第一章 引论
1.1 PMPBOK指南的目的
★旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。
☆应用适当的知识、过程、技能、工具与技术，能显著促进项目成功。
☆普遍公认，指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性也已获得一致认可。
☆良好做法，指人们普遍认为使用这些知识、技能、工具与技能能提高各种项目成功的可能性。
☆良好做好并不意味着这些知识必须一成不变的运用于所有项目；
☆组织和/或项目管理团队负责为具体项目选择使用的知识。
★旨在提供和推广一套项目管理专业的通用词汇，用于讨论、书写和应用项目管理概念。
★<<项目管理协会道德与专业行为规范>>
☆描述了工作者对自身和他人的期望。该规范详细描述工作者在责任、尊重、公正和城市方面的基本义务，要求他们以符合道德与专业要求的方式，包括遵守法律、法规以及组织和职业政策。
☆面对任何干系人，工作者都必须诚实、公正，并表现出充分尊重。
1.2 什么是项目
★项目是为独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
☆项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
☆临时性并一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久的结果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。
☆每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。
☆由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。
☆项目可以在所有层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。
1.3 什么是项目管理
★项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
☆项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。
☆这42个过程组可以归类成5大过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。
★管理一个项目通常需要
☆识别需求。
☆在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。
☆平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：范围(scope)、进度(schedule)、预算(budget)、质量(quality)、资源(resources)、风险(risk)。
☆不同的干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂。改变项目要求可能导致额外风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。
★由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正，渐进明细。
☆渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。
1.4 项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系
☆组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险，资金和组织的战略计划。编制组织规划师，可以根据风险的类型、具体的业务范围或项目的一般分类来决定对各个项目的资金投入和支持力度。
1.4.1 项目组合管理
★项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。
☆项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。
☆实例：以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可能将油和气，电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，该公司可能选择相关项目，把他们作为一个项目集来管理。例如，所有电力项目可以组成一个电力项目集。同样地，所有供水项目可以组成一个供水项目及。
★项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行集中管理。
☆包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集合其他有关工作。
★项目组合管理重点关注：
☆通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，
☆并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
1.4.2 项目集管理
★项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。
☆协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。
☆项目集中可能包括单个项目范围之外的相关工作。
★项目集管理是指对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。
☆项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
☆如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应该作为一个项目组合而非项目集来管理。
★项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
☆解决系统中影响多个项目的资源制约和/或冲突；
☆调整对项目和项目集之目的与目标有影响的组织方向和战略方向；
☆处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。
1.4.3 项目与战略规划
★项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。通常处于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动.
☆市场需求
☆战略机会/业务需求
☆客户要求
☆技术进步
☆法律要求
★项目集或项目组合中的项目作为一种实现组织目的与目标的手段，通常处于战略计划的大环境之中。
☆项目讲项目单独的利益，项目集讲整体利益，项目组合讲整体目标，组织讲战略目标。由小到大，小支持大。
☆项目组合管理的一个目的是：通过深入审查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项目组合的价值最大化。
☆可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成部分。用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。同时，项目则通过状态报告和变更请求（可能对其他项目、项目集或项目组合产生影响）来向项目集和项目组合提供反馈。
1.4.4 项目管理办公室
★项目管理办公室(PMO)是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。
☆PMO的职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接项目管理。
☆除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。
★PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理
☆管理PMO所辖全部项目的共享资源；
☆识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；
☆指导、辅导、培训和监督；
☆通过项目审计、监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
☆开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；
☆协调项目之间的沟通。
★项目经理与PMO之间的角色差异
☆项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。
☆项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源。
☆项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量），而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。
1.5 项目管理与运营管理
★运营是通过开展持续的活动来产生同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能。
☆运营需要业务流程管理或运营管理。
★项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交叉，例如
☆在项目收尾阶段
☆在新产品开发、产品升级或提高产量时
☆在改善运营或产品开始过程时
☆在产品退出运行（产品生命周期终点）之前
★在每个时点，随着相关工作的完成，可交付成果和知识在项目与运营间转移。
☆在项目接近结束时，资源从项目转移到运营；
☆当项目开始时，资源则从运营转移到项目。
★运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不表的作业。
1.6 项目经理的角色
★项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。
☆职能经理专注于监管某个行政领域
☆运营经理负责某个核心业务
★如果项目经理向项目组合或项目集经理报告，则项目组合或项目集经理则要对全部项目负最终责任。
★除了具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需具备：
☆知识：对项目管理，项目经理知道什么
☆实践能力：项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。
☆个人素质：在执行项目或相关活动时，项目经理如何行动。个人素质包括态度、主要人格特征和领导力。
☆领导力，指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力。
1.7 项目管理知识体系
1.8 事业环境因素
★事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。
☆来自任何或所有项目参与单位
☆可能提高或限制项目管理的灵活性
☆可能对项目结果产生积极或消极影响。
☆是大多数规划过程的输入。
★事业环境因素包括，但不限于：
☆组织文化、结构和流程；
☆政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；
☆基础设施（如现有的设施和固定资产）；
☆现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；
☆人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录）；
☆公司的工作授权系统；
☆市场条件；
☆干系人风险承受力；
☆政治氛围；
☆组织已有的沟通渠道；
☆商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；
☆项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。
