导或教练解决这些差距的策略。
项目团队运作	促进项目团队沟通、解决问题和达成共识的过程可能包括与项目团队共同努力制定项目团队章程和一套行动指南或项目团队规范。
指导	可以向整个项目团队提供指导，让每个人都朝着正确的方向前进。
成长	确定项目团队表现良好的领域并指出项目团队可以改进的领域有助于项目团队成长

　　当项目团队基于合同、战略合作关系或其他商业关系在跨不同组织中形成时，根据合同或其他条款，执行各种职能的特定角色可能会更加正式化和缺乏灵活性。

　　需要更多的前期工作来形成“一个团队”的思维模式，这可确保项目团队成员了解每个人如何为项目做出贡献，并可确定整合了技能、能力和过程的其他驱动因素。

3、项目团队文化

　　项目团队的文化可以通过制定项目团队规范来有意识形成，也可以通过其项目团队成员的行为和行动来非正式形成。

　　项目团队文化在组织文化中运作，但反映了项目团队中个体的工作和互动方式。

　　项目经理是形成和维护一个安全、尊重、无偏见的环境的关键，项目团队在这样的环境中能够坦诚沟通。

　　公开而透明地对待偏见可建立一种坦诚和信任的文化，这种文化有助于促成共识和协作。

4、高绩效项目团队

有效领导的一个目标是打造高绩效的项目团队。

　　▶开诚布公的沟通。 在可促进开诚布公而安全地沟通的环境中，人们可以举行富有成效的会议，解决问题，开展头脑风暴等活动。它也是共识、信任和协作等其他因素的基石。

　　▶ 共识。 大家共享项目的目的及其将带来的收益。

　　▶ 共享责任。 项目团队成员对成果的主人翁意识越强，他们表现得就越好。

　　▶ 信任。 成员相互信任的项目团队愿意付出额外的努力来取得成功。

　　▶ 协作。 项目团队相互协作与合作，而非单打独斗或彼此竞争，会产生更加多样化的想法，最终会获得更好的成果。

　　▶ 适应性。 项目团队能够根据环境和情况调整工作方式，会使工作更加有效。

　　▶ 韧性。 出现问题或故障时，高绩效项目团队可以快速恢复。

　　▶ 赋能。 项目团队成员觉得自己有权就工作方式做出决策，其绩效优于那些受到事无巨细管理的项目团队成员。

　　▶ 认可。 项目团队因开展的工作和所取得的绩效而获得认可，更有可能继续取得出色绩效。即使是表达赞赏这样的简单举动也能强化积极的团队行为。

5、领导力技能

　　领导力技能对于所有项目团队成员都很有用，无论项目团队是在集权式环境中工作，还是在实行共享式领导制度的环境中工作。

5.1、建立和维护愿景

　　项目愿景简明扼要地总结了项目的目的。它以现实且有吸引力的观点描述了未来的项目成果。

　　愿景也是一个强大的激励工具。这是一种为项目预想目标赋予激情和意义的方法。

　　共同的愿景有助于让人们朝着相同的方向前行，明确理解了最终目标有助于指导当前决策，从而实现预期的项目成果。

良好的愿景应该清晰、简明和可行。愿景应该：

　　▶ 用强有力的词句或简短的描述对项目做出概括；

　　▶ 描述可实现的最佳成果；

　　▶ 在项目团队成员脑海中形成一幅共同的、有凝聚力的画面；

　　▶ 激发人们对实现成果的热情。

5.2、批判性思维

　　在各个项目绩效域中，都需要识别偏见，找出问题的根本原因，并考虑具有挑战性的问题，批判性思维有助于完成这些活动。

　　批判性思维包括训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证据的思维。它需要具备开放思维和客观分析的能力。

　　批判性思维可以包括概念想象力、洞察力和直觉；还可以包括反思性思维和元认知。

批判性思维的应用：

　　▶ 研究和收集无偏见的、均衡的信息；

　　▶ 识别、分析和解决问题；

　　▶ 识别偏见、未说明的假设，以及价值观；

　　▶ 辨别语言的使用情况以及对自己和他人的影响；

　　▶ 分析数据和证据，以评估论点和观点；

　　▶ 观察事件，以识别模式和关系；

　　▶ 适当地运用归纳、演绎和溯因推理；

　　▶ 识别并阐明错误前提、错误类比、情绪化诉求和其他错误逻辑。

5.3、激励

　　激励项目团队成员涉及两个方面：1、了解激励项目团队成员实现出色绩效的因素；2、与项目团队成员合作，使他们始终致力于开展项目并使其取得成果。

　　对团队成员表现的激励可以是内在的，也可以是外在的。内在激励源自个人内心或与工作相关。它与在工作本身中寻找乐趣有关，而不是关注奖励。外在激励是因为外部奖励（如奖金）而开展工作。

　　要想有效地激励项目团队成员，了解每位成员的首要激励因素是很有帮助的。

　　根据个人偏好对激励方法进行裁剪有助于实现最佳的个人和项目团队绩效

5.4、人际关系技能

　　在项目中经常使用的人际关系技能包括情商、决策和冲突解决等。

5.4.1、情商

　　情商是识别我们自己的和他人的情绪的能力。这些信息用于指导思维和行为。对个人感受的认可、对他人的感受体现同理心以及采取适当行动的能力是有效沟通、协作和领导力的基石。

情商的组成部分：

自我意识	进行现实的自我评估的能力。 包括了解我们自己的情绪、目标、动机、优势和劣势。
自我管理	控制破坏性感受和冲动并使它们改变方向的能力。 它是在采取行动之前进行思考以及暂缓仓促判断和冲动决策的能力。
社交意识	社交意识涉及体现同理心以及理解并考虑他人的感受。 包括读懂非语言暗示和肢体语言的能力。
社交技能	社交技能是情商的其他维度的巅峰。 它涉及管理项目团队等群体、建立社交网络、寻找与各种干系人的共同基础以及建立融洽关系。

　　自我意识和自我管理是在困难的项目环境中保持冷静和富有成效的必要条件。社交意识和社交技能有助于更好地与项目团队成员和干系人建立联系。情商是各种形式的领导力的基础。

 

　　上面是与自我有关的方面，下面是与社交有关的方面。左侧是意识，右侧是管理和技能。

　　某些情商模型还包括第五个方面 — 动机。在这种情况下，动机是关于理解驱动和激励人的因素

5.4.2、决策

　　决策可由项目经理和项目团队单方面做出。与争取吸收不同群体的智慧相比，这种方法的优点是速度快，但容易出错。

　　基于群体的决策具有利用群体广泛的知识基础的好处。让人们参与决策过程也会使他们对成果更加认同，即使所选方案可能并非每个人的首选也是如此。

　　项目团队决策通常遵循发散/汇聚模式。这意味着干系人首先会参与制定一套广泛的备选解决方案或方法。这通常是让干系人分别参与进来，以避免资深的或有魅力的干系人对其他干系人产生不当影响。

　　基于项目团队决策的目的是快速做出决策，同时以包容和尊重的方式吸收团队多样化的知识。拥有决策权的主体，无论是个人还是群体，都会根据所提出的分析并在考虑到干系人期望的情况下做出决策。

5.4.3、冲突管理

　　所有项目都会发生冲突。项目在动态环境中运行，面临着许多相互排斥的制约因素，包括预算、范围、进度和质量，这可能会导致冲突。

　　应在冲突已超出有益辩论的范畴而升级之前加以解决，这可带来更好的成果。

沟通时要开诚布公且对人要表现出尊重	保持安全的环境来探索冲突的根源。 没有安全的环境，人们就会停止沟通。确保言语、语调和肢体语言不具有威胁性
聚焦于问题	做到对事不对人。重点是解决问题，而不是指责
聚焦于当前和未来，而不是过去	保持聚焦于当前的情况，而不是过去的情况
一起寻找备选方案	冲突造成的损害可以通过寻找解决办法和替代方案来加以修复。这样还可以建立更具建设性的关系。 有利于解决问题的空间，人们可以共同努力，形成创造性的替代方案。

6、裁剪领导风格

　　对领导风格进行裁剪，以满足项目、环境和干系人的需要。

影响领导风格裁剪的一些变量包括：

　　▶ 特定类型项目方面的经验。 拥有特定类型项目方面的经验的组织和项目团队可能具有更强的自我管理性，所需的领导力也更少。当某一项目对组织来说是新项目时，组织往往会进行更多的监督，并运用更具指导性的领导风格。

　　▶ 项目团队成员的成熟度。 在技术领域成熟的项目团队成员可能需要更少的监督和指导。

　　▶ 组织治理结构。 项目会在一个更大的组织系统内运作。人们可能会期望高层管理人员的组织领导风格得到认可，并体现在团队的领导工作之中。组织结构会影响职权和担责的集中或分布程度。

　　▶ 分布式项目团队。 为了最小化分布式项目团队面临的困境，可以通过技术手段增加和改善沟通。

7、与其他绩效域的相互作用

　　团队绩效域强调项目经理和项目团队成员在整个项目期间使用的技能。

　　项目团队成员需要在整个项目期间展现领导力素质和技能。

　　在整个规划绩效域和测量绩效域中都要说明谁应对成果担责。

8、检查结果

　　左侧列出了有效应用团队绩效域的成果，右侧列出了针对这些成果的检查方法。

成果	检查
共享责任	所有项目团队成员都了解愿景和目标。项目团队对项目的可交付物和项目成果承担责任。
高绩效团队	项目团队彼此信任，相互协作。项目团队适应不断变化的情况，并在面对挑战时有韧性。项目团队感到被赋能，同时项目团队对其成员赋能并认可。
所有项目团队成员都展现出相关领导力和其他人际关系技能	项目团队成员运用批判性思维和人际关系技能。项目团队成员的领导风格适合项目的背景和环境。