PMBOK(四)：十大知识领域之项目整合管理

1、项目整合管理概述

　　项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。

1.1、项目整合管理过程

制定项目章程	编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程	启动过程组
制定项目管理计划	定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程	规划过程组
指导与管理项目工作	为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程	执行过程组
管理项目知识	使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程
监控项目工作	跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程	监控过程组
实施整体变更控制	审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
结束项目或阶段	终结项目、阶段或合同的所有活动的过程	收尾过程组

1.2、项目整合管理概述

  

2、制定项目章程

　　制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

　　本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

　　项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。

　　项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

　　应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。

　　项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

　　通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。

2.1、输入

　　商业论证，商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。

　　协议

　　事业环境因素

　　组织过程资产

2.2、工具与技术

　　专家判断

　　数据收集，头脑风暴 - 在短时间内获得大量创意，头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析

　　人际关系与团队技能，冲突管理；引导，有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力；会议管理。

　　会议

2.3、输出

　　项目章程，由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。

　　项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

　　假设日志

3、制定项目管理计划

　　制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

　　本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。数据流向如下：

  

　　项目管理计划应基准化，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。

　　超过某一特定成本的所有变更都需要上报变更控制委员会（CCB）审查。

　　项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一。

3.1、输入

　　项目章程

　　其他过程的输出

　　事业环境因素

　　组织过程资产

3.2、工具与计数

　　专家判断

　　数据收集

　　人际关系与团队技能

　　会议

3.3、输出

3.3.1、项目管理计划

　　项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。

　　项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一。

3.3.1.1、子管理计划

　　范围管理计划。确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

　　需求管理计划。确定如何分析、记录和管理需求。

　　进度管理计划。为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。

　　成本管理计划。确定如何规划、安排和控制成本。

　　质量管理计划。确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。

　　资源管理计划。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。

　　沟通管理计划。确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。

　　风险管理计划。确定如何安排与实施风险管理活动。

　　采购管理计划。确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。

　　相关方参与计划。确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。

3.3.1.2、基准

　　范围基准。经过批准的范围说明书(SOW)、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，用作比较依据。

　　进度基准。经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。

　　成本基准。经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。

3.3.1.3、其他组件

　　大多数项目管理计划组件都来自于其他过程，虽然有些组件是在本过程生成的。虽然在本过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括（但不限于）：

　　变更管理计划。 描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。

　　配置管理计划。 描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。

　　绩效测量基准。 经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。

　　项目生命周期。 描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。

　　开发方法。 描述产品、服务或成果的开发方法。

　　管理审查。 确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。 

  

4、指导与管理项目工作

　　指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

　　本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。

　　指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。需要分配可用资源并管理其有效使用。

　　管理项目内的各种技术接口和组织接口，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和（或）缺陷补救。

　　收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。

　　项目管理信息系统 PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。

5、管理项目知识

　　管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

　　本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。

　　知识通常分为“显性知识”（易使用文字、图片和数字进行编撰的知识）和“隐性知识”（个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”）两种。

　　知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和知识集成。

　　只有经编撰的显性知识可以得到分享，但显性知识缺乏情境，可作不同解读，所以，虽易分享，但无法确保正确理解或应用。

　　隐性知识虽蕴含情境，却很难编撰。

　　组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后得到运用。

　　知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。

6、监控项目工作

　　监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

　　本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动。

　　监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。

　　控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

6.1、输入

　　项目管理计划

　　项目文件

　　工作绩效信息，收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供背景。

　　协议

　　事业环境因素

　　组织过程资产

6.2、工具与技术

　　专家判断

　　数据分析：可用于本过程的数据分析技术包括(不限于)

备选方案分析	备选方案分析用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合
成本效益分析	成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施
挣值分析	对范围、进度和成本绩效进行了综合分析
根本原因分析	分析关注识别问题的主要原因
趋势分析	趋势分析根据以往结果预测未来绩效，使项目团队有时间分析和纠正任何异常
偏差分析	偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标

　　决策

　　会议

6.3、输出

6.3.1、工作绩效信息

　　工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。

　　根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。

　　工作绩效报告可分为示例包括状态报告和进展报告。

6.3.2、变更请求

6.3.3、项目管理计划更新

6.3.4、项目文件更新

7、实施整体变更控制

　　实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

　　本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。

　　本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。

　　本过程需要在整个项目期间开展。

　　实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。

　　在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。

　　在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。

　　每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。

　　尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。

　　在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。

　　应该在项目管理计划或组织程序中指定责任人，必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程。

　　CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。

　　变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是 CCB 的成员。

7.1、变更控制工具

　　配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更

　　工具应支持以下配置管理活动：

　　识别配置项。 识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。

　　记录并报告配置项状态。 关于各个配置项的信息记录和报告。

　　进行配置项核实与审计。 通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。

　　识别变更。 识别并选择过程或项目文件的变更项。uu 记录变更。 将变更记录为合适的变更请求。

　　做出变更决定。 审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。

　　跟踪变更。 确认变更被登记、评估、批准、跟踪并向相关方传达最终结果。

7.2、决策

　　投票。 投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。

　　独裁型决策制定。 采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。

　　多标准决策分析。 该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

7.3、会议

　　与变更控制委员会（CCB）一起召开变更控制会。变更控制委员会负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。

8、结束项目或阶段

　　结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

　　本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。

　　仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  

　　在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括:

为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动

为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动

 

收集项目或阶段记录；

审计项目成败；

管理知识分享和传递；

总结经验教训；

存档项目信息以供组织未来使用。

 

为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门

移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。

 

收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，

并将它们发送给相应的组织部门

 

测量相关方的满意程度。

 

8.1、回归分析

　　该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。

8.2、最终产品、服务或成果移交

　　项目交付的产品、服务或成果可转交给另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持。

　　本输出所指的正是把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队，