项目百态——深入理解软件项目行为模式（一）

模式一  玩的就是心跳

　　他们相信最好的工作方式不是先谋而后动，而是竭力追赶时间，该组织经常会断然行动，而非三思而后行，这样导致的结果就是大部分工作都处在不断变化、无法固定的状态，因此该状态容易导致失败，但并非总是失败。

模式二  快，赶上

　　他们对于时间的紧迫性有着内在的直觉，对个人和集体的能力非常有信心并相信迭代的价值。当项目团队决定谁在何时该做什么事情时，呈现出明显的紧迫感，并迫不及待地想立即采取所有必要的行动。

模式三  死鱼

　　项目团队中没有一个人相信项目最终能成功，通常看来，如果其它目标不做修改，截止日期是无法达到的，不可思议的是，没有人指出失败的阴影正如一只散发着恶臭的大死鱼一样把项目变得臭不可闻。

模式四  欢乐的鼓掌会议

　　是否表现出高涨的士气成为个人绩效的评价因素。

模式五   保姆型项目经理

　　好的经理培养员工就好像保姆培养她们照看的孩子一样，一个类似于保姆的经理会把它自己看成是工作的催化剂，保姆型经理的工作满意度来自于看到每个团队成员在个人角色方面得到发展、生产率得到提高，并对自己的工作更加满意。

模式六   牵涉性疼痛

　　项目治愈了外部的病状，却没有根治内部的原因。很多问题的根本原因都是细微的，而且通常与表面的症状毫不相干，但是，集中精力研究真正的需求，解决真正的问题，总是能事半功倍。

模式七   明日复明日

　　每个人都有时间窗，提醒自己立即采取行动并持之以恒，直至工作完成。逾出时间窗的交付日期不会导致任何紧迫感，因此也就产生不了行动的动力。紧迫感是实际行动的重要催化剂，如果事情不再紧迫，它在今日待办事项的列表中就会被排到后面，其它事情的紧迫性就更为显著。明日是这样一种状态：意识到自己需要负责完成工作，但却没有意识到如果期望成功，自己就必须从现在开始。

模式八   眼神交流

　　当任务紧迫而复杂的时候，组织往往会把项目成员安置在一起工作。中间横亘着距离，双方很难相互信任。

模式九   情绪戒指管理

　　经理不是基于摆在项目面前的风险，决策和问题来汇报项目状态，而是基于团队的活动，付出和热情。

模式十   忠实信徒

　　项目上的忠实信徒会让工作止步不前。他们不去专注内容，反而为方法争执不休。不同的项目需要不同的方法，而不是一味听从某领域的某些固定思想。

模式十一   出租灵魂

　　称职的专业人士有一项令人钦佩的地方，在于能够根据待解决问题的实际情况来裁剪解决方案，而不是把问题往个人或者团队久经检验的技能上生搬硬套。这并不意味着团队成员缺乏应用已知工具或方法的能力。换言之，一旦出现了好的新思路，他们能够比较各自的优势，非常明智地决定使用最合适的方法。能够把问题本身跟解决方案区分开是成为灵魂出租者的第一步，第二步则是要弄明白无论技术多优秀，明天总会有更优秀的出现。

模式十二   系统开发旅鼠周期

　　虽然组织流程很明显地需要进行定制，但项目团队依旧盲从于未定制的标准。定制流程和（特别是）修剪结果需要勇气，如果你省去一定的步骤或者拒绝创建一些要求的交付物，就等于万一项目失败，你会成为众矢之的。如果流程很少照顾到项目的实际需要，照搬流程也许能让项目早点开工，但无法早点完工。

模式十三    清空“板凳”

　　组织变得如此精简，以至于失去任何一个关键人物都会演变成一场灾难。留一些“板凳成员”，在关键人物离开的时候，可能就是一种拿金钱换取时间的方法。这样比起事到临头才开始寻找替代人员，你的项目丧失的时间会少很多。

模式十四   面对面

　　分布式团队通过各地之间大量的面对面交流机会，以建立使远距离团队合作成为可能的熟悉感和可靠感。分布式开发天生就是高难度，高风险的活动，有时，接触并留住令人满意的人才可以抵消一部分分布式开发的风险。

模式十五   我给了你凿子，可你为什么不是米开朗基罗

　　经理购买工具，潜意识里希望它们可以赐予团队技能。工具的出现，给人一种开发人员能力很强，生产率很高的感觉，但是，工具本身并不能改变任何事情，生产率不会自动提升，报告的错误率仍然居高不下。工具的有用，需要在适合的人手中才能带来令人惊讶的生产率提升，并且可以完成那些离开了工具就不可能完成的事情。所谓凿子，在米开朗基罗拿起它之前，只是拥有锋利边缘的铁块而已。

模式十六   主面板

　　最好的团队使用主面板，让大家把精力集中于在正确的时间做出最重要的决定和采取最重要的行动，其背后的信念是：不管何时，总有一些状况会导致项目成功的可能性降低，有时，要识别出这些状况是非常困难的，如果在最重要的问题上采取了及时的纠正措施，项目成功的几率也能提升。良好的主面板帮助人们重视需要采取纠正措施的状况。

　　有效的主面板不使用海量数据淹没观众，只提供非常有限的、经过慎重选择的衡量指标。一个团队的主面板就是该团队的周报，可编辑，可选择。在主面板上多一些评价少一些信息，反映现实情况外，还能帮助预估未来，可以从主面板中看出根据时间显示出的变化趋势。在团队需要汇报主观判断时，它能提供一个比较框架。有效的主面板把团队的注意力集中在那些需要被立即解决的事情上面，以提高项目的成功几率。

模式十七   无休止的集体会议

　　允许无休止地争辩，最终肯定无法达成任何一项决定。成熟而专业的组织的一项特点就是拥有有效的决策流程，里面包含了决策制定和后续事项处理的规则。一旦做出决定，必须无条件接受。

模式十八   幼犬和老狗

　　要想组织停止沦为老员工之家，最明显的办法就是雇佣年轻人。这样可以让组织更富有生气。

模式十九   影评人

　　影评人是团队成员或公司内部的旁观者，他们认为自己给项目带来的价值在于指出问题所在或者将会出现问题的地方，却不把解决问题视为自己的职责。所有影评人都有一个共同特征：他们相信即使自己所处的项目失败了，他们也能成功。实际上，他们已经悄悄地与项目团队背道而驰。

模式二十   单一问责

　　项目的每件任务都清晰地映射到仅仅承担单一职责的个体身上，每个人都十分清楚自己承担的职责，以及自己同事承担的职责。承担单一职责并不是拒绝寻求帮助，也不是拒绝从同事或者其他相关人员那里获得关键性的投入。关键在于指定的人员仍然对约定好的基本元素负责，他明白且同意“对于该元素，这就是我的责任…”

　　拥有这种模式的组织如果遇到了未能预知的事情，即使没有一个人对此负有责任，也能游刃有余。人们已经习惯了承担职责，因此在承担尚未有人负担的职责时也毫无所惧。