第九章 项目人力资源管理
★项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。
☆项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。
☆随着项目的进展，项目团队成员的类型和数量可能频繁变化。
☆项目团队成员也被称为项目员工。
☆尽管项目团队成员各有不同的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。
☆团队成员尽早参与即可使他们对项目规划工作共享专业知识，又可以增强他们对项目的责任感。
★项目人力管理的各过程，包括：
☆制定人力资源计划
识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
☆组建项目团队
确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
☆建设项目团队
提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
☆管理项目团队
跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。
★项目管理团队是项目团队的一部分
☆负责项目管理和领导活动
如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。
☆项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。
☆对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。
★为了更好地开展项目，项目发起人应该与项目管理团队一起工作
☆特别是协助为项目筹资、明确项目范围、监督项目进程以及影响他人。
★管理与领导项目团队包括
☆影响项目团队
识别哪些可能影响项目的人力资源因素，并在可能的情况下对这些因素施加影响。
这些因素包括：团队环境、团队成员的地理位置、干系人之间的沟通、内外部政治氛围、文化问题、组织的独特性，以及可能影响项目绩效的其他人际因素。
☆职业与道德行为
项目管理团队应该了解、支持并确保所有团队成员遵守道德规范。
★项目管理过程间的相互作用可能导致需要进行额外的规划工作，例如
☆在首批团队成员编制出工作分解结构后，可能需要招募更多的团队成员
☆新团队成员加入后，其经验水平高低将会减少或增加项目风险，从而有必要进行额外的风险规划。
☆如果在确定项目团队全部成员及其能力水平之前，就算了项目活动持续时间，编制了预算，界定了范围，制定了计划，则这些内容可能面临变更。
9.1 制定人力资源计划
★制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
☆通过编制人力资源计划，识别和确定那些拥有项目所需技能的人力资源。
☆在人力资源计划中，应该包含项目角色与职责记录、项目组织机构图，以及带人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
☆它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等。
★应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。
☆可按个人或小组分派项目角色。
☆这些个人或小组可来自项目执行组织的内部或外部。
☆其他项目可能也在争夺具有相同能力或技能的资源。
☆这些因素可能对项目成本、进度、风险、质量及其他方面有显著影响。
☆编制人力资源计划时，必须认真考虑这些因素，并编制人力资源配备的备选方案。
9.1.1制定人力资源计划：输入
1.活动资源需求
★进行人力资源规划，需要根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源。
☆对项目团队成员及其能力的初步需求，应该渐进明细。
☆这种渐进明细是人力资源规划过程的一部分。
2.事业环境因素
★可能影响制定人力资源计划过程的事业环境因素包括
☆组织文化和结构
☆现有人力资源情况
☆人事管理政策
☆市场条件
3.组织过程资产
★在制定人力资源计划过程中，可能对项目团队产生影响的组织过程资产包括
☆组织的标准流程和政策，以及标准化的角色描述
☆组织机构图和职位描述模板
☆以往项目的组织结构资料
9.1.2制定人力资源计划：工具与技术
1.组织机构图与职位描述
★可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。
☆大多数格式都属于以下三类：层级型、矩阵型和文本型。
☆此外，有些项目人员安排可在项目管理计划的子计划（如风险、质量或沟通计划）中列出。
☆无论使用什么方法，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。
★层级型
☆可以采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。
★工作分解结构、组织分解结构以及资源分解结构的区别
☆工作分解结构(WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层次的职责。
WBS显示项目可交付成果的分解
☆组织分解结构（OBS）则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。
运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的OBS位置，就能考到自己的全部项目职责。
☆资源分解结构是另一种层级图，按照资源类别对项目进行分解。
例如，资源分解结构可以列出船舶建造项目各部位所需的全部焊接工人和焊接设备，即使他们分散在OBS和WBS的不同分支中。
资源分解结构对追踪项目成本很有用，并可与组织的会计系统对接。
它可包含人力资源以外的其他各类资源。
★矩阵型
☆可以采用责任分配矩阵（RAM），显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。
☆在大型项目中，可在多个层次上制定RAM。
例如，高层次的RAM可定义项目团队中的各个小组分别负责WBS中的哪部分工作，而低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
☆矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每项活动相关的所有人员。
☆它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。
☆RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）图。
如果团队是由内部和外部人员组成的，RACI图就显得尤为重要，以保证对角色和期望的明确划分。
★文本型
☆如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。
☆文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。
☆这种文件又多种名册，如职位描述、角色-职责-职权表。
☆该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。
★项目管理计划的其他部分
☆与管理项目有关的某些职责，可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。
例如，在风险登记册中列出风险责任人，在沟通计划中列出沟通活动的负责人，在质量计划中指定质量保证质量控制活动的负责人。
2.人际交往
★人际交往是指在组织、行业或职业环境中与其他人的正式或非正式互动。
☆人员配备管理的有效性会受各种政治与人际因素的影响。人际交往是了解这些政治与人际因素的有益途径。
☆人际交往活动包括主动写信、午餐会、非正式对话（如会议和活动）、贸易洽谈会和座谈会等。
☆人际交往在项目初始时特别有用，并可在项目期间以及项目结束后有效促进项目管理职业的发展。
3.组织理论
★组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。
☆有效利用组织理论，可以缩减编制人力资源计划的时间、成本及人力投入，并提高人力资源规划工作的有效性。
☆在不同的组织结构中，人们可能有不同的表现、不同的业绩，可能展现出不同的交际特点。
9.1.3制定人力资源计划：输出
1.人力资源计划
★人力资源计划是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南。
☆是项目管理计划的一部分
☆人力资源计划应该包括如下内容：
角色和职责
项目组织机构图
人员配备管理计划
★角色和职责：在罗列项目所需的角色和职责时，需考虑下述各项内容：
☆角色：说明某人负责某部分工作的一个名词。
项目角色的例子包括：土木工程师、现场联络员、商务分析师和测试协调员。
应该清楚地界定和记录各角色的职权、职责和边界。
☆职权：使用项目资源、做出决策以及签字批准的权力。
例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：选择活动的实施方法、质量验收以及如何应对项目偏差等。
当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工作。
☆职责:为完成项目活动，项目团队成员应该做的工作。
☆能力：为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干。
如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。
一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应该主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。
★项目组织机构图：项目组织机构图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。
☆基于项目的需要，项目组织机构图可以是正式的或非正式的，非常详细或高度概括的。
例如，一个3000人的灾害应急团队的项目组织机构图，要比仅有20人的内部项目的组织机构图详尽的多。
★人员配备管理计划：作为项目管理计划中的人力资源计划的一部分，人员配备管理计划描述何时以及如何满足项目对人力资源的需求。
☆应该在项目期间不断更新人员配备管理计划，以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。
☆人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规模而异，但都应包括：
☆人员招募：在规划项目团队成员招募工作时，需要考虑一系列问题
例如，从组织内部招募，还是从组织外部的签约供应商招募？
团队成员必须集中在一起工作，还是可以远距离分散办公？
项目所需各级技术人员的成本分别是多少？
组织的人力资源部门和职能经理们能为项目管理团队提供多少帮助？
☆资源日历：人员配备管理计划需要按个人或小组来描述项目团队成员的工作时间框架，并说明招募活动何时开始。
可用于人力资源管理的一种绘图工具是资源直方图。
这种柱形图显示：在整个项目期间每周（或每月）需要某人，某部门或整个项目团队的工作小时数。
可在资源直方图中画一条水平线，代表某特定资源最多可用的小时数。
如果柱形超过该水平线，就表明需要采用资源平衡策略，如增加资源或修改进度计划。
☆人员遣散计划：事先确定遣散团队成员的方法与时间，对项目和团队成员都有好处。
一旦把团队成员从项目中遣散出去，项目就不在负担与这些成员相关的成本，从而节约项目成本。
如果已经为员工安排好向新项目的平滑过渡，则可以提高士气。
人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。
☆培训需要：如果预计到团队成员不具备所要求的能力，则要制定一个培训计划，并将其作为项目的组成部分。
培训计划中也可说明应该如何帮助团队成员获得相关证书，以提高他们的工作能力，从而使项目从中受益。
☆认可与奖励：需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度，来促进并加强团队成员的优良行为。
应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励。
例如，将因实现成本目标而获奖的团队成员，就应该对费用开支有适当的决定权。
在奖励计划中规定发放奖励的时间，可以确定确保奖励能适时兑现而不被遗忘。
认可与奖励是建设项目团队过程的一部分。
☆合规性：人员配备管理计划中可包含一些策略，以遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。
☆安全：应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序，来保护团队成员远离安全隐患。
9.2 组建项目团队
★组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程
☆因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系及其他各种原因，项目管理团队对选择团队成员不一定拥有直接控制权。
☆在组建项目团队过程中应特别注意下列事项：
项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。
不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，可能降低成功概率，甚至最终导项目取消。
如因制约因素、经济因素或其他项目对资源的占用等，而无法获得所需的人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项
目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。
9.2.1组建项目团队：输入
1.项目管理计划
★项目管理计划中包含人力资源计划，而人力资源计划中又包含以下用于指导人力资源识别、配备、管理、控制和最终遣散的信息。
☆角色与职责：定义项目所需的岗位、技能和能力
☆项目组织机构图：说明项目所需的人员数量
☆人员配备管理计划：说明需要每个团队成员的时间段，及有助于组建项目团队的其他重要信息。
2.事业环境因素
3.组织过程资产
9.2.2组建项目团队：工具与技术
1.预分派
★如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。
☆预分派可以在下列情况下发生
在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
项目取决于特定人员的专有技能
项目章程中指定了某些人员的工作分派
2.谈判
★在许多项目中，人员分派是通过谈判完成的。例如，项目管理团队需要与些列各方谈判：
☆职能经理：
确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员
确保项目团队成员能够、愿意并且有权在项目上工作，直到完成其职责
☆执行组织的其他项目管理团队
合理分配稀缺或特殊人力资源
☆外部组织、卖方、供应商、承包商
获取合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的及其他诸如此类的特殊人力资源。
特别要注意外部的谈判政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。
★在人员分派谈判中项目管理团队影响他人的能力是很重要的
☆如同在组织中的政治能力一样重要。
例如，职能经理在决定把杰出人才分派给哪个项目时，将会权衡各竞争项目的优势和知名度。
3.招募
★如果执行组织内部缺乏完成项目所需的人员，就可以从外部获得所需的服务。
☆这可能包括雇佣个人咨询师，或把相关工作分包给其他组织。
4.虚拟团队
★虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。
☆虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
☆电子通讯工具（如电子邮件、电话会议、网络会议和视频会议等）是虚拟团队称为可行。
★虚拟团队使人们有可能
☆在所处地理位置广为分散的同一公司的员工之间组建团队
☆为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域
☆把在家办公的员工纳入团队
☆在工作班次或时间不同的员工之间组建团队
☆将行动不便者或残疾人纳入团队
☆进行那些原本会因差旅费用过高而被封杀的项目
★在虚拟团队的环境中，沟通规划变更更为重要。
☆可能需要多花些时间，来设定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，以及共享成功的喜悦。
9.2.3组建项目团队：输出
1.项目人员分派
★通过上述方法把合适的人员分派到位，就完成了项目人员配备。
☆与项目人员分派相关的文件包括项目团队名录和致团队成员的备忘录。
☆还需把人员姓名插入项目管理计划的其他部分中，如项目组织机构图和进度计划。
2.资源日历
★资源日历记录每个项目团队成员可以在项目上工作的时间。
☆必须很好地了解每个人的时间冲突（如假期和为其他项目工作的时间），才能准确地记录团队成员的可用性，才能编制可靠的进度计划。
3.项目管理计划（更新）
★项目管理计划中可能需要更新的内容包括人力资源计划。
☆例如，承担项目角色与职责的具体人员，可能并不完全符合人力资源计划中所述的相关要求。
9.3 建设项目团队
★建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
☆项目经理应该具有监理、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团队的能力，以实现团队的高效运行，并实现项目目标。
★团队协作是项目成功的关键因素
☆建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
☆项目经理应该创建一个促进团队协作的环境
☆项目经理应通过提供挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，来不断激励团队。
☆通过开放和有效的沟通、在团队成员中建立信任、以建设性方式管理冲突、以及鼓励合作型的问题解决和决策制定方法，可以实现团队的高效运行。
☆项目经理应该要求管理层提供支持，并/或对相关干系人施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源。
★项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展并维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协同工作。
☆通过建设项目团队，可以改进人际技能、技术技能、团队环境以及项目绩效。
☆在整个项目生命周期中，团队成员之间都要保持明确、及时、有效（包括效果和效率两个方面）的沟通。
★建设项目团队的目标包括
☆提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。
☆提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
☆创建富有生气和凝聚力的团队文化，以提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进合作；并促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。
9.3.1建设项目团队：输入
1.项目人员分派
★团队建设从获得项目团队成员的名单开始。
☆项目人员分派文件中列出了谁是项目团队成员。
2.项目管理计划
★项目管理计划中包含人力资源计划，而人力资源计划中又包含员工培训安排和团队建设计划。
☆通过持续的团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，可以把奖励、反馈、额外培训及纪律惩罚等事项加入人力资源计划中。
3.资源日历
★资源日历识别项目团队成员何时能参与团队建设活动。
9.2.3建设项目团队：工具与技术
1.人际关系技能
☆这些技能有时也被称为“软技能”，对团队建设特别重要。
☆通过了解项目团队成员的感情、预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。
☆同情心、影响力、创造力及小组协调力等，对管理项目团队都有重要作用。
2.培训
★培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。
☆培训可以是正式或非正式的。
☆培训方式包括：课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及指导。
☆如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
☆应该按人力资源计划中的安排来实施预定的培训。
☆应该根据项目团队管理过程中的观察、会谈和项目绩效评估结果，来开展必要的计划外培训。
3.团队建设活动
★团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系技能而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动。
☆团队建设活动的目的是帮助各团队成员更加有效地协同工作。
☆如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。
☆非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。
★建设项目团队环境最重要的技能之一是，
☆把项目团队问题当作“团队的问题”加以讨论和处理。
☆应该鼓励整个团队协作解决这些问题。
★要建设高效的项目团队，项目经理需要
☆获得高层管理者的支持，
☆获得团队成员的承诺，
☆采用适当的奖励和认可机制，
☆创建团队认同感，
☆有效管理冲突，
☆以及在团队成员间增进信任和开放式沟通，
☆特别是要有良好的团队领导力。
★团队建设是一个持续性过程
☆团队建设固然在项目前端必不可少，它更是个用不完结的过程。
☆项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要持续不断地开展团队建设。
☆项目经理应该持续地监督团队技能和绩效，确定是否需要采取措施来预防或纠正各种团队问题。
★有种理论认为，团队建设通常要依次经过五个阶段。
☆然而，团队停滞在某个阶段或退回到前一个阶段的情况，也并非罕见。
☆如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。
★塔可曼的团队建设阶梯
☆形成阶段：在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。
团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。
☆震荡阶段：本阶段中，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。
如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。
☆规范阶段：在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需要来调整各自的工作习惯和行为。
团队成员开始相互信任
☆成熟阶段：进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。
团队成员之间相互依靠，平稳高效低解决问题。
☆解散阶段：在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。
某个阶段的持续时间长短，取决于团队活动力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有良好的理解，以便有效地带领团队经理所有阶段。
4.基本规则
★制定基本规则，对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。
☆尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解、提高生产力。
☆对基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的重要价值观。
☆规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。
5.集中办公
★集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。
☆集中办公既可以是临时的（如尽在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。
☆实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其它能增进沟通和集体感的设施。
☆尽管集中办公室一种良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用有时也不可避免。
6.认可与奖励
★在团队建设中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。
☆关于奖励方法的最初计划，是在制定人力资源计划过程中编制的。
☆必须认识到，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。
☆在管理项目团队的过程中，通过项目绩效评价，以正式或非正式的方式作出奖励决定。
☆在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。例如，在鼓励个人主义的文化中，就很难实施团队奖励。
★只有优良行为才能得到奖励。例如，
☆为实现紧迫的进度目标而自愿加班，应当受到奖励或表彰；由于团队成员计划不周而导致的加班，则不应受到奖励。
☆不能因高级管理层造成的计划不周和强加的不合理要求，而惩罚团队成员。
☆只有少数团队成员能获得的赢-输（零和）奖励会破坏团队凝聚力，如月度最佳团队成员。
☆奖励人人都能做到的行为，如按时提交进度报告，可以增进团队成员之间的相互支持。
★如果人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。
☆通常，大多数人认为金钱奖励是奖励制度中最有形的奖励，然而也存在各种有效的无形奖励。
☆大多数团队成员会因得到成长机会、获得成就感以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励。
☆公开表彰优秀业绩，可以正面强化成员的优良行为。
☆项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目结束之后。
9.3.3建设项目团队：输出
1.团队绩效评价
★随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展、项目管理团队应该对项目团队的有效性，进行正式或非正式评价。
☆有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。
☆团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定，并被整合到建设项目团队过程的输入中。
在涉及到合同或集体劳资协议的项目中，这一点特别重要。
★根据项目的技术成功度（达到约定的项目目标）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效。
☆以任务和结果为导向，完成符合要求的项目结果，这是高效团队的特征。
☆高效团队也会展示出一些与工作过程和人际关系相关的特征，可据此间接地考核项目绩效。
★评价团队有效性的指标可包括
☆个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务
☆团队能力的改进，从而使团队整体工作得更好
☆团队成员离职率的降低
☆团队凝聚力的加强，从而使团队成员开放地分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。
★通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队可以识别所需的特殊培训、指导、辅导、协助或变更，以改进团队绩效。
☆这也包括识别所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。
☆应妥善记录这些团队改进建议和所需资源，并传递给相关当事人。
☆如果团队成员是工会会员、涉及集体劳资协议、受制于合同绩效条款或处于其他相关情况下，做到这一点就尤为重要。
2.事业环境因素（更新）
★作为建设项目团队过程的结果，可能需要更新的事业环境因素包括：
☆人事管理政策，如对员工培训记录和技能评估的更新。
9.4 管理项目团队
★管理项目团队是跟踪团队成员的表现，提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。
☆项目管理团队应该观察团队行为、管理冲突、解决问题，并评估团队成员的绩效。
☆通过管理项目团队，可以提交变更请求，更新人力资源计划，解决问题，为绩效评估提供输入，以及为组织数据库增加经验教训。
★管理项目团队，需要借助多方面的管理技能，来培养团队协作精神、整合团队成员的工作，从而创建高效团队。
☆进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是在沟通、冲突管理、谈判和领导力等方面的技能。
☆项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。
9.4.1管理项目团队：输入
1.项目人员分派
★项目人员分派中包含项目团队成员名单
2.项目管理计划
★项目管理计划中包含人力资源计划。人力资源计划中包括
☆角色与职责
☆项目组织
☆人员配备管理计划
3.团队绩效评价
★项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。
☆不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和提高团队互动。
4.绩效报告
★绩效报告是把当前项目状态与预期项目状态进行比较的文件。
☆从进度控制、成本控制、质量控制和范围核实中得到的结果，有助于项目团队管理。
☆绩效报告和相关预测报告中的信息，有助于确定未来的人力资源需求、未来的认可与奖励安排，以及对人员配备管理计划的更新。
5.组织过程资产
★可能影响项目管理团队过程组织过程资产包括
☆嘉奖证书
☆新闻通讯
☆网站
☆奖金结构
☆公司制服
☆组织中其他额外待遇
9.4.2管理项目团队：工具与技术
1.观察和交谈
★通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。
☆项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，以及了解各种人际关系问题。
2.项目绩效评估
★在项目中进行绩效评估的目的包括
☆澄清角色与职责
☆向团队成员提供建设性反馈
☆发现未知或未决问题
☆制定个人培训计划
☆以及确立未来各时期的具体目标
3.冲突管理
★在项目环境中，冲突不可避免。
☆冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异等。
☆采用团队规则、团队规范以及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的发生。
★成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。
☆如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和做出更好的决策。
☆如果意见分歧成为负面因素，首先应该由项目团队成员负责解决。
如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。
☆应该采用直接和合作的方式，尽早并通常在私下处理冲突。
☆如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
★为了处理团队中的冲突，项目经理应该认识到冲突和冲突管理过程具有如下特征：
☆冲突是正常的，它迫使人们寻找解决方案
☆冲突因团队而存在
☆开诚布公有利于解决冲突
☆解决冲突应对事不对人
☆解决冲突应着眼于现在而非过去
项目经理解决冲突的能力，往往在很大程度上决定着其管理项目团队成员的成败。
★影响冲突解决方法的因素包括
☆冲突的相对重要性与激烈程度
☆解决冲突的紧迫性
☆冲突各方的立场
☆永久或暂时解决冲突的动机
★六种常用的冲突解决方法
☆撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出
☆缓解/包容：强调一致而非差异
☆妥协：寻找能让所有当事人都在一定程度上满意的方案
☆强迫：以牺牲其他方位代价，推行某一方的观点；
只提供赢-输方案
☆合作：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守。
☆面对/解决问题：通过审查备选方案，把冲突当做需要解决的问题来处理
需要以“取舍”的态度进行公开对话。
4.问题日志
★在管理项目团队过程中，总会出现各种问题。
☆书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期只能解决某个特定问题。
☆应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍，来解决问题。
5.人际关系技能
★项目经理应该综合运用技术、人际和抽象技能来分析形势，并与团队成员有效互动。
☆恰当地使用人际关系技能，有助于项目经理充分利用全体团队成员的优势。
★项目经理最常用的人际关系技能简介如下：
☆领导力：成功的项目需要强有力的领导技能。
领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。
领导力对沟通愿景以及鼓舞项目团队高效工作特别重要。
☆影响力：在矩阵环境中，项目经理对团队成员往往没有或只有很小的直接权力，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功就非常关键。影响力主要体现在以下几方面：
说服别人的能力，以及清晰表达观点和立场的能力
积极且有效倾听的优秀技能
任何形式下都能综合考虑各种看法
手机相关的关键信息来解决重要问题，并在维护相互信任的同时达成一致意见。
☆有效决策：包括谈判的能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。进行有效决策需要：
着眼于所要达到的目标
遵循决策流程
研究环境因素
提升团队成员的个人素质
激发团队创造力
管理机会与风险
9.4.3管理项目团队：输出
1.事业环境因素（更新）
2.组织过程资产（更新）
3.变更请求
★人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成的，都会影响项目管理计划的其他部分。
☆如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施，诸如造成进度拖延或预算超支，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
☆人员配备变更可能包括把人员转派到其他任务、外包部分工作，以及替换离开的团队成员。
★预防措施是指在问题发生前所指定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。
☆这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，
☆以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清
4.项目管理计划（更新）
