进一步管理小型项目的五大步骤
作者:Elizabeth Larson和Richard Larson
一个新建的控制工程项目一旦确定下来，就必须立即着手规划和实施。依据项目管理协会（一家位于美国费城的行业联合会）的经验和相关资讯，一个小型工程项目会涉及到五个基本步骤。
这些步骤分别是：
1项目的批复
2 项目范围的界定
3 项目的工程进度及评估
4项目的实施现状报告/项目执行
5 项目的顺利完工
1. 项目的批复
所有的工程项目，无论其规模大小，如想得到成功的实施，都必须首先提出项目建议，然后再获得相应的支持和批复。工程项目的业主不仅是该项目的财产所有者，而且项目还必须在得到业主的认可批复后，才可以交付使用。如果项目没有获取有关的正式批文，那么它在实施过程中失败的可能性将会大大增加。Standish Group集团新近出炉的调查报告称，要成功实施一个工程项目的第一要素是——主管人员的全力支持。另外，用户在建设过程中的参与程度、经验丰富的项目经理、思路清晰的商业目标以及尽量缩小的工程项目范围，所有这些都与工程项目的成功实施有着非常密切的关系。
主管人员的全力支持应该通过项目的合同条款，以文件的形式来进行约定。一般而言，合同章程不但要批复工程项目的建设，还要点明业主期待本项目所能生产的产品。由此也可看出，该文件是一份商业文件，而非技术文件，因此应该编制得简明扼要。比较理想的情况是由业主亲自撰写该文件，如他们无法做到这点，至少也需要在此文件上签字。
当工程项目的业主有足够的时间停顿下来并制定合同章程时，他们往往也会要求那些相关人员，对本工程项目的需求和远景进行深入的分析论证，并得出一定的结论。作为小型项目，以上这些论证经常会数次中止那些由被委托方提出的所谓“好主意”，同时也使得业主不得不重新判断项目的商业需求。那些没有经过充分论证的所谓“好主意”，有时会将项目的范围毫无节制的扩大，并最终导致项目的彻底失败；而此时这个“好主意”的挑起者又常会把精力转移到下一个“伟大的构想”中。
2. 项目范围的界定
范围的“陈述”界定了项目的大小：
本项目所涉及的商务论题及影响
本项目的目标（即该项目欲在商业上达到的要求）
交工项目（包括在项目界定区域内外的内容）
工程项目的业主也要在这份文件上签字，并对此负责。工程的项目经理负责项目规划以及与此规划相对应的项目实施的现状报告，而业主则需要决定工程项目的界定范围，并对此负责。千万注意：在工程项目的实际执行过程中，业主往往自身不去履行其决定“工程项目的界定范围”的职责，而让项目经理越俎代庖，然后在项目出现问题时，又一味责备项目经理擅自扩大了工程项目的界定范围，并且错过了交工的最后期限。
要对工程项目进行有效的管理，“界定并管理好项目的区域范围”是其中的关键一步。如果没有很好的做到这一点，“项目原本界定的范围”就会不可避免的、在不知不觉中、令人担心的无休止扩大。例如，当我们执行一个用于仪表测试和诊断的数据采集项目时，界定好各类测试的范围就非常关键。项目的范围陈述清楚的表明了该项目预期达到的效果。以上措施也有助于解决我们在很多工程项目中都碰到过的问题——如业主抱怨“这其实不是我们想要的东西”。
3. 项目的工程进度及评估
在一个新项目开工以前，必须预估该项目的工期。对一个小型工程项目而言，需要确定好每个交工项目或节点，并将其分解，以明确为达成每项交工项目而应当完成的任务。该任务清单可以称之为“任务分解图”（WBS），此表格有助于预先规划好必需的工作任务，以达成整个项目的目标。这对于任何规模的工程项目，都是一个基本的工作方法。通过将一个工程项目分解成一系列的小任务，可以更容易地估算出“为达成此类小任务”所需的时间，并可将这些分解的预估工期进行累加而得到整个项目的预估工期。
依据WBS（任务分解图）而制定的项目进度表，可以用来指导项目实施中的工作流程，且可达到以下的目的：
可以按照正确的前后顺序来执行不同的任务，减少了工期的延后； 对于那些与其它任务之间并无依存关系的任务，就可以同项目中其余的任务并行执行，这样可以缩短工期；工期最长的任务（称之为“关键路径”）决定了整个工程项目的工期。
利用Microsoft Project这样的软件，可以帮助我们在计算“关键路径”、安排工程项目的进度以及对项目进行工期预估时做得更好。对于一个工程项目，如果其子任务之间没有更多的互为依存的关系，那么我们即便是使用Microsoft Excel和Microsoft Word这样简单的软件工具，也可以将工程项目的进度安排和记录做得很好。
4. 项目的实施现状报告/项目执行
对于一个大型工程项目，项目经理90％的时间都花在与方方面面的沟通上。而就一个相对较小的控制工程项目而言，很明显，项目经理花在沟通上的时间要少得多。然而，无论工程项目的规模大小，对于本项目实施现况的定期沟通是最为基本的要求。一般而言，项目经理最好每周提供给业主一个有关工程项目实施现况的周报，其应该涵盖以下内容：
自上一次报告之后，新近完工的项目； 新近花费的时间和完成的投资额；与工程预算和工程计划进度的差异； 任何新近出现的工程问题
5. 工程项目的顺利收尾
当一个工程项目的界定范围中所描述的每一交工内容都已完工，并已由业主批复使用，那么所有参与该项目的人员就可以弹冠相庆了，这意味着项目可以进入完工程序了。“项目收尾”是非常重要的一个步骤，一方面，它给大家提供了最后一个庆祝完工、享受果实、提升团队士气的机会，另一方面，又可以为参与该项目的团队提供一个“总结经验”的交流平台。以上的交流可以扼要的总结本次项目的成败得失，以便在下一个项目中做得更好。上述两者对于大家在项目建设期间，获取前人已有的相关知识，并且在未来把这些知识加以拓展提升，具有很好的价值。一般来说，工程项目的完工报告应该包括以下内容：本项目的经验总结，以及有关项目工期、投资成本、预算和进度差异方面的概述。但是，对于那些工程预算本来就很紧的工程公司和制造厂商来说，他们往往喜欢跳过项目的收尾程序以节约成本。如果这样做，公司就错失了获取工程项目知识精髓的机会（而此类工程项目的知识有助于避免在将来重犯同样的错误）。相对于整个工程项目的工期，正式收尾阶段所花的时间是微不足道的，因此，在这件事情上花些时间和金钱是完全值得的。
通过将工程项目分解成几个不同阶段来实现对项目进展的追踪，能够确保在下一个控制工程项目中，按照和约承诺，及时顺利的把该项目交付使用。
作者信息：Elizabeth Larson，PMP工程项目管理专家；Richard Larson，Watermark Learning机构负责人，Watermark Learning机构是一家专业提供下列服务的公司：项目管理方面的培训和指导、需求分析、领导力培养、软件开发等。更多信息，可以访问网址www.watermarklearning.com
一个新建的控制工程项目一旦确定下来，就必须立即着手规划和实施。依据项目管理协会（一家位于美国费城的行业联合会）的经验和相关资讯，一个小型工程项目会涉及到五个基本步骤。
这些步骤分别是：
1项目的批复
2 项目范围的界定
3 项目的工程进度及评估
4项目的实施现状报告/项目执行
5 项目的顺利完工
1. 项目的批复
所有的工程项目，无论其规模大小，如想得到成功的实施，都必须首先提出项目建议，然后再获得相应的支持和批复。工程项目的业主不仅是该项目的财产所有者，而且项目还必须在得到业主的认可批复后，才可以交付使用。如果项目没有获取有关的正式批文，那么它在实施过程中失败的可能性将会大大增加。Standish Group集团新近出炉的调查报告称，要成功实施一个工程项目的第一要素是——主管人员的全力支持。另外，用户在建设过程中的参与程度、经验丰富的项目经理、思路清晰的商业目标以及尽量缩小的工程项目范围，所有这些都与工程项目的成功实施有着非常密切的关系。
主管人员的全力支持应该通过项目的合同条款，以文件的形式来进行约定。一般而言，合同章程不但要批复工程项目的建设，还要点明业主期待本项目所能生产的产品。由此也可看出，该文件是一份商业文件，而非技术文件，因此应该编制得简明扼要。比较理想的情况是由业主亲自撰写该文件，如他们无法做到这点，至少也需要在此文件上签字。
当工程项目的业主有足够的时间停顿下来并制定合同章程时，他们往往也会要求那些相关人员，对本工程项目的需求和远景进行深入的分析论证，并得出一定的结论。作为小型项目，以上这些论证经常会数次中止那些由被委托方提出的所谓“好主意”，同时也使得业主不得不重新判断项目的商业需求。那些没有经过充分论证的所谓“好主意”，有时会将项目的范围毫无节制的扩大，并最终导致项目的彻底失败；而此时这个“好主意”的挑起者又常会把精力转移到下一个“伟大的构想”中。
2. 项目范围的界定
范围的“陈述”界定了项目的大小：
本项目所涉及的商务论题及影响
本项目的目标（即该项目欲在商业上达到的要求）
交工项目（包括在项目界定区域内外的内容）
工程项目的业主也要在这份文件上签字，并对此负责。工程的项目经理负责项目规划以及与此规划相对应的项目实施的现状报告，而业主则需要决定工程项目的界定范围，并对此负责。千万注意：在工程项目的实际执行过程中，业主往往自身不去履行其决定“工程项目的界定范围”的职责，而让项目经理越俎代庖，然后在项目出现问题时，又一味责备项目经理擅自扩大了工程项目的界定范围，并且错过了交工的最后期限。
要对工程项目进行有效的管理，“界定并管理好项目的区域范围”是其中的关键一步。如果没有很好的做到这一点，“项目原本界定的范围”就会不可避免的、在不知不觉中、令人担心的无休止扩大。例如，当我们执行一个用于仪表测试和诊断的数据采集项目时，界定好各类测试的范围就非常关键。项目的范围陈述清楚的表明了该项目预期达到的效果。以上措施也有助于解决我们在很多工程项目中都碰到过的问题——如业主抱怨“这其实不是我们想要的东西”。
3. 项目的工程进度及评估
在一个新项目开工以前，必须预估该项目的工期。对一个小型工程项目而言，需要确定好每个交工项目或节点，并将其分解，以明确为达成每项交工项目而应当完成的任务。该任务清单可以称之为“任务分解图”（WBS），此表格有助于预先规划好必需的工作任务，以达成整个项目的目标。这对于任何规模的工程项目，都是一个基本的工作方法。通过将一个工程项目分解成一系列的小任务，可以更容易地估算出“为达成此类小任务”所需的时间，并可将这些分解的预估工期进行累加而得到整个项目的预估工期。
依据WBS（任务分解图）而制定的项目进度表，可以用来指导项目实施中的工作流程，且可达到以下的目的：
可以按照正确的前后顺序来执行不同的任务，减少了工期的延后； 对于那些与其它任务之间并无依存关系的任务，就可以同项目中其余的任务并行执行，这样可以缩短工期；工期最长的任务（称之为“关键路径”）决定了整个工程项目的工期。
利用Microsoft Project这样的软件，可以帮助我们在计算“关键路径”、安排工程项目的进度以及对项目进行工期预估时做得更好。对于一个工程项目，如果其子任务之间没有更多的互为依存的关系，那么我们即便是使用Microsoft Excel和Microsoft Word这样简单的软件工具，也可以将工程项目的进度安排和记录做得很好。
4. 项目的实施现状报告/项目执行
对于一个大型工程项目，项目经理90％的时间都花在与方方面面的沟通上。而就一个相对较小的控制工程项目而言，很明显，项目经理花在沟通上的时间要少得多。然而，无论工程项目的规模大小，对于本项目实施现况的定期沟通是最为基本的要求。一般而言，项目经理最好每周提供给业主一个有关工程项目实施现况的周报，其应该涵盖以下内容：
自上一次报告之后，新近完工的项目； 新近花费的时间和完成的投资额；与工程预算和工程计划进度的差异； 任何新近出现的工程问题
5. 工程项目的顺利收尾
当一个工程项目的界定范围中所描述的每一交工内容都已完工，并已由业主批复使用，那么所有参与该项目的人员就可以弹冠相庆了，这意味着项目可以进入完工程序了。“项目收尾”是非常重要的一个步骤，一方面，它给大家提供了最后一个庆祝完工、享受果实、提升团队士气的机会，另一方面，又可以为参与该项目的团队提供一个“总结经验”的交流平台。以上的交流可以扼要的总结本次项目的成败得失，以便在下一个项目中做得更好。上述两者对于大家在项目建设期间，获取前人已有的相关知识，并且在未来把这些知识加以拓展提升，具有很好的价值。一般来说，工程项目的完工报告应该包括以下内容：本项目的经验总结，以及有关项目工期、投资成本、预算和进度差异方面的概述。但是，对于那些工程预算本来就很紧的工程公司和制造厂商来说，他们往往喜欢跳过项目的收尾程序以节约成本。如果这样做，公司就错失了获取工程项目知识精髓的机会（而此类工程项目的知识有助于避免在将来重犯同样的错误）。相对于整个工程项目的工期，正式收尾阶段所花的时间是微不足道的，因此，在这件事情上花些时间和金钱是完全值得的。
通过将工程项目分解成几个不同阶段来实现对项目进展的追踪，能够确保在下一个控制工程项目中，按照和约承诺，及时顺利的把该项目交付使用。
作者信息：Elizabeth Larson，PMP工程项目管理专家；Richard Larson，Watermark Learning机构负责人，Watermark Learning机构是一家专业提供下列服务的公司：项目管理方面的培训和指导、需求分析、领导力培养、软件开发等。更多信息，可以访问网址www.watermarklearning.com
posted on 2005-10-29 20:10 LabVIEW开发者 阅读(452) 评论(0) 编辑 收藏 举报
