传统上企业一般采用的都是推动式生产系统。计划部门根据市场需求，对于最终产品的生产进行分解，将相应的生产任务和提前期传达给各个生产部门。最后细化为每个零部件的投入产出计划和相应的定购计划。而对于各个部门而言，需要按照计划组织生产，生产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，同时将完成品送往工序上的下一个生产部门。因此，总体的生产是一种从工序上最初的生产部门向工序最终生产部门的一个“推动”的过程。
在推动式生产方式下，生产控制就是要保证按生产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率。在推动式系统中，各个工序之间相互独立，在制品存货量较大。
JIT理念精神是要求达到“适时适量”的产出，以其要求视角来看，推动式生产方式过程中容易产生很多重大的“浪费”。
首先，推动式生产方式不能满足“适时”生产的要求。如果采用推动式生产方式，同时要保证能够对于所有产品准时交货，那么就必须将所有产品以及产品分解的零部件生产的交货期进行完全的精确计算。这就需要引入大量的数据，比如设备更换模具的时间、每个零部件的精确生产时间。这种计算本身就需要投入大量的人力和物力。而且，如果出现异常状况，则要对整个计划进行重新修正调整，比如安排紧急订货或者加班等，以此保证能够按时完成任务。但是这些调整措施，都是代价高昂的。
其次，由于推动式生产方式的复杂性以及各种不确定因素如次品、设备损坏的影响，制造商为了保证按时交货，必须保有相当水平的安全库存。而从JIT的观点来看，保持高水平的库存占用了大量的资金，同时产生很多不必要的诸如搬运、放置、保养等的浪费。
正由于“推动”方式的缺陷，JIT理念提出了“拉动”式的生产方式。所谓“拉动”方式，就是指一切从市场需求面出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。在“拉动”方式中计划部门只制定最终产品计划，其它部门和工序的生产是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。根据“拉动”方式组织生产，可以保证生产会在“适当的时间”进行，并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量也是“适当”的量，从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生的浪费。
许多专家将这“拉动”式的生产方式认为是JIT对于企业生产观念的巨大转变：JIT认为若一切生产只面向订单而不顾需求平衡地去扩张生产能力似乎毫无意义，而“拉动”生产方式则是为了保证“适时适量生产”的模式设计理念下特有的运作。
JIT主要通过生产同步化和生产均衡化两种手段运作来保证“适时适量”的产出：
—生产同步化是保证生产各个工序和部门间的速率协调，以保证减少在制品库存。
—生产均衡化是指生产制造与需要相适应，以避免出现生产过早或者过多而产生的浪费。
而在具体的实现形式上，JIT使用了最具有代表性的看板管理工具。
