第二章 项目生命周期与组织
2.1 项目生命周期--概述
★项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项阶段的集合。
☆生命周期能为管理项目提供基本框架
2.1.1 项目生命周期的特征
★通用生命周期结构
☆启动项目
☆组织与准备
☆执行项目工作
☆结束项目
★通用生命周期结构通常具有以下特征：
☆成本与人力投入：在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
☆干系人的影响力、项目的风险与不确定性，在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。
☆在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终性能的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。
★对于大型复杂项目，最好能把项目工作正式分解为若干阶段
2.1.2 产品生命周期与项目生命周期的关系
★产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。
☆产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出
☆一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。
★如果项目产出的是一种产品，那产品与项目之间就有许多可能的关系。
☆新产品的开发，其本身就可以是一个项目；
☆现有的产品可能得益于某个为之增添新功能或新特性的项目
☆可以通过某个项目来开发产品的新型号
☆产品生命周期中的很多活动可以作为项目来实施
2.1.3项目阶段
★项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。
☆为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。
★项目阶段有以下共同特征
☆当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。
☆阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。
☆各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。
☆需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。重复实施全部5大过程组中的过程，就能提供所需的额外控制，并定义各阶段的边界。
★对项目阶段的划分，很大程度上取决于具体项目的特性以及项目团队或组织的风格。
1.生命周期中的项目治理
★项目治理
☆项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。
☆该方法应记录于项目管理计划中，而且必须适应项目集或项目发起组织的大环境。
★阶段结构为项目控制提供了正式的基础
☆每个阶段都需正式启动，来指明该阶段准许什么、期望什么。
☆经常需要由管理层来审查和决定能否开始某阶段的活动。尤其在前一阶段尚未完成（例如组织所采用的生命周期允许若干阶段并行）的情况下。
☆每个阶段的起点也是一个重新验证先前的假设和评估风险的机会，并可借机进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程。
☆项目阶段终止或正式收尾时，通常要对可交付成果进行审查，以决定其完整性和可接受性。
☆通过阶段末评审，可以获准结束当前阶段和开始下一阶段。
☆阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。
★对关键可交付成果和累计项目绩效进行评审，是一种良好的做法
☆决定项目能否进入下一个阶段
☆经济有小弟发现和纠正错误。
☆正式结束一个阶段时，并不一定要批准下一个阶段。
2.阶段与阶段的关系
★阶段与阶段的关系有3种
☆顺序关系，一个阶段只能在前一个阶段完成后开始。其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短进度的可能性。
☆交叠关系，一个阶段在前一个阶段完成前就开始。有时可以作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。如果在获得来自前一阶段的准确信息之前，就开始下一个阶
段，那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。
☆迭代关系，一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用。
☆对于多阶段项目而言，整个项目生命周期中可能发生不止一种阶段与阶段的关系。所需达到的控制水平和效果，以及所存在的不确定性程度，决定着应该采用何种阶段
与阶段的关系。基于这些因素，上述3种关系可能在同一个项目的不同阶段间发生。
2.2 项目与运营
★项目与运营的共同特征
☆由人来做
☆受制约因素（包括资源制约因素）的限制
☆需要规划、执行和监控
☆为了实现组织的目标或战略计划
★项目与运营的主要区别
☆运营是持续的，生产重复的产品、服务或成果。
☆项目（连同团队，也经常连同机会）是临时性的，有明确的终点。
☆运营是持续性的，维持组织的长久运转。运营不会因为当前目标的实现而终止，会根据新的指令继续支持组织的战略计划。
★运营为项目所处的业务环境提供支持
☆运营部门与项目团队之间通常都会发生大量互动，以便为实现项目目标而协同工作。
☆不同项目需要运营部门为之提供数量不等的资源。
★项目的可交付成果可能改变或影响既有的运营工作。运营部门将把项目的可交付成果整合进未来的经营活动中。会改变或影响运营工作的项目包括：
☆开发将投放于本组织生产线的新产品或服务；
☆安装需长期后续支持的产品或提供需长期后续支持的服务
☆会对组织结构、人员配备水平或组织文化产生影响的内部项目
☆开发、采购或升级运营部门的信息系统
2.3 项目干系人
★项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。
☆为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。
☆为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。
★识别干系人是一个持续的过程，可能有一点的难度。
☆识别干系人，并理解他们对项目的影响力，这是至关重要的。
☆如果识别干系人没有做好，将可能导致项目工期延长或成本显著提高。
☆对项目包邮积极期望的干系人，可通过帮助项目取得成功，来最好地实现自己的利益；
☆而消极干系人则会通过阻碍项目的进展，来保护自己的利益。
☆忽视消极干系人会提高项目失败的可能性。
★项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望
☆由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作空难重重。
★项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。
（下面是干系人的一些例子）
★客户/用户
☆客户/用户是将使用项目产品、服务或成果的个人或组织，可能来自项目执行组织的内部或外部。
☆在某些应用领域，客户与用户是同义词；
☆而在另一些领域，客户是指购买项目产品的个人或组织，而用户则指直接使用项目产品的个人或组织。
★发起人
☆发起人是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。
☆在整个项目选择过程中，发起人始终领导者项目，直到项目得到正式批准。
☆发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。
☆对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。
☆发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时的继续/不继续决定。
★项目组合经理/项目组合评审委员会
☆项目组合经理负责对一组项目或项目集进行宏观治理，这些项目或项目集可能相关或不相关。
☆项目组合评审委员会通常由组织中负责项目选择的高层管理人员组成。
☆他们对项目的投资回报、价值、风险和其他属性进行评审
★项目集经理
☆项目集经理负责统筹管理一组相关的项目，从而取得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。
☆项目集经理通过与各项目经理的合作，为各项目提供支持和指导。
★项目管理办公室
☆项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。
☆其职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接项目管理。
☆PMO所提供的服务包括：
。行政支持，如提供政策、方法和模板
。培训、辅导和指导项目经理
。关于如何管理项目和使用工具的支持、指导和培训
。项目间的人员协调项目经理、项目发起人、只能经理和其他干系人之间的集中沟通
★项目经理
☆项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。
☆项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并熟练掌握项目管理知识。
☆项目经理必须能理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理。
☆作为对项目成功负责的个人，项目经理掌管项目的所有方面，包括
。制定项目管理计划和所有相关的子计划
。使项目始终符合进度和预算要求
。识别、监测和应对风险
。准确、及时地报告项目指标
☆项目经理在与干系人的沟通中负主要责任，尤其是与项目发起人、项目团队和其他关键干系人的沟通。
☆项目经理对促进干系人与项目之间的互动起核心作用。
★项目团队
☆项目团队由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作、但无需参与项目管理的团队成员组成。
☆团队中的成员来自不同的团体，分别掌握某些具体的专业知识或技能，并执行项目工作。
★职能经理
☆职能经理是在企业的行政或只能领域（如人力资源、财务、会计或采购）承担管理角色的重要人物。
☆他们配有固定员工，以开展持续性工作
☆能全权管理所辖职能领域中的所有任务
☆职能经理可为项目提供相关领域的专业技术或服务。
★运营经理
☆运营经理是在核心业务领域（如研发、设计、制造、供应、测试或维护）承担管理角色的个人。
☆不同于职能经理，运营经理直接管理供销售的产品或服务的生产和维护。
☆在项目完成时，需要把项目的技术文件和其他永久性记录正式移交给相关的运营管理人员。然后运营管理人员再把所移交的项目纳入日常运营中，并为之提供长期支持。
★卖方/业务伙伴
☆又称为供应商、攻防或承包商
☆是根据合同协议为项目提供组件或服务的外包公司。
☆业务伙伴是外部公司，他们与本企业间存在特殊的关系，这种特殊的关系可能是通过某个认证过程建立的。（资质认证？）
☆业务伙伴为项目提供专业技术，或是提供安装、定制、培训或支持等特定服务。
2.4 组织对项目管理的影响
★组织文化、风格和结构会对项目的实施产生影响。
☆组织的项目管理成熟度及其项目管理系统也会影响项目。
☆与外部企业合资或合伙的项目，会受到不止一家企业的影响。
2.4.1 组织文化与风格
★文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。
☆文化与风格通常被称为“文化规范”。这里的“规范”包括一些共同的认知。例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及谁有能力推动工作的完成。
★大多数组织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括：
☆共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望
☆政策、方法和程序
☆对职权的看法
☆工作伦理和工作时间
★组织文化是一种事业环境因素
☆项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同组织风格和文化
☆在某些情况下，位于组织结构图顶层的那个人其实并不掌握实权，项目经理必须了解谁才是组织真正的决策者，并通过与其合作来争取项目成功。
2.4.2 组织结构
★组织结构是一种事业环境因素
☆它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。
★组织结构的类型
☆职能型组织
☆项目型组织
☆矩阵型组织
★职能型组织
☆典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级
☆人员按专业分组
☆人员按专业分组
☆在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作
★矩阵型组织，兼具职能型组织和项目型组织的特征
☆弱矩阵保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。
☆强矩阵组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。
☆平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。
★项目型组织
☆团队成员通常集中办公，
☆组织的大部分资源都用于项目工作
☆项目经理拥有很大的自主性和职权
☆项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。
★复合型组织
☆即使那些典型的职能型组织，也有可能建立专门的项目团队，来实施重要的项目。
☆该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征
☆它可能拥有来自各职能部门的全职人员
☆可以定制自己的办事流程
☆甚至可以不按标准或证实的汇报结构运作
2.4.3 组织过程资产
★组织过程资产
☆包括任何或全部与过程相关的资产
☆可来自任一或所有参与项目的组织
☆用于帮助项目成功。
☆这些过程相关的资产包括正式和非正式的计划、政策、程序、和指南，还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息
☆组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据、挣值数据。
☆项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。
☆组织过程资产可以分为两大类：流程与程序，共享知识库。
1. 组织的工作流程与程序
☆组织的标准流程，例如，标准、政策（如安全与健康政策、伦理政策和项目管理政策）、标准的产品与项目生命周期，以及质量政策与程序（如过程审计、改进目标、
核对表和组织所使用的标准化的流程定义）；
☆标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；
☆模板（如风险模板、工作分解结构模板、项目进度网络图模板以及合同模板）；
☆根据项目的具体需要，“剪裁”组织标准流程的指南与准则；
☆组织对沟通的规定（如具体可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策以及安全要求）；
☆项目收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、产品确认以及验收标准）；
☆财务控制程序（如定期报告、费用与支付审查、会计编码以及标准合同条款）；
☆问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟踪；
☆变更控制程序，包括修改公司标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所需遵循的步骤，以及如何批准和确认变更。
☆风险控制程序，包括风险的类别、概率的定义和风险的后果，以及概率影响矩阵；
☆排序、批准与签发工作授权的程序
2. 共享知识库
☆过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据
☆项目档案（如范围、成本、进度与质量基准，绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）
☆历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完成的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策与较小的信息，以及关于风险管理工作的信息）
☆问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制情况、解决方案，以及相关行动的结果；
☆配置管理知识库，包括公司标准、政策、程序和项目文件的各种版本与基准；
☆财务数据库，包括工时、实际成本、预算和任何成本超支等信息。
