第六章 项目时间管理
★项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。
☆定义活动，识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程
☆排列活动顺序，识别和记录活动间逻辑关系的过程
☆估算活动资源，估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
☆估算活动持续时间，根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
☆制定进度计划，分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程
☆控制进度，监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程
★进度模型、进度数据与进度计划
☆已编制完成的项目进度信息称为进度计划
☆把填有项目数据的“进度计划引擎”单独称为“进度模型”
★在某些项目（特别是小项目）中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间以及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。
★进度管理计划
☆在开始项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队需要先开展规划工作（尽管PMBOK中未把这项工作列作一个单独的过程）。
☆该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分，编制出进度管理计划。
☆在进度管理计划中，确定进度计划编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。
★进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义，包括：
☆关键路径法（CPM）
☆关键链法
★进度管理计划是项目管理计划的一部分或子计划
☆进度管理计划中，记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术。
☆进度管理计划中应包括合适的控制临界值。
★进度计划
☆需要根据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间等过程的输出，应用进度计划编制工具，来制定项目进度计划。
☆已编就并获批准的进度计划，将作为基准用于控制进度过程。
☆随着项目活动开始执行，项目时间管理的大部分工作都发生在控制进度过程，以确保项目工作按时完成。
6.1 定义活动
★定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
☆对于WBS中的项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动--为完成工作包而必须开展的工作。
☆活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。
★工作包与活动的区别
☆工作包是工作分解结构的最底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。
☆活动时开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。
6.1.1定义活动：输入
1.范围基准
★在定义活动时
☆需明确考虑范围基准中所描述的项目可交付成果、制约因素和假设条件。
☆活动--为完成工作包而必须开展的工作（活动是对工作包得进一步分解和细化）
2.事业环境因素
★可能影响定义活动过程的事业环境因素包括：项目管理信息系统（PMIS）
3.组织过程资产
★可能影响定义活动的组织过程资产
☆现有正式和非正式的与活动规划相关的政策、程序和指南，如进度计划编制方法论。
☆经验教训知识库，其中包含与以往类似项目的活动清单相关的历史信息。
6.1.2定义活动：工具与技术
1.分解
★采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动--为完成工作包而必须开展的工作。
☆定义活动过程的最终输出的是活动，而非可交付成果。
☆可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。
★WBS,WBS词典与活动清单，既可依次编制，也可同时编制。
☆WBS和WBS词典是制定最终活动清单的依据。
☆WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
☆让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果。
2.滚动式规划
★滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即：对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。
☆在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。
☆在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解到里程碑的水平；
☆而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动。
3.模板
★标准活动清单或以往项目的部分活动清单，经常可用作新项目的模板。
☆模板中的活动属性信息，也有助于定义活动。
☆模板还可用来识别典型的进度里程碑。
4.专家判断
★富有经验并擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度计划的项目团队成员或其他专家，可以为定义活动提供专业知识。
6.1.3定义活动：输出
1.活动清单
★活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单。
☆活动清单中应该包括每个活动的标识和足够详细的工作描述，使项目团队成员知道应当完成哪些工作。
2.活动属性
★活动属性是指没想活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述。
★活动属性随时间演进
☆在项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS标识和活动名称；
☆当活动完成时，活动属性则可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
★活动属性还可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型
☆如人力投入量（LOE），分立型投入（DE）与分摊型投入（AE）。
☆分立型投入：
一种可分立的、独特的并且与某具体产品或服务的完成相关的工作投入，这种投入可以进行直接的计划与测量。
例如，生产一个零件用了8小时，这8小时就属于分立型投入。
☆分摊型投入：
一种分配在项目工作上的投入，这种投入对工作而言已不容易再分解成分立的投入，但可与测量的可分立型工作投入成正比。
比如，对生产的零件做质量保证和检查活动，虽然消耗的时间不是用于零件生产，但属于合格零件生产耗时的一部分，并且生产的零件越多，这种质量保证和检查活动所用的时间也越多。
☆人力投入量
不产生有型的终端产品的支持性活动，而且这种活动不能通过分立型活动来衡量的投入。给车间工人做饭的食堂工作人员，他们的工作投入无法明确计入零件生产的过程，但的确为生产零件这一活动提供了支持（没有饭吃的工人的生产活动肯定会受到影响），属于辅助性活动。
★活动属性可用于编制进度计划、
☆还可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。
★活动属性的数量因应用领域而异。
3.里程碑清单
★里程碑是项目中的重要时点或事件。
☆里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
6.2 排列活动顺序
★排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程
☆活动按逻辑关系排序。
☆除了收尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和紧后活动。
☆为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量。
☆排序可使用项目管理软件，也可通过手工或自动化技术来实现。
6.2.1排列活动顺序：输入
1.活动清单
2.活动属性
★活动属性说明了必要的事件或者确定的紧前紧后关系。
3.里程碑清单
★里程碑清单可能确定了特定里程碑的进度日期。
4.项目范围说明书
★项目范围说明书中包含产品描述，而产品描述中又包含可能影响活动排序的产品特征。
☆如待建厂房的空间布局或软件项目的子系统界面。
☆虽然经常可从活动清单中清楚地看出这些影响，但为了确保准确，通常还需要审查产品范围描述。
5.组织过程资产
★可能影响排列活动顺序过程的组织过程资产包括
共享知识库中的项目档案，可从中了解进度计划编制方法。
6.2.2排列活动顺序：工具与技术
1.紧前关系绘图法（PDM）
★PDM用于关键路径法
☆是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络绘制法。
☆又称为节点法（AON）
☆是大多数项目管理软件所使用的方法
★PDM包括四种依赖关系或逻辑关系
☆完成到开始（FS）：紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成；
☆完成到完成（FS）：紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成；
☆开始到开始（SS）：紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始；
☆开始到完成（SF）：紧后活动的完成依赖于紧前活动的开始；
☆PDM图中，“完成到开始”是最常用的逻辑关系类型，“开始到完成”关系则很少用到。
2.确定依赖关系
★定义活动顺序时需要用到三种依赖关系：
☆强制性依赖关系，也称为硬逻辑关系
☆选择性依赖关系，也称为首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系
☆外部依赖关系
★强制性依赖关系
☆强制性依赖关系是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系。
☆在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于强制性的。
☆强制性依赖关系往往与客观限制条件有关。
☆例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能进行上部结构的施工；
在电子项目中，必须先制造原型机，然后才能进行测试。
★选择性依赖关系
☆应该基于具体应用领域的最佳实践，来确定选择性依赖关系；
☆或者，项目的某种特殊性也可能决定最好采用某种顺序，即便还有其他顺序可用。
☆应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。
★外部依赖关系
☆外部依赖关系是项目活动与非项目活动间的依赖关系。
☆这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
☆例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；
建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。
3.利用时间提前量与滞后量
★项目管理团队应该明确哪些依赖关系需要加入时间提前量或滞后量，以便准确地表示活动之间的依赖关系。
☆时间提前量与滞后量的使用，不能取代进度逻辑关系。
☆应该对各种活动及其相关假设条件加以记录。
★利用时间提前量，可以提前开始紧后活动。
☆例如，在新办公楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编就2周前开始。这就是带2周时间提前量的完成到开始关系。
★利用时间滞后量，可以推迟开始紧后活动。
☆例如，技术文件编写小组可以在编写工作开始15天后，开始编辑文件草稿。这就是带15天时间滞后量的开始到开发关系。
4.进度网络模板
★可以利用标准化的进度网络模板，来加快项目活动网络图的编制速度。
☆模板可以涵盖整个项目，也可以只包含项目的一部分。
☆项目进度网络图中的某些部分常被称为子网络或网络片段。
☆子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用；
例如，高层办公类的各层楼面、药品研发项目的各次临床试验、软件项目的各编程模块，或者开发项目的各启动阶段。
6.2.3排列活动顺序：输出
1.项目进度网络图
★项目进度网络图是展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
☆进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。
☆项目进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的基本方法。在这段文字中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。
2.项目文件（更新）
★可能需要更新的项目文件包括：
☆活动清单
☆活动属性
☆风险登记册
6.3 估算活动资源
★估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
★估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关
☆建筑项目团队必须熟悉当地的建筑法规。
这类知识常可从当地卖方获取。但如果当地的人力资源也缺乏处理某些特殊问题的经验，那么支付一笔额外费用
聘请咨询人员，可能就是了解当地建筑法规的最有效方式。
☆汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。
可以通过聘请咨询人员、派设计人员出席自动化技术研讨会，或者把制造人员纳入设计团队等方式，来获取所需的专业知识。
6.3.1估算活动资源：输入
1.活动清单
★可从活动清单识别哪些活动需要资源。
2.活动属性
★在定义活动和排列活动顺序过程中所编制的活动属性，是估算活动清单中各项活动所需资源的主要输入。
3.资源日历
★资源日历说明了在拟开展活动的时期中，哪些资源（如人员、设备和材料）可用，也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间。
☆资源日历可针对某个活动或整个项目。
☆资源日历中应该列出资源的属性（如资源的经验和/或技能水平）、来源地和可用时间等。
☆综合的资源日历中包含了关于可用人力资源的数量以及能力与技能水平的信息。
4.事业环境因素
★可能影响估算活动资源过程的事业环境因素包括
☆资源可利用情况和技能水平
5.组织过程资产
★可能影响估算活动资源过程的组织过程资产包括
☆关于人员配备的政策和程序
☆关于租用、购买物品和设备的政策与程序
☆以往项目的类似工作所使用的资源类型
6.3.2估算活动资源：工具与技术
1.专家判断
2.备选方案分析
★很多进度活动都有若干种可选的实施方案，如
☆使用能力或技能水平不同的资源。
☆使用不同规模或类型的机器
☆使用不同的工具（手工或自动化），
☆以及决定自制或购买相关资源
3.发布的估算数据
★一些公司会定期发布最新的生产率与资源单价。
☆这些信息涉及门类众多的劳务、材料和设备，并覆盖许多国家及其所属地区。
4.自下而上估算
★如果无法以合理的可信度对活动进行估算，
☆则应将活动进一步细分，然后估算资源需求。
☆接着再把这些资源需求汇总起来，得到每一个活动的资源需求。
★活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系。
☆如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。
5.项目管理软件
★项目管理软件有助于规划、组织与管理可用资源，以及编制资源估算。
☆利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用。
6.3.3估算活动资源：输出
1.活动资源需求
★通过估算活动资源过程，识别出工作包中的每项活动所需的资源类型和数量。
☆然后，汇总这些资源需求，得出每个工作包得资源估算。
★资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异。
☆在每项活动的资源需求文件中，都应说明每一种资源的估算依据。
☆以及为确定资源类型、可用性和所需数量而做出的假设。
2.资源分解结构
★资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。
☆资源类别包括：人力、材料、设备和用品。
☆资源类型包括：技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。
☆资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据。
3.项目文件（更新）
★可能需要更新的项目文件包括
☆活动清单
☆活动属性
☆资源日历
6.4 估算活动持续时间
★估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
☆需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需资源数量以及资源日历等，进行活动持续时间估算。
☆应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
☆对持续时间的估算是渐进明细的，取决于输入数据的数量和质量。
例如，随着项目设计工作的推进，可供使用的数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性也会越来越高。
所以，可以认为，持续时间估算的准确性和质量会逐步提高。
★估算步骤
☆首先要估算出具体活动的工作量和计划投入该活动的资源数量
☆然后再据此估算出为完成该活动而需要的工作时段数（活动持续时间）。
☆应该把每个活动持续时间估算所依据的全部数据与假设条件都记录在案。
★对工作时间有特殊要求的资源，通常会提出备选的资源日历，列出可供选择的工作时段。
☆大多数项目进度管理软件都可以利用项目日历与这些资源日历，进行活动持续时间估算。
☆除了遵循逻辑顺序之外，活动还需要按项目日历与适当的资源日历实施。
6.4.1估算活动持续时间：输入
1.活动清单
2.活动属性
3.活动资源需求
★估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响
☆这是因为大多数活动的持续时间都会受分配给他们的资源及其可用性的显著影响。
例如，向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作，从而可能导致活动效率或生产率下降。
4.资源日历
★在估算活动过程中编制的资源日历，其中包括了人力资源的种类、可用性与能力。
☆也应该考虑对进度活动持续时间有显著影响的设备和材料资源，如它们的类型、数量、可用性和能力。
例如，一位初级人员和一位高级人员都全职从事某项工作，高级人员通常将在较短时间内完成该工作。
5.项目范围说明书
★估算活动持续时间时，需要考虑项目范围说明书中制约因素与假设条件。
★假设条件包括
☆现有条件
☆信息的可获性
☆报告周期的长度
★制约因素包括
☆可用的熟练资源
☆合同条款和要求
6.事业环境因素
7.组织过程资产
6.4.2估算活动持续时间：工具与技术
1.专家判断
★通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间所需的信息，或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上限。
★专家判断也可用于决定是否需要联合使用多种估算方法，以及如何协调各种估算方法之间的差异。
2.类比估算
★类比估算是指以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
☆这是一种粗略的估算方法。
☆在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。
☆类比估算综合利用历史信息和专家判断
★相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
☆如果以往活动时本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
3.参数估算
★参数估算是指利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
☆把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出活动持续时间。
例如，所用的资源每小时能够铺设25米电缆，那么铺设1000米电缆的持续时间是40个小时。
☆参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
☆参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
4.三点估算
★通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。
☆这个概念起源于计划评审技术（PERT）。
★PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：
☆最可能时间(t m)，基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间。
☆最乐观时间(t o)，基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间
☆最悲观时间(t p)，基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间
☆PERT分析方法对以上三个估算进行加权平均，计算出预期活动持续时间（t E）
t E=(t o +4t m+t p)/6
☆用以上公式（甚至用该三个估算的简单平均公式）计算出来的持续时间可能更加准确。
☆这三个估算能表明持续时间估算的变化范围。
5.储备分析
★在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。
☆应急储备可取活动持续时间估算值得某一百分比、某一固定的时间段，或通过定量分析来确定。
☆随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
☆应该在项目文件中清楚地列出应急储备。
6.4.3估算活动持续时间：输出
1.活动持续时间估算
★活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的量化估计。
☆活动持续时间估算中不包括任何时间滞后量。
☆在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间。
例如，2周±2天，表示活动至少需要8天，最多不超过12天（假定每周工作5天）
2.项目文件（更新）
6.5 制定进度计划
★制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。
☆使用进度计划编制工具来处理各种活动、持续施加和资源信息，就可以制定出一份列明个项目活动之计划完成日期的进度计划。
☆编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。
☆本过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。
★在编制进度计划过程中，可能需要审查和修正持续时间估算与资源估算，以便制定出有效的进度计划。
☆在得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。
☆随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。
6.5.1制定进度计划：输入
1.活动清单
2.活动属性
3.项目进度网络图
4.活动资源需求
5.资源日历
6.活动持续时间估算
7.项目范围说明书
★项目范围说明书中含有影响项目进度进化编制的假设调价和制约因素
8.事业环境因素
★可能影响制定进度计划过程的事业环境因素包括：可用的进度计划编制工具。
9.组织过程资产
6.5.2制定进度计划：工具与技术
1.进度网络分析
★进度网络分析是制定项目进度计划的一种技术。
☆它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡等，来计算项目活动未完成部分的最早与最
晚开始日期，以及最早与最晚完成日期。
2.关键路径法
★关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。
☆由此得到的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期并不一定就是最终项目进度计划中的日期；
☆但它们能指出，在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前量、时间滞后量和其他制约因素下，可开展各项活动的时间段。
★总浮动时间
☆在任何网络路径上，进度安排的弹性大小由最晚与最早日期的正差值决定。该差值称为”总浮动时间“；
活动总浮动时间=最晚开始日期-最早开始日期=最晚完成日期-最早完成日期
☆关键路径的总浮动时间为零或负数。
☆关键路径上的进度活动称为”关键活动“。
☆正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。
☆活动总浮动时间是进度计划富有弹性，它可能是正数、负数或零。
★自由浮动时间
☆自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量
自由浮动时间=紧后活动的最早开始时间-紧前后动的的最晚结束时间
★次关键路径
3.关键链法
★关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。
☆首先，根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图；
☆然后，计算关键路径。
☆在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划--该进度计划中的关键路径常与原先的不同。
★资源约束型关键路径就是关键链。
☆关键链法在网络图中增加作为”非工作进度活动“的持续时间缓冲，用来应对不确定性。
★项目缓冲和接驳缓冲
☆放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
☆其他的缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键延误的影响。
☆应该根据影响路径上各活动持续时间的不确定性，来决定每个缓冲的时间长短。
☆一旦确定了”缓冲进度活动“，就可以按可能的最晚开始与最晚完成日期来安排计划活动。
☆这样一来，关键链法就不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。
4.资源平衡
★资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的一种进度网络分析技术。
☆如果共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者为了保持资源使用量处于恒定水平，就需要进行资源平衡。
☆如果已出现资源过度分配（如同一资源在同一时间被分配至两个甚至多个活动，或者，共享或关键资源的分配超出了最大可用数量或特定可用时间），就必须进行资源平衡。
☆资源平衡往往导致关键路径的改变。
5.假设情景分析
★假设情景分析就是对”如果情景X出现，情况会怎样？“这样的问题进行分析，即：基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。
☆例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素（如罢工或许可证申请流程变化等）。
☆可以根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。
☆可以基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期。
☆最常用的模拟技术是蒙特卡咯分析。
★蒙特卡洛分析
☆它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，
☆然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。
6.利用时间提前与滞后量
7.进度压缩
★进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
☆进度压缩技术包括：赶工和快速跟进
★赶工。通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。
☆赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付额外费用，来加快关键路径上的活动。
☆赶工只适用于那些公国增加资源就能缩短持续时间的活动。
☆赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险和/或成本的增加。
★快速跟进。把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。
☆例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。
☆快速跟进可能造成返工和风险增加。
☆它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。
8.进度计划编制工具
★用活动清单、网络图、资源需求和持续时间等作为输入，自动化的进度计划编制工具能够自动生成活动的开始与完成日期，从而加快进度计划的编制过程。
6.5.3制定进度计划：输出
1.项目进度计划
★项目进度计划中至少要包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。
☆即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始、计划完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。
☆还可以编制项目的目标进度计划，规定每一项活动的目标开始日期与目标完成日期。
☆项目进度计划可以是概括的（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的、
★项目进度计划有以下几种表示方式：
☆里程碑图。
与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
☆横道图。
横道图用横道表示活动，并标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间。
横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。
为了便于控制以及与管理层进行沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包，列出内容更广、更综合的概括性活动（有时也叫汇总活动）。
☆项目进度网络图。
这种列明活动日期的图形，一般既显示项目的网络逻辑，又显示项目关键路径上的进度活动。
进度网络图可以用节点法绘制，也可以采用时标进度网络图的形式（有时称为逻辑横道图）。
★数据日期有时也叫截止日期或状态日期。
☆项目的进度计划中，实际工作进展已经执行到的日期。
2.进度基准
★进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。
☆该进度计划在项目管理团队认可与批准后，称为进度基准，标明基准开始日期和基准完成日期。
☆进度基准是项目管理计划的一个组成部分。
3.进度数据
★项目进度计划所使用的进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。
★经常可用作支持细节的信息包括：
☆按时段计列的资源需求，往往以资源直方图的形式表示；
☆备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划，经资源平衡或未经资源平衡的进度计划，有强制日期或无强制日期的进度计划。
☆进度应急储备。
☆进度数据还可包括资源直方图、现金流预测，以及订购交付进度计划等。
4.项目文件（更新）
★可能需要更新的项目文件包括
☆活动资源需求。
资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生显著影响。
如果资源平衡改变了项目资源需求，就要对其进行更新。
☆活动属性。
应该更新活动属性，以反映在制定进度计划过程中所产生的对资源需求和其他相关内容的修改。
☆日历。
不同的项目可能用不同的日历单位作为制定项目进度计划的基础。
☆风险登记册。
可能需要更新风险登记册，以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。
6.6 控制进度
★控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程
☆判断项目进度的当前状态
☆对引起进度变更的因素施加影响
☆明确项目进度是否已经发生变更
☆在变更实际发生时对其进行管理
☆控制进度是实施整体变更控制的一个组成部分。
6.6.1控制进度：输入
1.项目管理计划
★项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准。
☆进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度。
☆进度基准用来与实际结果相比较，以判断是否需要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施。
2.项目进度计划
★最新版本的项目进度计划，其中用符号表明截至数据日期的更新情况、已完成的活动和已开始的活动。
3.工作绩效信息
★关于项目进展情况的信息，例如，那些活动已经开始，他们的进展如何，以及哪些活动已经完成。
4.组织过程资产
★可能影响控制进度过程组织过程资产包括
☆现有的、正式和非正式的、与进度控制相关的政策、程序和指南
☆进度控制工具
☆可用的监测和报告方法
6.6.2控制进度：工具与技术
1.绩效审查
★绩效审查时指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完百分比以及当前工作剩余持续时间。
☆如果使用了挣值管理（EVM），就可以用进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）来评估进度偏差的程度。
☆进度控制的重要工作之一，是决定需不需要针对进度偏差采取纠正措施。
例如，非关键路径上的某个活动发生较长时间的延误，可能并不会对整体项目进度产生影响；而某个关键或次关
键活动的少许延误，却可能需要立即采取行动。
☆如果使用了关键链法，则通过比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间（为保证按期交付），来确定进度状态。是否需要采取纠正措施，取决于所需缓冲与剩余缓冲之间的差值大小。
2.偏差分析
★采用进度绩效测量指标（SV,SPI），来评价相对于进度基准的偏差大小。
☆总浮动时间偏差也是评价项目进度绩效的一个基本指标。
★项目进度控制的重要工作包括：
☆分析相对于进度基准的偏差原因与程度
☆并确定是否需要采用纠正或预防措施
3.项目管理软件
★可借助项目管理软件，对照进度计划，来追踪项目实际进度，并预测各种变更对项目进度的影响。
4.资源平衡
★资源平衡用于优化资源限制下的工作分配。
5.假设情景分析
★假设情景分析用于考察各种情形，以便使项目进度与计划相符。
6.调整时间提前与滞后量
★通过调整时间提前与滞后量，设法使进度滞后的活动赶上计划。
7.进度压缩
★采用进度压缩技术，设法使进度滞后的活动赶上计划。
8.进度计划编制工具
★需要更新进度数据，并把新的进度数据应用于进度计划，来反映项目的实际进展和待完成的剩余工作。
6.6.3控制进度：输出
1.工作绩效测量结果
★针对WBS各组成部分，特别是工作包与控制账户，计算出进度偏差(SV)与进度绩效指数（SPI），并记录在案，传达给相关干系人。
2.组织过程资产（更新）
★可能需要更新的组织过程资产包括
☆偏差的原因
☆采取的纠正措施及其理由
☆从项目进度控制中得到的其他经验教训
3.变更请求
★通过分析进度偏差以及审查项目进展报告、绩效测量结果和进度调整情况，可能会对进度基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。
☆应该把变更请求提交给实施整体变更控制过程审查和处理。
☆预防措施可包括推荐的变更，以降低不利进度偏差的发生概率。
4.项目管理计划（更新）
★项目管理计划中可能需要更新的内容包括：
☆进度基准
在项目范围、活动资源或活动持续时间等方面的变更获得批准后，可能需要对进度基准做相应变更。
☆进度管理计划
可能需要更新进度管理计划，以反映进度管理方法的变更
☆成本基准
可能需要更新成本基准，以反映因进度压缩或赶工而导致的成本变更。
5.项目文件更新
★可能需要更新的项目文件包括：
☆进度数据
可能需要重新制定项目进度网络图，以反映经批准的剩余持续时间和对工作计划所做的修正。
有时，项目进度延误非常严重，以至于必须重新预测开始与完成日期，制定新的目标进度计划，才能为指导工作以及测量绩效与进展提供有实际意义的数据。
☆项目进度计划
根据更新后的进度数据，对项目进度计划进行更新，以反映进度变更，并有效管理项目。
