PMBOK(七)：十大知识领域之项目成本管理

　　项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。

　　项目成本管理过程包括：

规划成本管理	确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程	规划过程组
估算成本	对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程
制定预算	汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
控制成本	监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程	监控过程组

　　项目成本管理概述：

1、项目成本管理核心概念

　　项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

　　成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。

　　在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理 (EVM)的扩展，引入挣得进度 (ES) 这一概念，ES 是 EVM 理论和实践的延伸。

　　挣得进度理论用 ES 和实际时间 (AT) 替代了传统 EVM 所使用的进度偏差测量指标（挣值 – 计划价值），果挣得进度大于 0，则表示项目进度提前了。在某个给定的时间点，项目的挣值大于计划价值。

　　挣得进度测量指标的进度绩效指数 (SPI) 为 ES 与 AT 之比，表示完成项目的工作效率。

2、规划成本管理

　　规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

　　本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

　　本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  

　　成本管理计划是项目管理计划的组成部分，其过程及工具与技术应记录在成本管理计划中。

3、估算成本

　　估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

　　本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。

　　本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

  

　　成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。

　　在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。

　　在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude， ROM），其区间为 -25% 到 +75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至 -5% 到 +10%。

3.1、输出

3.1.1、成本估算

　　成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分列的。

3.1.2、估算依据

　　成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

4、制定预算

　　制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

　　本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。

　　本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

　　项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

4.1、工具与技术

4.1.1、成本汇总

　　先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

4.1.2、数据分析

　　制定预算过程的数据分析技术包括（但不限于）可以建立项目管理储备的储备分析。

　　管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知 — 未知”风险。

　　管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。

4.1.3、历史信息审核

　　审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。

　　历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。

4.1.4、资金限制平衡

　　根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。

　　若发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。

4.1.5、融资

　　融资是指为项目获取资金。

4.2、输出

4.2.1、成本基准

　　成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。

　　成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

　　项目预算和成本基准的各个组成部分：

  

　　先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。

由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条 S 曲线。

　　成本基准、支出与资金需求：

  

　　对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。

　　最后，在成本基准之上增加管理储备（见 7.2.2.3 节），得到项目预算。

4.2.2、项目资金需求

　　根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。

　　成本基准中既包括预计支出及预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。

　　如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。

5、控制成本

　　控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

　　本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。

　　本过程需要在整个项目期间开展。

  

5.1、工具与技术

5.1.1、数据分析

5.1.1.1、挣值分析 (EVA)

　　挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。

　　EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。

　　它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：

计划价值	计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。
挣值	挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。
实际成本	实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV相对应的工作而发生的总成本。

5.1.1.2、偏差分析

　　在 EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差（SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC – EAC）的原因、影响和纠正措施。

进度偏差	进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。
成本偏差	成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。
进度绩效指数	进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。
成本绩效指数	成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的 EVA 指标，用来测量已完成工作的成本效率。

5.1.1.3、趋势分析

　　趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

图表	在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。
预测	随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。

5.1.1.4、储备分析

　　在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。

　　如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。

5.2、完工尚需绩效指数

　　完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

　　TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。

　　TCPI 的概念可用下图表示：

  

  

　　计算公式在图的左下角，用剩余工作（BAC 减去 EV）除以剩余资金（可以是 BAC 减去 AC，或 EAC 减去 AC）