『转载』周立功：专注的力量成就梦想

 周立功：专注的力量成就梦想

20年多前，我没考上大学，只读了技工学校，家庭条件并不好。毕业之后，因为就业等现实问题和压力，开始思考出路。偶然的一次机会，也就是81年，从杂志上了解到苹果公司创立的成功，两个年轻人在车库做出了单板机，我觉得很有意思，认为自己也可以做，从此内心萌发了创业的念头，梦想成为像他们那样的人，认为有机会改变自己的命运。

       在改变命运的想法下，不断拜师学习，从事自动化电路设计，结果不到一年的时间做成了自控方面的单板机，随后又不断有成功的案例。年轻人都是有梦想的，当时想法还比较原始，就是要成为行业的领头羊或者领导品牌，或是这个行业知名的教授。

       但是经过这么多年，发现人不应该只是为了赚钱，还要为产业做出一定的贡献，像我现在写了很多软件都是公开的，不仅仅是为了赚钱，“为钱生存是走不远的”。我的人生目标不是要赚多少钱，而是要开心，要有意思。如果赚了钱又很开心，还能帮着别人就很好，“帮助客户成功、发财——自己才能成功”。

       公司不一定要做大，一定要做强，满足客户需求。我们是以这种模式来运营的，所以我们自认为是“隐形冠军”。我们的客户是第一我们就是第一，而且我们不用接触终端，风险不高。我们做任何产品目标都要求是NO.1，这是一个理念。即便不是第一，也要是一流的，不能完全为了赚钱，不然三流都不是。

       人生第一个转折点，就是通过Design in真正明白两点：第一，与客户的关系是“双赢”的，就是不图眼前利益，很多人明白但是很难这样做。第二，现在公司都讲“科技以人为本”，这个道理很多人知道，但同样也很难与客户去分享。我们要把很简单的道理真正做到“以人为本，双赢”。善待客户，善待员工，我强迫自己踏踏实实去做，到后来就成为一种习惯和必然。我们公司从99年到现在跳槽的员工只有5个，炒他的话他会哭，为什么？是因为我们帮助员工成功。现在他们对我很有信心，因为我能够和他们分享，当然团队就很稳定，他的工作态度也好，因为他们有成功的欲望。显然这是最重要的一点，一方面有“品德、修养”，另一方面关键是要有成功的欲望。都是为理想而奋斗的人，那么这里就是一个成功的环境。

       两点成功要素：a，我经过研究发现公司一定要专注，“专注力量，成就梦想”，十个银牌不如一个金牌。从那个时候开始我就做单片机的嵌入式系统，别的不做，专注在这里面耕耘，因为你的资源肯定不如很多跨国公司，打不过他们还会被他们吃掉；b 我们公司注重基础研究，要搞嵌入式技术平台。平台规范化、模块化，以平台取胜。所以我们的产品也越做越好，品牌也好，对客户很专注，书也顺利出版，很多方面，这样去做平台才建立起来。所以我认为未来公司的发展要以“平台”为基础。

       当然我针对这个市场做出了开发板，但别人也有供应开发板，客户怎么会买你的呢？你怎么通过开发板的芯片市场提升你的品牌呢？怎么体现你是最强的呢？我认为要分析对方优势和劣势在哪里，优势：人少做得很快，但是他们的团队没有足够的人手，足够的资金，没有足够丰富的经验，肯定要出问题，他们没有这个意识。我们有什么最好的？第一，我们的服务，公司组织专人做服务，第二，有配套的资料，我有写书出版，虽然是赔钱的，不过先赔后赚，是长远利益嘛，如果大学生都读了你的书，是未来培养了你的客户群。第三，他们需要从网上下载软件，也是不简单的，做linux或者中间件 driver，可想而知他们要搞懂也是很难的。他搞不懂怎么服务他的客户呢，客户得不到好的服务。我们怎么办，我们是花时间写软件，写软件全部都是原创的，自主版权的。然后把设计思想公开一本本出版，让学生了解。同时让原创人员来服务我的客户，有问题有bug我帮你改。这是我比别人强的地方。第四，这些都是新东西，他们也没有经验，不懂得如何深入浅出，用通俗易懂的语言用好的案例，循序渐进的解释这些道理，让别人快速学会并学以致用。他们没有这些经验，而我们有十几年的经验，服务客户的经验和创业的经验。

       我和任何其它公司都不一样，不仅仅是销售芯片，技术支持，还创造知识，出版图书，做solution，帮客户做模板和开发工具，销售各种各样的模组，那么这个价值链上每一个点我都能取利的，他们只能做到一个点。我拥有的庞大客户群还为我带来产业链上多点利润，客户就会多次购买我的产品，多次都来享受我的服务，多次利用各种机会提出我们的不足，我们就有机会帮助每个客户实现改进。我所带来的利润远远不仅仅是一点开发板的利润，带动经济效益，还有很好的社会效益。多个产业链上的利润联合在一起才是利润的最大化。从1，USB器件－2，USB JAVA软件，服务客户－3，做模组－4，做开发板－5，开发工具－6，方案。

       大学生读我们的书，把图书选为大学教材，并有试验指导，有教学参考书、解决方案，每一步都做得很好。现在我们的书是教材，那么3年以后呢，5年以后呢，那么多学生就是我们庞大的客户群，我只要1％都不得了。我觉得这也是推广品牌最好的办法。它不是做很多广告做出来的，中国创造中国制造不是打一两次广告做出来的，而是一个长期而艰苦的历程。从这些方面发展企业和公司文化，“专注力量，成就梦想”，你的行为是否符合公司的口号和企业文化，一个公司可以说成就你我，但行为、结果、每一步是否相符。所以我们现在一直坚持的一个原则就是“什么是对手做不到的。”只有对手做不到的，你才有价值，你也可以把开发板做到很廉价，卖到更便宜，但是它没有最好的配套资料，没有最好的案例，没有免费的团队免费服务它，我们是每一个点上全心全意，这些就是对手做不到的。对手就是做开发板，软件不一定写一本书，写了一本书也不一定能坚持一年两年三年，长期到出版社出书。我们每年都要出5～6本以上。

       我认为发展一条新的产品线有两点原则：a 技术门槛不要太低，今天还没有做就知道明天卖什么价钱，不要做不到一年就开始打价格战，b 我还认为要做中小批量的，技术含量很高的，投入时间很长，要投入足够的优秀人才，技术要有难度，而且是大企业不屑于做的东西，这样你能够活的很愉快。

       企业靠什么发展，还是靠原来的design in，薄利多销，与别人分享。所以我要寻求长期发展，也不是轻易挑选客户，要双方合作双赢。最好的技术和最好的合作伙伴去合作，让最好的人赚钱，这一点很重要。

       工程师最大的误区是从技术角度看市场，从技术角度看销售，我认为这是一个误区。他认为技术好一定要卖个好价钱，以技术角度看市场，所以往往做出来的东西不是客户最满意的，价格也不满意，而且产品外观、价格、工艺结构不满足需求，他只追求技术第一。他认为产品是个装饰品，技术很好，他认为差不多了。不光是技术，产品外观、包装、工艺结构差不多就可以了，有钱赚了，没有更远大理想，所以往往产品只能够用。中国人买最可靠的产品都是高价从老外手里买过来的，最便宜的就是买我们自己的。所以应该是我们不仅是比他卖的便宜，质量甚至要做到比他更好，只有这样才能够打败他。有技术力量、观念、经验，这样才能打到他的国家去，平起平坐，去和他叫板，卖一个好价钱，我认为是可以的。

       讲一个题外话，现在到处抗日，抵制日货，科学其实是没有国界的。不仅仅要打败日本人，还要打败你的竞争对手，“什么是对手做不到的。”我经常给员工讲，一个部门里面两个人，你要想在其中胜出，你也要想什么是对手做不到的，你的能力是隔壁桌的同事都有的，他什么都超过你，你不能在公司生存。如果做到各个方面都不差于他那你就是一个优秀的人才。一个人、企业、国家莫不是如此。现在学日本人的技术，反过来比他更强。你也可以占领他的市场，你说你不用他们的产品，我觉得很狭隘。我认为要学习别人的长处，为我所用，看看什么是日本做不到的，你什么地方比他强，要分析：优势、劣势、机会在哪里各个方面。我做企业这么多年，一个企业不仅要追求企业利润最大化，这是企业最根本目标，第二要使员工有发展、有机会，第三是赚了钱要回馈社会，对产业行业有贡献。

       中国产业最薄弱在研发，产业成本可以很低。我分析一下薄弱的原因在哪里：第一，老板本身不是技术专家，不知道在哪里深入投入、投入多少人员资金，需要什么样的人才，他不懂，因此不成功。懂的人呢，不一定有很好的管理经验，他也不是主要领导，有职业风险。中国还有一个特点是失败了就要下台，一旦失败就给换。所以说，他有能力想投入，一他本身怕失败，第二可能没有人相信他，第三一旦失败后果可想而知。中国人就会想多一事不如少一事，稳稳当当，稳健发展，儒家思想。现在有好的环境，好的机会，何必去冒险？所以为什么说创业者往往容易成功，是因为往往创业者是专家，是一步一步走过来的，他对投入上的想法和别人不一样。中国很多大企业大多没有流程、制度是表面的，不是靠流程化来保证企业运作，每个环节都有折扣，投入不到位。如果我是李东生，我不是现在做手机，而是五年前六年前开始做手机做design。作为TCL、联想这么大的企业不做手机难道是周立功做吗，我认为他们没有远见，不敢真正投入研发，什么叫快，不是渠道、贸易、组装，那是低层次的品牌宣传，应是研发更快。等国家发放牌照之后从韩国买板来组装、修改开发，利润都让给别人了，如果5、10年前开始研发那才是真正叫快，才能立于不败之地，我觉得这才是具备了远见。所以说为什么很多中国企业没有研发，没有远见所以永远尝不到研发的甜头，不会有决心可持续投入去研发，不敢承担研发风险，没有尝到甜头，一旦尝到了就会可持续发展地投入。研发是一个企业可持续发展的源泉。

       “一个产品的成功不仅仅是技术的成功，而是系统性成功”。现在很多工程师认为有好的技术就能成功，不见得。不是你有一个好的软件就能成功的，这里面包括系统调研、规划、设计、工艺、结构、广告、策划、投资、系统服务，是一个系统工程，不是一个环节。所以过去多年前说有一个好的idea就能成功打天下，但这个时代已经一去不复返了。我说到团队、系统也是这个原因。

       认为做事也是做人，把自己做好推销出去，就不愁产品卖不掉。

       我们需要创新，更需要向成功的人学习，是用成功的方法做事，成功者的模式做事。很多企业和个人都是自己的方法做事当然不成功，用成功的方法做事当然要成功，而且要持之以恒、专心做。当然也要有所为有所不为。适合与否，自己的长处在哪里，发挥你的市场，从新的市场新的角度看最适合你的。有很多行业很赚钱但你去做就会亏，因为你没有分析适不适合你做，你的长处怎么样。

       我觉得周立功未来的模式是一个集销售、服务、解决方案、模组、开发工具一揽子解决方案的供应商。因为现在国内很少有人从头到尾全部都做的，包括图书创作。当然这个一揽子解决方案是基于嵌入式软件平台的。这是周立功公司的定位。如果以后还有很好的技术或很好的产品的话，那么以后肯定进行拆分，把成熟产品作为事业部独立出去，成立新的公司。周立功公司的定位始终是很清晰的。

       我们的目标就是做到嵌入式系统的NO.1。一个人一个企业如果没有目标感，你想做马马虎虎挣些钱，那么你可能三流企业都作不到，如果是一流企业，就要一切按照目标努力，也是成功的。也不能说只有第一才是成功的。所有方面都是这样的，人才也是这样看待的，没有理由做不好。

       我还在学MBA，把一些好的经验拿来用，先相信别人，因为你没有经验。先把它的经验照搬，固定下来，如果适合就继续，不适合慢慢修改，直到修改到适合企业的发展。但这个方法也不是一成不变的，因为企业发展到一定阶段企业文化是不一样的。小企业求生存，到一定程度后要有企业文化，规模不等运营方法也不一样，中小型公司就是靠备现货，反应快、便捷、上门服务。公司发展到一定规模后，中小客户将不再做，因为面太广，太多，需要很多人服务，付出的精力很大，开薪水开支很大，不足以支撑大企业运营，进入资本营运了。大公司靠放款，进行资本运作，还靠物流和大客户。所以大公司和中小公司的运作模式方法完全不一样。大公司讲究覆盖，中小客户要求判断力，备货（尽快交货），比较好的价钱等等各个方面来适应他，这是大公司做不到的，他一年计划性很强。小公司就靠判断力，靠经验、能力、眼光，科学的经验去冒险做库存，没有吃准就惨了，资金链断裂，所以小公司一般都不会赊款，小公司靠转得快。

       这个行业发展有特点，过去是定型发展，现在呈扇形了。比如Philips，原厂他处于在扇区中央，原点位置。客户在扇面上，贸易商在里面一层，代理商和design house在中间，代理商更接近原点。Philiphs（上游供应商）具有核心竞争力，而且越靠近原点能力越强，越是利润集中点，竞争力越强。全球的intel和微软就是站在原点，你要计算机要微处理器就要买，所以他们的竞争力是最强的。最后分销网络到亚洲，这个扇形不断扩大扩大，到全球消费，你的全球化能力、扇形能力是最强的。所以ARROW能力就很强，拿到代理权给全球市场分销，反正可以拿到一个好价钱拿到那个市场去卖。所以整个市场控制能力强。所以现在看你竞争能力强不强，主要看你的扇区能力强不强。你的销售能力、技术能力，我觉得价值链、商业模式就体现于此。你的竞争力越强，你就越靠近原点。为什么？上游要依赖你呀。所以未来你的事业是否有前途，要看你“什么是对手做不到的，什么是上游做不到的，什么是大代理做不到的”，这就是本地分销商的出路。不是纯粹哪一种模式，而是你强在什么地方，是不是你必须的，现在很多国内公司也有外包业务的。

       不断开发新客户，同时照顾老客户（这种销售成本最低），围绕单片机的每个价值点。满足客户需求，过去客户free，现在要注册，再用好的技术来服务，获取合理的利润。周立功的游戏规则就是开发板＋低价。

       CEO的两件事：a什么是对手做不到的，b什么是客户最想要的。C什么是员工最想要的。

       一个人在30岁以前要有一个知识圈，前瞻性的眼光，有信用，跟名师不会入错行，一个人在社会上形成信用很重要。“机会为有准备的人。”就是在打基础。