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"大公司对双赢不感兴趣。在大公司中负责谈判的人关心的是能做成什么样的 生意。有时他们的条款对小公司毫无商业意义。事实往往是这样，由于合同签订人的责任是确保公司永远不会陷入麻烦 ，所以他们罗列的条款就会很多，以至于根小公司谈成一个合同可能需要3到5个月。而过去我们与一家著名的大公司谈合作时，在他们把合同拿出来两三天之前，我们就完成了该做的工作。" - Open-Silicon公司首席执行官Naveed Sherwani
Naveed Sherwani不是缺乏经验的怀疑论者。他在大公司和小公司都工作过，以前是英特尔公司微电子服务部的创始人和总经理，现在是无工厂定制ASIC开发公司Open-Silicon的共同创始人兼首席执行官。
那么Sherwani会避免与业界大公司合作吗？绝对不会。他一直在这方面投入大量时间和精力，积极与台积电（TSMC）、新思科技（Synopsys）和ASE（Advanced Semiconductor Engineering Group）这样的业界大腕联络，并计划寻找其他对Open-Silicon实现业务目标有所裨益的合作伙伴。
大公司与小公司合作的世界变幻莫测，这里风险高，回报也高。那些置身其中的人对在波涛汹涌的合作之海上乘风破浪，感到无比兴奋，其乐无穷。对几家年收入低于2.5亿美元的电子公司的高层管理人员们说，与业界大公司合作就像与鲨鱼一起游泳一样，有恐惧，有兴奋，但成功时刻令人振奋。当然，跟 这些大公司的官僚机构打交道是极大的挑战。但是如果与一家大公司成功地建立起牢固的伙伴关系，就可以获得资源、市场经验和声望。
合作的好处
在电子行业，无论公司大小，合作几乎是不可避免的，因为产品从设计、生产、测试、分销到最终到达客户手中，常常需要多家厂商参与。但是肯花时间和精力与业内地位十分稳固的大公司建立并保持战略合作关系的小公司，有可能获得极大的益处。
专门为公司间谈判提供咨询服务的咨询公司Vantage Partners的总监Larraine Segil指出："小公司可能有创新技术，但是缺乏分销渠道。"与大公司合作可以让小公司受益于合作伙伴的组织能力和经营系统性，并利用合作伙伴的资源、供应商和经验。她说："参与特定市场的竞争需要很多实际经验。大型公司可以提高小公司的地位，帮助小公司提高效率，快速完成一些任务。"
"在大公司中，很多人有权收集信息，但是有权根据这些信息做出决策的人却极少。"- SiRF科技公司创始人Kanwar Chadha
最重要的是，小公司的高层管理人员们一致认为，与大公司合作会给小公司带来业界知名度，在公司扩展业务的过程中，这种知名度会不断带来各种好处。。SiRF科技公司是一家GPS芯片组制造商，年收入1.17亿美元。 SiRF科技公司的创始人兼营销副总裁Kanwar Chadha说："与一家大公司保持深入的合作关系至少可以提高信誉度，并可带来其他商业机会。"
SiFR第一次是与爱立信公司合作。Chadha回忆说，当时爱立信表示对SiFR的GPS芯片组有兴趣。尽管这次合作并未以生产产品而告终，但是这一合作关系证实了SiRF在市场上的地位。Chadha说："其他制造商都知道爱立信选择技术的严格程度。"
这次与爱立信合作的一个附带好处是，在如何满足大型移动电话公司的需求方面，SiRF缩短了学习时间。Chadha说，后来SiRF与摩托罗拉合作时，感到这一经验非常宝贵。SiRF现在为摩托罗拉的GPS手机提供芯片组。
到处都是文件
对一些历尽艰辛的过来人说，不管这种合作看起来有多吸引人，在小公司对大公司怎样运作没有实际了解之前，都不应该一头扎进去。聘有多位律师，有大量的文书工作，这些对大公司来说是家常便饭的事，相反这差不多能压垮一家较小的公司。
另外，要区分大公司中谁是有决策权的人，谁只是对事情感兴趣的人可能很难。Chadha回忆说，他们花了将近一年的时间与一家著名公司的多位经理会谈，这些经理都非常热情，但是结果却有点令人沮丧，他的团队最终认识到，他们没有找对人。Chadha感到啼笑皆非地说："在较大的公司中，很多人有权收集信息，但是有权根据这些信息做出决策的人却极少。"他又补充说，SiRF现在与这家公司有很好的合作关系。
Chadha向那些希望避免重蹈他覆辙的小公司高层管理人员们建议，采用一种"三角定位"方法来探出大公司中谁是真正拥有决策权的人。首先，与该大公司的客户交流。其次，让自己公司的技术人员与对方公司的技术人员沟通。最后，去问业界分析师。如果连谁是大公司中真正做决策的人都不知道，那些分析师们就不会成为享有盛誉的专家。
"要永远永远保持良好的关系。这个圈子很小。你将来很有可能一而再、再而三地与这些人合作。" - Synplicity公司首席执行官Gary Meyers
Chadha说，一旦找到了真正的决策者，就要确保他们的决策生效时间对你的公司来说是可行的，或者说要能保证公司的存活。他的这番话来自他的实际经历，他的第一个公司没来得及让产品上市就把钱用光了，因为他们一直在等着一些对他们非常有兴趣的大公司做出出资的决策。
他建议："不要错误地假定，大公司会跟着你设想的时间表走。新成立的小公司目标简单，需要迅速做成交易。大公司要花费大量时间进行资格审查，确定合适的人选和战略。不幸的是，这一切都完成以后，人员又发生了变化，结果你不得不从头来过。
看着大公司这些律师、文件、不公平的合同和莫测高深的管理层，你可能觉得它们就像是仗势欺人的恶霸。但是你猜小公司经理们怎么说？他们说，一般来说，大公司就像小公司一样，也是小心翼翼的。
你能为我做什么？
销售FPGA和ASIC设计工具的Synpl icity公司总裁兼首席执行官Gary Meyers说，大公司想知道，小公司明天是否还存在。其实，这种想法也是有道理的。另外，大公司也想知道，你的建议是否对他们有好处。他说："大公司一定要看到真实可信的好处才行。"
你的话怎样才能让大公司听得进去并消除他们的担心？带上令人震惊的新技术 ！Sherwani说："在我们这个行业，真正的创新凤毛麟角。在过去几年里，我大概与500个首席执行官谈过，他们总是在寻求创新。如果你确实有一个独特的商业计划，那么你可以在30或60秒内就吸引住他们。"
实际上，小公司如果有一些新颖超群的想法，就有很大的机会吸引大公司的注意。微型半导体封装技术开发商Tessera科技公司的首席执行官兼总裁Bruce McWilliams说："选择采用什么技术影响重大，在这些方面大公司会保持开放的思想。在每一代技术更替时，都会给建立业务合作带来新机会。
当然，McWilliams也警告说，失败的可能也同样存在。"如果你想不断赢得新业务，那么你就一直都得是最好的。"以防一些更新、更敏捷的公司抢走你的合作伙伴。
除了单纯的创新能力，大公司也喜欢小公司有系统性和规范性的合作方式。如果一项合作已成定局，那么要确保合作关系状态良好，也不必羞于让其他公司知道事情进展得有多顺利。
宣传自己
Chadha建议，当你确实迈出第一步以后，就既要做好自己份内的事，也要做好从某种意义上来讲是大公司份内的事。要向大公司展示出双方的合作将怎样增加双方的收入，毕竟这是最终起决定性作用的因素。还要让大公司知道，双方的战略合作关系不仅现在对它有好处，将来也会有好处。
SiRF在吸引摩托罗拉采用其GPS技术的时候，还曾做过摩托罗拉的客户Nextel公司的工作，Nextel采用其定位技术。SiRF尽力使Nextel相信，不仅GPS是最好的定位技术，而且SiRF 的芯片组是最好的GPS产品。Chadha解释说："我们必须把市场工作做到客户的客户Nextel那里，从而让摩托罗拉更有可能同意建立合作关系。这是我们的份内之事。"
最后，一旦建立了美妙的大-小合作关系，就要留心保持好这种关系。小公司的首席执行官们一致强调，维护好与公司每一级人员的关系至关重要，保持好合作关系对双方都有利。Chadha说："很多小公司往往接着去开拓与其他公司的合作关系，停止了对已建立关系的维护。但是这种维护是最重要的。"
维护合作关系意味着要做很多事情。要在两家公司的顶级管理人员，如你自己公司的首席执行官和其他公司的副总裁之间建立牢固的个人信任关系。还要联合起来进行市场宣传、做广告或共同出资开展一些营销战役。它还意味着合作成功时要共享荣誉，产品出现问题时，要有君子风度，共担责任。
最重要的是，维护合作关系意味着，双方的合作关系在你自己的公司中要有合适的优先地位。在Tessera公司，McWilliams把他的大部分时间花在战略规划上，如建立和维护战略合作关系。他说："我手下有一群非常好的高层管理人员，他们能够管理公司的日常事务。我的大部分时间都用来考虑战略问题，如合作伙伴关系，因为这才应该是首席执行官的工作。"
关注合作伙伴关系的首席执行官们也应该第一个知道何时合作关系会出现问题。首席执行官们说，大吵一架分手的事情极少出现，但是由于各种原因，合作关系确实随时变化，有时会终止。大公司没有兴趣继续合作、支持合作的关键高层管理人员调任、随着时间推移原有商业价值消失或市场变化等，都会导致合作关系的变化或终止。
有些时候，合作关系也会向另一个方向发展，双方的合作紧密到大公司要收购小公司。尽管小公司的首席执行官们强烈建议，要以成功建立合作关系为核心，却也没有准备把自己的公司卖掉。
如果曾经的战略合作关系确实终止了，很重要的是，要优雅地分手，做事一定要职业化，无论从个人还是从公司的角度都是这样。Synplicity的Meyers说："要永远永远保持良好的关系。这个圈子很小。你将来很有可能一而再、再而三地与这些人合作。" | 
