PMBOK7(三)：项目管理标准 - 项目管理原则

　　原则是战略、决策和问题解决的基本指导准则。专业标准和方法论往往以原则为基础。

　　原则起着法律或规则的作用，因此具有规定性。

　　项目管理的原则在本质上不是规定性的，它们旨在指导项目参与者的行为。这些原则有着广泛的基础，因此个人和组织可以通过多种方式与这些原则保持一致性

　　项目管理界最重要的四项价值观的基础：责任、尊重、公平、诚实。

项目管理原则概述：

成为勤勉、尊重和关心他人的管家

营造协作的项目团队环境

有效地干系人参与

聚焦于价值

识别、评估和响应系统交互

展现领导力行为

根据环境进行裁剪

将质量融入到过程和可交付物中

驾驭复杂性

优化风险应对

拥抱适应性和韧性

为实现预期的未来状态而驱动变革

1、成为勤勉、尊重和关心他人的管家

 

　　管家式管理一方面涉及被委托看管某项事物，另一方面侧重于以负责任的方式规划、使用和管理资源，还有一方面是维护价值观和道德。

　　管家式管理包括在组织内部和外部的职责.

　　管家式管理反映了对信任的理解和接受度以及产生和维持信任的行动和决定。管家既需遵守明确的职责，也需要遵守隐含的职责.

　　管家式管理需要以透明且可信赖的方式进行领导。

2、营造协作的项目团队环境

 

　　营造协作的项目团队环境涉及多个促成因素。这些因素支持一种使个人能够共同工作并通过互动产生协同效应的文化。

　　团队共识、组织结构、过程。

　　项目团队受到项目涉及的组织文化、项目性质以及它们所处的运营环境的影响。在这些影响下，项目团队会建立自己的团队文化。项目团队可以对其结构进行裁剪，以最有效地实现项目目标。

　　通过营造包容和协作的环境，知识和专业技能可以更自由地交流，这反过来可使项目实现更好的成果。

　　澄清角色和职责可以改善团队文化。在项目团队中，特定任务可以被委派给个人，也可以由项目团队成员自行选择。

　　多元化的项目团队可以将不同的观点汇集起来，丰富项目环境。项目团队可以由组织内部员工、签约贡献者、志愿者或外部第三方组成。

　　协作的项目团队环境的另一个方面是，作为项目团队和组织内部专业工作一部分的实践标准、道德规范和其他准则都会被包含进来。

　　协作的项目团队环境可促进信息和个人知识的自由交流，这进一步又在交付成果的同时促进共同学习和个人发展。协作的项目团队环境使每个人都能尽最大努力为组织交付期望的成果。对组织而言将从尊重和增强其基本价值观、原则和文化的可交付物和成果中受益。

3、有效地干系人参与

 

　　干系人可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。

　　干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目，及其绩效或成果。

　　干系人需要有效地参与进来，以便项目团队了解他们的利益、顾虑和权利。

　　从项目开始到结束，识别、分析并主动争取干系人参与有助于项目取得成功。

　　项目团队是一组干系人。这些干系人会与其他干系人互动，以理解、思考、沟通并回应他们的利益、需要和意见。

　　沟通是参与的关键部分，但深入的参与可让人了解他人的想法，吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案。

　　参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系。它鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作

　　干系人参与在很大程度上依赖于人际关系技能，包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心。

　　参与有助于项目团队发现、收集和评估信息、数据和意见。这可形成共识和一致性，从而实现项目成果。

　　在整个项目进行期间，项目团队会积极让其他干系人参与，以最小化潜在消极影响并最大化积极影响。除了提高干系人满意度外，让干系人参与还使项目团队有机会取得更出色的项目绩效和成果。最后，其他干系人的参与有助于项目团队找到更能为更广泛的干系人接受的解决方案。

4、聚焦于价值

 

　　价值是项目的最终成功指标和驱动因素。

　　价值聚焦于可交付物的成果。

　　项目的价值可以表示为对发起组织或接收组织的财务贡献。价值也可以是对所取得的公共利益的测量，

　　项目的目的就是提供预期成果，该成果通过有价值的解决方案满足需要。

　　价值是指某种事物的作用、重要性或实用性。价值具有主观性，从某种意义上说，同一个概念对于不同的人和组织具有不同的价值。之所以会发生这种情况，是因为所谓的收益取决于组织战略，包含从短期财务收益、到长期收益、甚至是非财务要素。由于所有项目都有一系列干系人，因此必须考虑为每个干系人群体产生的不同价值，并将这些价值与整体价值进行平衡，同时优先考虑客户价值。

　　为了支持从项目中实现价值，项目团队可将重点从可交付物转到预期成果。这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单地创建特定可交付物。

　　项目工作的价值贡献可能是一种短期或长期的测量。由于价值贡献可能与运营活动的贡献相混合，因此很难将其分开。

5、识别、评估和响应系统交互

 

　　系统是一组相互作用且相互依赖的组件，它们作为一个统一的整体发挥作用。从整体角度看，项目是一个多层面的实体，存在于动态环境中，可展现系统的各种特征。项目团队应该承认这种项目的整体观，将项目视为一个具有自己工作部件的系统。

6、展现领导力行为

 

　　项目对有效领导力有独特的需要。有别于通用业务运营（角色和职责通常已经确定并保持一致），项目通常涉及多个组织、部门、职能或供应商，他们会不定期互动。

　　此外，项目的利害关系和期望可能高于常规的运营职能。因此，更广泛的经理、高管、资深贡献者和其他干系人会试图影响项目，这往往造成更大程度的困惑和冲突。因此，与大多数项目相比，高绩效项目会有更多的人，更频繁地表现出有效的领导力行为

7、根据环境进行裁剪

 

　　适应独特的目标、干系人和环境的复杂性有助于项目取得成功。裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程做出深思熟虑的调整，使之更适合特定环境和当前任务。

　　项目团队对适当的框架进行裁剪，该框架带来灵活性，在项目生命周期的环境内持续产生积极的成果。商业环境、团队规模、不确定性程度和项目复杂性都是如何裁剪项目系统的考虑因素。项目系统可以从整体角度进行裁剪，包括应考虑相互关联的复杂性。通过使用“刚好够”的过程、方法、模板和工件以实现项目期望的成果。

　　裁剪旨在最大化价值、管理制约因素并提高绩效。

8、将质量融入到过程和可交付物中

 

　　质量是产品、服务或结果的一系列内在特征满足需求的程度。质量包括满足客户陈述或隐含需求的能力。对项目的产品、服务或结果（此处称为“可交付物”）进行测量，以确定是否符合验收标准并适合使用的质量。

9、驾驭复杂性

 

　　项目是由相互作用的要素组成的系统。复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目或其环境的特征。交互的性质和数量决定了项目的复杂程度。复杂性源于项目要素、项目要素之间的交互以及与其他系统和项目环境的交互。虽然复杂性无法控制，但项目团队可以对其活动作出调整，以应对复杂性造成的影响。

　　项目团队通常无法预见复杂性的出现，因为它是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互的结果。另外，一些原因可能交汇在一起，产生单一的复杂影响，这使得很难分离出造成复杂性的特定原因。

　　项目复杂性是由项目和整个项目系统中的单个要素造成的。

10、优化风险应对

 

　　风险是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。已识别的风险可能会也可能不会在项目中发生。在整个生命周期内，项目团队应努力识别和评估项目内部和外部的已知和新出现的风险。

　　项目团队应力求最大化地增加积极风险（机会），减少消极风险（威胁）敞口。威胁可能会导致诸多问题，例如进度延迟、成本超支、技术故障、绩效下降或声誉受损等。机会可以带来诸多收益，例如时间缩短、成本下降、绩效改进、市场份额增加或声誉提升等。

11、拥抱适应性和韧性

 

　　大多数项目在某个阶段都会遇到挑战或障碍。如果项目团队开展项目的方法同时具备适应性和韧性，则有助于项目适应各种影响并蓬勃发展。 适应性是指应对不断变化的情形的能力。 韧性由两个具有互补性的特质组成：吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力。适应性和韧性是任何开展项目的人员应具备的有益特征。

12、为实现预期的未来状态而驱动变革

 

　　在当今的商业环境中保持相关性是所有组织面临的根本挑战。要做到具有相关性，必须对干系人的需要和期望作出响应。这就需要为干系人的利益不断评估产品/服务，对变革作出快速响应，并担当变革推动者。项目经理应具备独特的能力，让组织做好变革的准备。根据项目本身的定义，项目会创造新的事物：它们是变革推动者。

　　变革管理或使能（enablement）是一种综合的、周期性的和结构化的方法，可使个人、群体和组织从当前状态过渡到实现期望收益的未来状态。它不同于项目变更控制，后者是一个过程，通过该过程，项目团队可以识别和记录项目的文件、可交付物或基准的修改，然后批准或拒绝这些修改。