创业型人才的3大特质
一、序
公司有时需要聘请创业型管理者，但大多欠缺分辨真正创业型人才的科学方法。
不过，开始寻找创业型人才之前，管理者必须先回答一个重要的问题：公司真的需要这种领导者吗？并不是所有的组织难题，都需要创业型领导者来解决。
《雇用创业型领导者》不仅介绍了创业型人才有3大明显特质：
- 拥有在不确定性中茁壮成长的能力
- 对发起和掌控项目的强烈渴望
- 说服他人的独特技巧
除此之外，还给出了将创业型人才与其他高潜能人才区分开来的切实建议。
若公司确定要寻找这些创业型人才，可以锁定以下3项明显的特质：
- 特质1：拥有在不确定性中茁壮成长的能力
乐于体验新事物的人，总是渴望探索和学习。他们不但愿意进入不可预测的环境，还对有机会体验未知新事物感到格外兴奋，以及能安然面对风险。
不确定环境下的策略制定：
构思、研发、发布新产品本身就是有风险的。通过把创新思考者和实践者研发多年的降低风险的理念结合起来，制定了创新综合方案的流程。
- 特质2：具备对发起和掌控项目的强烈渴望
创业型领导人求权力，并不是为了支配别人，而是为了承担成败的责任；不是为了高居属下之上，也不是要得到敬重或权威，而是为了影响新事业的过程。
专家教你赢得影响力：
具备了“开拓、工具制造、团队合作、‘翻译’能力”这4项能力，就能在争取时间与资源时无往不利。
- 特质3：具有说服他人的独特技巧
创业家必须能在除了愿景之外什么都没有时，说服未来的团队成员相信他的愿景、协助他达成这个愿景。
换个方式说服人：
用6种说服原理触及人类几种根深蒂固的欲望和需求，说服他们并获得期望的结果。
二、雇用创业型领导者
明晰你的要求
在着手雇用有创业精神的领导者之前，管理者必须先回答一个重要问题：公司真的需要这样的领导者吗？并非所有组织的挑战都需要一个有创业精神支撑的解决方案。
我的研究表明，在对权力欲和控制欲的评估中，成功的企业创始人整体得分都极高，而且远高于不具有创业精神的领导者。有时信息和权力分享对组织绩效影响巨大，在这种情况下，创业精神可能引发冲突。此外，这种品质往往不适用于各工作小组间需要保持紧密联系的成熟矩阵结构组织，也不适用于对协作有高要求的公司。
招聘经理应认真考虑，公司招聘是为了应对哪些领导力挑战？如果你面临的是待开发领域，或重大转型等情况，需要在某个困难项目上发挥巨大主动性，那么创业精神就可能凸显价值。但若你所在组织中，各个部门的工作模式相互依存度极高，你最好还是寻找另一种领导风格。
如果你确定，有创业精神的领导者就是组织需要的人才，就很有必要对创业家的特点有更细致且精准的了解。我们先来看一下当前有关创业精神的流行观点，以及研究显示的创业型领导者的动力来源。
刻板印象：创业家极具创造力。事实情况：创业家好奇心很强，追求冒险、学习和机遇。
现在比较流行这样一个观点：创业家以及偏好创新多变环境的人更具创造力。但商业世界中有多种类型的创造力。比如有的管理者在查漏补缺方面极具创造力；他们能够从容处理的挑战是，将现有体系恢复到原来的最佳运营状态。当然，创业家肯定在创造性思维方面表现突出，但很多不是创业家的人也同样如此。
实际上，将创业家和其他人区分开来的因素是另一种类似的能力——比“创造力”这个词的含义更广且更深一些，也就是在不确定性中成长强大的能力。
这一维度中关键的表现是，对新体验保持开放心态。我在研究中发现，这是最能将有创业精神的领导者和其他较传统高管区分开来的唯一特质。
对新体验保持开放心态指，对探索和学习的需求源源不断。该特质不仅会促使领导者主动进入无法预知的环境，还让他们在面对未知和未尝试领域时迸发出更多活力。对于在这一维度上得分很高的人来说，未知领域会让他们产生兴奋感，而非焦虑感。
夏洛特·耶茨（Charlotte Yates）就是个典型例子——她将创业型领导风格带进了通信公司Sprint和IBM，离开后协助建立了电信公司Telwares。她在大公司工作时，觉得自己总采用与大多数高管同事不一样的做法。“我不遵从IBM的设计流程和日常汇报系统，因为一旦我这么做，那工作就完不成了。”她说，“我不认为我对事物有严格的分类；我看不到界限。我看到的是一张白纸，同时告诉自己：‘我现在要在这里创造什么？’”
创业家喜欢这个“构思”过程。像耶茨一样，相比公司同事，他们不太会遵守惯例，而且更倾向于认为，工作还有提升的空间。正因为此，他们才能在有市场机遇，但没有产品或服务的环境中茁壮成长，或者在有产品，但市场进入策略不明确的情况下大放异彩。他们喜欢项目早期阶段，而随着项目逐渐常规化并进入稳定发展轨迹，他们的参与度就降低了。
评估在不确定性中茁壮成长的能力
对新体验保持开放心态，同时能够承担风险，是决定个人能否在不确定环境中表现出色的主要因素。然而很多人误以为坚强意志、适应力或复原力强才是关键能力。这些的确是领导者值得拥有的品质，而且你所在组织可能要求领导者拥有以上品质，但如果你寻找的是创业型领导者，这些能力就不在考虑范围内了。
以下才是你须考虑的问题：候选人做过的选择是否明显表现出他们偏好冒险和学习，而非倾向常规做法和将风险最小化？
体现前者的例子可能包括，
- 为追求某一热衷的事业，选择声誉较低的学校
- 用一年时间出国体验不一样的环境，从而获得成长
- 选择富有革新精神的小公司工作，而非大品牌企业
- 选择旅途艰辛，但能带来不寻常体验的休假地点
- 住在城市中多元且有趣的街区，而非专业人士聚居的地方
- 在之前的组织职位上敢于冒险
- 负责资源稀缺，而且后果不确定的项目
创业型管理者在面试时会问一些大胆的问题，在对话中采取主动，基本不会为融入新环境或做出理想回应而焦虑，但会表现出纯粹，近乎急切的热情。职位候选人的回答让你觉得缺乏新意，或“中规中矩”吗？别错失任何让候选人展示自己探索未知意愿和能力的机会。以下问题有助于你发掘能够在不确定性中茁壮成长的候选人。但不用期待最佳答案；你只须了解候选人对探索、学习和新方法的重视程度，以及实现重要目标时对风险的接受程度。
- 你最害怕焦虑感还是挫败感？
- 你愿意为了实现某件事而惹来麻烦吗？
- 直觉和智慧，哪个更重要？为什么？
- 想象力和分析力，哪个更重要？为什么？
- 某太空探索站正在寻找去火星殖民的人。让你心中说“去”的人和说“不去”的人展开一次对话。
- 我们（或你的竞争对手）决定用某种方式推出某产品。我们怎么换一种营销方式呢？
- 从以下各个词语组合中迅速选出其中一个词。不要评估答案，选择通常情况。
- 稳定还是灵活
- 得到认可的能力还是潜力
- 谨慎还是大胆
- 探索还是安定
- 完全可预测还是有一定可能
- 奖金还是工资
- 安全还是机遇
- 奖章还是快乐
- 捉摸不透还是不谙世故
- 机敏还是稳重
- 改变还是不变
- 已知还是未知
- 耐心还是激动
- 一线还是家庭
- 顽固还是开放
- 狂野还是驯顺
- 多样性还是确定性
- 继承还是创造
刻板印象：创业家比其他领导者更具个人野心。事实情况：创业家的驱动力来自掌控产品、计划和项目的需要。
如上文所述，创业型领导者整体上都在对权力和控制力的需求上得到极高分数，而且明显高于一般意义上的总经理（但这一组管理者得分也很高）。为进一步了解其中缘由，我采访了这些创业家。
首先，我发现，和普通管理者相比，创业型领导者对权力的需求有一些有趣的不同之处：对他们来说，权力更多意味着掌控权，而非统治权；不是凌驾于下级之上的权力或赢得尊重或权威，而是能够控制最终产品的权力。这样看来，创业家不太像独裁者，更像作家以及艺术家。
创业型管理者是实践者。他们希望亲身感受忙碌的创业经历，看着一个新项目一天天得到实践、成型、发展，然后腾飞。他们不会坐在陈设考究的总裁办公室内为下属规划一盘大棋。他们想当工匠，亲手构建房屋。他们要从砖窑中拿出最终产品，说：“这是我做的。”但他们不是用一种自负或充满贪欲的口气，而是想表明：“我将一块璞玉改造成有价值且实用的成品”。即使在苹果成为史上最大的公司之后的很长一段时间里，史蒂夫·乔布斯依旧参加所有重要的设计讨论，将原型握在手上，从光泽到重量，将每个细节都逐一审核。在创业精神中，权力指的是成为掌控者，以及某个想法背后的推动者。
育儿服务初创公司Sweet Kiddles的CEO安德莉亚·坎摩尔（Andrea Kimmel）是我采访的创业型领导者之一。她这样形容道：“我希望人们将我视为让想法落地的人。对我而言，当老板在一定程度上意味着，组织里的员工想要实现某件事，或带来改变时，会来找我商量。”
创业家的权力与职位权力（视职位等级而定）、感召力（通过个性影响他人），或专业权威（其他人都敬服你的才学）有所区别。创业型领导者不认为自己在向下级施加压力。他们觉得自己的职位更像是圆圈的中心，而非金字塔顶端。创业家不一定都有很强的感召力，但他们影响他人的方式不是在年会上鼓舞士气，然后走下讲台，回到总裁办公室。他们希望直接参与一线工作。
这并不是说，创业型领导者不会表现出权威、专业，或个人感召力的一面——很多人都有这些特质。但他们都有的特质不是渴望当决策者，而是都认为自己参与的项目有散发出强烈的个人烙印。
评估对掌控权的热衷度
如果你想了解谁渴望从头到尾，亲身参与整个项目，可以尝试通过以下问题梳理出答案：
- 该候选人曾当过创始人还是合伙人？
- 她选择组织新的俱乐部、校园计划或公司，而不是寻求升职机会？（当然寻求领导职位的职业轨迹也应得到认可。）
- 她在职业早期阶段，选择过掌控创意控制权吗？
- 她的职业路径属于稳步晋升的情况，还是比较特殊或有些机会主义？
- 她从很小就“掌控自己的人生”吗？
- 暂不论成功与否，她曾在人生的某个阶段创业了吗？
接下来，你可以留意以下几个迹象：
- 该候选人是否通过描绘自己将如何满足职位要求，从而“掌控”了整个面试？
- 她很快就把自己当成问题的“共同掌控者”，协助解决问题，而且（理想情况下）没有表现出傲慢态度？
- 她再三询问，确定自己有领导新项目的必要控制权了吗？
可选用的一些面试问题：
- 你欣赏哪位商业领袖？为什么？
- 你以什么为荣？
- 新项目往往会因为什么失败：缺少领导力还是缺少协作？
- 激情和专业，哪一个是商业领袖更应拥有的风格？
- 在心理层面上，你会在家里也想着工作吗？
- 你的工作在多大程度上体现了真实的自我？
- 从以下各个词语组合中迅速选出其中一个词。不要评估答案，选择通常情况？
- 掌控还是管理
- 建议还是指挥
- 领导还是参与
- 塑造还是控制
- 首领还是引路人
- 掌控权还是头衔
- 优雅还是权力
- 完成还是自省
- 渴望还是实现
- 成员还是拥有者
- 知识还是权力
- 总统还是总理
- 利润还是资产净值
刻板印象：创业家是天生的销售员。事实情况：这个观点正确。
我的研究印证了很多早期研究的内容，即创业型领导者的自信和说服力十分重要。如果你需要达到某个水平，或者实现某件事，但又不清楚怎么做，那么首先，你必须相信你能完成目标；其次，你要尽全力说服他人，得到所有你必须得到的帮助，虽然在很多情况下，你几乎或者根本没有证据支撑。
创业家首先要有能力给未来的团队成员勾画出发展前景，并赢得支持，之后再向他们推销其他观点。很多人必须向初期投资人推销想法，然后再转向风险投资人和合资伙伴。所有创业家都必须有能力向客户推销。
对于在大公司中领导新项目的人来说，以上要求同样适用。美国著名汽车企业高管李·艾柯卡（Lee Iacocca）整个职业生涯中都就职于大公司，而他本人是一位创业型领导者。虽然他学习工程专业，但很早就转入销售行业，而且正是凭借高超的销售技巧，他才得以脱颖而出。艾柯卡说服他人的技巧总能帮到他。他有两项销售功绩，堪称传奇般的胜利：他成功说服福特领导层大举投资发展低价跑车，最后成就了野马（Mustang）的惊人崛起；他还让国会通过了史无前例的救助克莱斯勒计划。
评估说服力
相比其他两种特质——不确定性中茁壮成长的能力和对掌控权的热衷度，说服力的评估标准有所不同。多数证据直接来自你与职位候选人的互动。在这一维度上得分很高的领导者显得信心十足，而且诚挚地向你表明，他们能胜任这份工作。他们的自信不会给人咄咄逼人或者夸夸其谈的感觉，而是有底气的从容感。他们探究相关议题和可能的行动方针，并保持着平稳和睿智的步调。对于未知情况，他们很坦诚，但同时坚信自己有能力处理意外事件。
以下是一些对调查过往行为可能有帮助的面试问题，但在筛选过程中，你要侧重观察候选人的实际行为和态度，而非他们的回答。最重要的是，你必须像在招聘销售高管一样，用同样的标准评估这一创业型领导力维度。
- 你在销售方面有什么经验吗？
- 你能告诉我，你曾经有过的极具挑战性的销售经历吗？
- 你能描述一下，曾在生活中遇到的，特别需要改变他人看法的情况吗？
- 说服你的高管团队和向客户推销有什么不同？
杰出的领导者有很多相似之处，而且不论面临什么组织挑战，多数都适应组织的需求。但真正具有创业精神的领导者，可以在要求管理者对新项目或问题有完全掌控权的环境中脱颖而出，在不确定性加剧时更积极奋进，同时还拥有说服他人跟随自己行动方针的突出能力。
这种特质在复杂的组织中会产生很多问题。复杂组织的各个事业部已经发展成熟，相互之间高强度协作，要求领导者在日常工作中分享信息和权力。但如果你所在组织需要一个人将创意发展成独立公司，或者开发并实行全新的模式，那么可以考虑雇用一位创业型领导者。听从本文提供的建议，你就能找到真正想要的特质。
三、创新领导力带团队探索未知
问题：本质上，创新是一个发现的过程。与其他核心业务不同，它需要不一样的领导力。
解决方案：成熟的创新领导更多以举例而非命令的方式工作：提出问题而非作决策；为创新团队迈向未知清理道路而非定义最终目标；给人们恰当的时间，合适的约束，以及适宜的工具。
启示：创新领导者创造可持续的竞争优势，不是利用某项发明的优越性，而是通过创造一个能比竞争对手更快速、高效、持续地从错误中学习的组织。
问问那些以创新而闻名的领导者如何看待传统管理，比如对MBA课程的看法，你会得到言辞激烈的回答。创办了Paypal、特斯拉和太空探索技术公司（SpaceX）的埃隆·马斯克（Elon Musk）说：“在我的企业里，我们不会因为某人的MBA学位而录取他，反倒有对方‘虽然’是个MBA，但也破格录用了的情况。”直觉公司的创始人斯科特·库克（ScottCook）说：“MBA来到公司后，我们不得不重新培训他们，他们所学的东西无益于创新。”
所学无益创新？为什么？
我们进行的一项研究，目标是找出那些通过不断推出新产品、进入新市场的方式获得股票溢价，且不止一次成功的企业。这项研究已经历时5年有余。在此期间，我们对传统管理是否有益创新这一问题进行调查。结果发现：这些企业的成功并非来自幸运，而是因为它们制定了更可靠、风险更低的新品开发流程。
这些企业的成功离不开诞生于50多年前的一批管理理念。这包括：
- 泰德·利维特（TedLevitt）的理解真实业务边界，从顾客角度看产品目的的观点
- 克莱顿·克里斯坦森关于为了让人们购买某种产品或服务，需要做哪些工作的研究
- 杰夫·戴尔（Jeff Dyer）、哈尔·格雷格森（Hal Gregersen）以及克里斯坦森关于创新者发现灵感所需能力的研究
- IDEO公司培育客户共情、从不同资源中整合出新理念的方法，即所谓“设计思维”
- 还有史蒂夫·布兰克（Steve Blank）与埃里克·赖斯（Eric Ries）的精益创业理念——通过一系列快速聚焦的实验测试可能提供的产品
- 伊恩·麦克米伦（Ian MacMillan）与丽塔·麦克格拉斯（RitaMcGrath）的用以验证产品和商业模式在市场中可行性的测试方法
我们把这些理念整合为路线图，描绘出成功的创新者用于感知、开发、测试以及发布创新更可靠的整个流程。
同所有高效的企业运营一样，这个所谓的“创新者方法”，也要求你有纪律、坚持和投入，以及专注而有效的领导力。但正像马斯克和库克这样的创新者指出的，它是独特的领导力。我们很多人还没有掌握它所要求的能力和技巧。本文将这些能力条分缕析，谈谈我们对这一独特挑战的看法。
创新综合方案
构思、研发、发布新产品本身就是有风险的。通过把创新思考者和实践者研发多年的降低风险的理念结合起来，我们可以得出完整流程，它能够极大提升在不确定市场中发布新产品的成功概率。这一流程有四个步骤：
- 激发新观点：用提问、观测、联网能力全面且深入地探索可能有助于解决问题的洞察
- 找出一个重要问题：通过直接观察寻找一个未被解决的问题或未被满足的情感或社会需求。只要具有这些需求的人足够多，这个机会就值得追寻。
- 制定解决方案：与其建立一个完善的产品，不如快速按照一系列解决方案设计一系列简单的产品样品。从“理论样品”（即口头描述）起步，如果在公司内部看来可行，再做一个实体样品拿去做消费者测试。必须有视觉化展示，画草图也可以。然后在消费者中测试最小可行产品样品，也就是你能最快速提供的最简单的实体设备。最后，小规模测试成熟的解决方案——最小“出色”产品（一个试图在某些能吸引消费者的功能上表现出众的优化过的版本）。
- 设计商业模式：一旦做出了产品，你就应当把同样的实验方式用于开发和测试商业模式的各个板块，包括定价方法和顾客获取。
对大多数创新，你需要完成以上所有四步，然后再投入资源进行扩张。惟一例外的是具有网络效应的行业，比如PayPal，创新的价值随着用户增多而提升。但即使在这些例子中，扩张时你也需要审慎地走过以上四步，否则你很可能会成为互联网时代的昙花一现。
不要制定目标命令 -- 设立宏大挑战
倘若我们问你，能想到哪些领导者树立宏大创新目标的例子？你可能会想到乔布斯的故事，比如他曾要求他的团队把1000首歌放进衣服口袋。
但本文要谈的既不是这类高难度创新目标，也不是企业领导通过设定战略优先级来勾勒愿景的传统做法。以上两种方式都是默认了领导者的作用是决定做什么，然后指导组织去做这一前提。
创新是探索之旅的核心。因此，引领创新的领导者扮演的角色带领他人开启旅程，而不是还没起步就作出结论，画地为牢。要想创新，你不必成为下一个乔布斯，也不需要猜测未来。你必须做的是，创造出能够开展创新流程的心理空间。
如何创造心理空间？首先，你要意识到创新会突破传统边界，并鼓励这一点。
- 时装设计师为了鼓励顾客尝试更为绚丽夺目的风格，常常会在作品中加入非常大胆的元素。
- 亚马逊购入“雄蜂”飞行器
- 谷歌实验室的无人驾驶汽车以及高海拔Wi-Fi，部分原因也是为了让企业自身变得更大胆、更创新。
要想显著拓展企业创新的视野和能力，你并不一定要采取这类反常规的举措，你要做的仅仅是传达一种意愿——对产品、顾客和商业模式这些组织最基础的理念作重新想象。
以卡夫（Kraft）公司在中国的经历为例。卡夫于1984年进入中国市场，试图用已有的成功产品实现10亿美元的营收。然而，到2006年，卡夫的收入仅达到目标的十分之一，而且还在不断下滑。为扭转颓势，卡夫派出了三位高管，启动了名为“空白支票”的计划：允许他们在限定的时间（12个月）内做任何他们认为合适的变革。
为找出问题所在，三位高管与消费者展开沟通，并思考解决方案和可行的商业模式。收集到一些想法之后，他们想到：“如果放弃奥利奥目前低成本、高存量的销售模式，会发生什么？”这是个令人震惊的提议。放弃现有销售方式意味着关闭大型现代工厂，取消以北京和上海为中心的分销运营，解雇许多有经验、昂贵的外派雇员。提出这一问题，也开启了对另一种可能的思考：如果企业瞄准更低的毛利，在运营上是否可以盈利？低毛利、小存量的方式可以赋予卡夫创新者灵活性、资源和时间，以便实验其他更彻底的商业模式变革。
这一想法可谓大胆，但他们的行动远不止于此。实地调研显示，中国消费者认为饼干太苦、夹心太甜。三位领导对奥利奥的本质提出了质疑：“如果奥利奥不是圆形，它还是不是奥利奥吗？如果有多种不同口味呢？”
卡夫的领导者授意员工放手去做的方法，释放出了创新团队需要的心理空间。团队为中国市场专门研发出20多种奥利奥新版本。除了常见的小包装、降低甜度等微调手段，团队还作了许多跳出常规的创新，比如开发出花生酱、绿茶、冰激淋等全新口味、多层叠加的饼干，以及饮料吸管形状的版本。最终，领导们打破桎梏的意愿获得了回报：卡夫收入增加6倍，奥利奥成为中国排名第一的饼干品牌。
当然，奥利奥的创新尝试并非百发百中。比如，新研制的一种泡泡糖夹心的饼干很好吃，但却不能下咽。这就要提到领导在建立创新心理空间过程中的第二个任务——表达出你对创新不确定性的欢迎，以及做好管理不确定性的准备。
大多数人会担忧不确定性对自身事业带来的影响，因此，领导者告诉大家不确定性的积极一面至关重要。坦承风险是一个很有效的办法。要知道，高度不确定的问题不只对效率导向的组织而言很难，一线创新者也会觉得非常困难、错综复杂。你要告诉大家这是正常的，对此感到不安是人之常情。
同样重要的是，你需要围绕不确定性划定边界，从而体现控制风险的意向。换言之就是在创新时，放松一些限制。比如，为团队指定特定目标并非你的职责，你可以找出一个需要填补的市场来启动探索，指派一个不受限制的人员，或是选择一类细分顾客进行开发。深谙消费者行为和技术趋势的领导，还可以提出一些调查方式建议。
几个基本的技巧很有用。
- 第一个是“时间盒子”：给你的团队限定时间期限。一般为二到三个月，解决与创新项目相关的最基本的不确定性，这个技巧简单直接。
- 第二个技巧则比较复杂——管理决策时刻。当结果不符合预期时，时间又在不断流失，你的责任是帮助团队坦诚地评估结果，在需要时改变方向，甚至叫停，以便腾出人力物力用于尝试其他方案。这一点说起来容易，但是叫停过项目的人都知道这需要坚定决心和相当大的勇气。
能清晰表达核心战略、维护旗舰产品，在服务重要顾客时保持清醒的领导对企业固然重要，但如果你想成为创新领导，这些并非你的职责。你必须支持创新和不同意见，以行动而非言辞来设立宏大挑战。你需要留意异常值、不满意的顾客、反常现象等“异常”，大胆质疑核心业务的基本假设，并表示愿意尝试“离经叛道”的想法。即使这些尝试最终失败，它们也会传递一个信息：你真的要创新。
不要作决策 -- 设计实验
20世纪80年代末，NEC公司负责设计商用电话程序的工程师团队开发了一个与众不同的计算机终端。副总裁汤姆·马丁（Tom Martin）看到它如此小巧，就问开发者它是否能搭载MS-DOS，回答是没问题。马丁意识到他即将迎来大事件——全新一代便携式个人电脑，于是迅速组建了跨职能团队来开发这个新产品。
为平衡新品的便携性和功能，创新团队不得不面临艰难抉择。在内部配备3.5英寸硬盘驱动器能极大提升笔记本的内存，但也会增重不少。轻巧与容量不能两全，最终项目领导决定放弃硬盘驱动器，因为顾客可以随时外接软盘驱动器，较小的内存也够用了。随着外界对新产品关注升温，发布日期临近，NEC进行了必要的投资，生产了几千台样品机。
金秋十月的一个夜晚，超轻本在纽约发布。溢美之词瞬时蜂拥而至。它重4磅多一点，只有同类竞品重量的一半；其背光屏幕堪称技术奇迹。它出现在《个人电脑杂志》的封面和《纽约时报》的头条，技术水平广受赞誉。热情的消费者赞道：“NEC超轻本如同保时捷”。数年之后，计算机历史学家会把它视为划时代的产品。
只有一件事在这股热潮中浇了盆冷水。尽管广告宣传投入不菲，超轻本销量却不见起色。回过头来看，问题显而易见：消费者不能接受没有内置硬盘驱动器的电脑。企业领导先入为主地认为可以放弃硬盘驱动器，根据这个未经市场验证的假设加足马力生产，结果只能一败涂地。
我们认为NEC犯了两个错误。一是取消了硬盘光驱，二是项目领导擅作决策。第二个错误可能更为严重。
“创新者的方法”给出了面临艰难抉择时更好的工具，降低把创新引向市场时的风险。这个工具就是系统性检测与消费者有关的重要假设的流程。它对领导者意义重大：要求领导转变角色，从主要决策者转变为主要实验者。
什么意思呢？本质上，领导的角色从给出答案转变为提出问题。当管理者或团队中的其他人说：“我认为我们应该做某事”，另一位领导应确保下一个问题是：“怎么能最快进行实验让我们知道是否应该做这件事？”
转变角色说起来容易做起来难。原因在于：
- 首先，转变需要更新对决策构成的理解。领导不再是主要决策者时，他们仍然在作决策，只不过方式不同。大多数管理者习惯用“行或不行”两种选择，要么把大量资源投入某个项目并全力以赴，要么干脆毙掉项目。创新领导要学会说：“或许能行，我们先做个实验看看结果。”
- 第二，转变为主要实验者常常需要培养新技能。你需要在创新流程中熟稔地帮助团队找出关键假设，设计实验检验它们，然后表述结果。一个实验结束，开始下一个实验时，即使你的团队成员又变为传统角色，你也必须坚持创新者的方法。
如何才能坚定不移？本文作者之一，内森·富尔常常遇到学生、管理者和创业者问：“我这个主意怎么样？”富尔提醒他们：他无法回答这个问题，只有消费者可以回答。他只能算作庞大消费者群体中的一个样本。
领导要具备坚定的决心，才能维持这种视角。因为这意味着放权给团队，承认领导的想法和别人一样只是猜测，不具备效力。正如直觉（Intuit）公司创始人库克告诉我们的，“CEO布莱德·史密斯（Brad Smith）和我都必须在同样的规则下行动，因此我们不再说‘我对该怎么做有这样一个想法。在我的想法基础上你有什么主意？我们怎么验证你的办法可不可行？’我们需要参与其中，像任何与其他人的合作一样。除非你转变决策方式，改变决策参与者的构成，否则创新实验会一无所获，沦为装点门面的表面功夫。”
- 第三，即使是团队里的创新者，也会有不想坚持实验的时刻。因此，领导作为创新实验的领头人很不好当。实验的全部目的是应对不确定性，快速、低成本地降低风险，因此你要测试原型样品，而非最终成型的产品。
这个道理虽然很容易理解，但通常却很难在情感上接受。为了理解背后的原因，我们邀请你加入一场简短的思维实验。想象你正指导一次完美的产品发布。你把极其精巧、完美的产品展示给了广大消费者。你提升了媒体报道量，招募社交媒体上有影响力的人做推广。你的产品登上《时代》封面，财源滚滚而来。你刚刚发明了下一代iPod。干得漂亮！
现在再想象你主导了一场糟糕的产品发布。你只是把产品介绍给很小一部分人，没有媒体关注，没有社交媒体推波助澜，更没有广告轰炸。这对你而言其实是好消息，因为产品不怎么好用。产品非常差劲，你感到无地自容。目标消费者对之不屑一顾，一分钱也没赚到。
失败的产品发布带来的感觉，恰如进行一场专注、快速并且节约的实验。不难理解，创新者常常会过度研发样品，面向过于广泛的群体进行发布，对错误的“成功衡量标准”耿耿于怀。
为找到如何克服这些错误倾向的方法，我们找到了高通公司一位创新领导里卡多·桑多斯（Ricardo dos Santos）。他指出所有企业实验，无论成功与否，都会带来三种价值，
- 一是观点价值，即为了降低不确定性，对未知事物的洞察力。NEC如果先进行实验，做出不带硬盘驱动器的超轻笔记本样品，本应能够实现该价值。毕竟，能够了解人们不会喜欢某种产品，和人们会喜欢某种产品一样有价值。
- 第二是选择价值，就解决谜题、追求、修改或放弃一系列行动作出选择。即使当时NEC的超轻本样品没有市场，但该样品中的其他元素，比如编码、组件、或是灵巧的屏幕，可以被移植到其他更可行的产品上。
- 第三是战略价值，如果NEC的创新者进行了样品实验，就能建立起与潜在消费者之间的联系，从而获得这种价值。战略价值可以让他们快速测试不同产品功能组合。它还是一种针对已经获得知识的战略价值：在这些功能之间如何进行最优取舍？存储硬盘对消费者的重要性到底有多大，是否大到阻碍NEC设计出远轻于竞品的笔记本。思考这些衡量因素，而非销量、利润、市场份额、收入；投资价值在实验中会越来越清晰。
不要仅激发创意 -- 让组织作好接受准备
桑多斯2006年加入高通时，他极其自信地着手改造高通失败的创意管理项目。在富有远见的CEO支持和授权下，他创造颠覆性的新产品。他设计出名为“冒险集会”的项目，在公司中广泛铺开，以便收集利用整个组织中人的观点。
冒险集会激发出越来越多的创意。员工提交创意，公司通过同级评议，选出20个最佳创意。实习生按这些想法作出样品，在为期三个月的兼职训练营中把它们推向消费者做测试。其中有些创意被认为是潜在的突破性进展，因此获得很多支持，包括从高级管理者那里获得资金。但倘若要求把最优秀的员工放手去做这些项目，商业集团的管理者会反对。更糟糕的是，研发管理者会说所有的努力都是多余的。经历了5年的混乱后，该项目毫无争议地被归入研发部门。
教育更广泛的组织。
哪里出错了？桑托斯在点燃“卖方”创新热情方面做得很好，通过集中的“边做边学”的方式培养出创新者，也提振了整个公司的创业精神。但是如果重来的话，桑多斯告诉我们他会聚焦于“买方”，即教育组织中的其他人。“这样我们就能用同一种语言，把我们努力探索拧成一股绳。”
建立共同语言是基础，却常常被忽视。我们所采访的数十位创新者，认为共同语言对于阐释他们正在做的事情背后的逻辑“至关重要”。也就是说，相较于其他人，语言对于负有核心运营责任的人更具吸引力。
如今，经济和技术不断被颠覆，大多数管理者已经领悟到创新的急迫性和难度。为此，他们极其焦虑。教育机构的目标就是缓解这种焦虑。我们发现，意识到新的、不确定的产品需要的是与以往成功经验不同的产品研发路径，这一点效果显著。接下来，你需要向其他人讲述实验过程，减少不确定性；告诉大家创新流程的价值，比如可以降低风险之类。你需要强调一点：这一过程的目标是把创新风险降到最低，这与其他组织流程尽量降低运营风险的做法异曲同工，只是运用手段不同。作为创新领导，你可以通过这种方式把创新语言和组织语言相结合，从而大幅减少内部阻力，或者更进一步让人们自发提供支持。
建立专业性。
我们发现，渴望创新是多人数的天性。他们只是没碰上机会，还不知道如何开始。要利用潜能，建立专业深度，他们需要进入创新流程。
桑托斯采取的是一种有效方法，即短期、兼职性质的集训营。另一个有效方法是创造专门实验室或是把工程、技术专家与擅长设计思维和精益实验的专家混搭，建立“特攻队”。AT&T近期建立了5个被称作“铸造厂”的实验室，每个包括40到50名员工。第三个方法是培训个人进行全职工作，协助特设的初创团队。直觉公司采用这一方法已经创造了250种“创新催化剂”，每年培训20到30多人。通过这种方式，创新的精神在整个组织中得到传播。
不要只是给人们时间 -- 提供员工所需的资源推动进展
我们问大公司工作的人们：“阻止你把更多创意运用到市场中的因素有哪些？”最常见的回答是：“我只是没时间。”
实地研究重要问题；构思、检测、修正可能提供的产品，最终收获一个合适的版本；测试潜力型商业模式；这些都需要花费大量时间。批量生产对大型组织很重要，要实现这一点就要更多时间。这也是很多具有创新思维的人认为，创新运营应该与核心业务隔离的原因之一。这样可以让创新者以不同的节奏工作。
但我们并不完全同意这一建议。我们认为，专用空间的重要性不如专用时间。谷歌、3M、维尔福、直觉公司已经成功地让一大批员工把10%或20%的时间用于创新。在我们看来，需要的不只是一定量的时间，而是某种形式的时间——不被打扰的时间。
创新时需要全神贯注。在观察、谈话、冥想时，你全神贯注于一项挑战，更容易形成联想式思维，而这种思维往往能够产生新观点。你或许可以通过每天投入30到40分钟的方式保持专注，更可行的是每周抽出半天时间。要是每月能投入一天或两天用于进行集中创新再理想不过，那样可以很好地帮助你高效运用时间。
除了安排时间用于创新，领导人还要通过取消组织障碍、提供资源和工具等方式，加速组织在创新道路上的行进。一旦感觉到有风险（尤其是品牌风险），很多组织常常会阻碍创新之路。因此，降低风险与消除障碍密不可分。如果连实验者自己都不敢于为潜在顾客研发当地口味的奥利奥，剩下的人对创新就更畏首畏尾了。
所以即使他们推动团队超越了现有业务，创新领导者也需要仔细思考实验说明了什么。比如，在线零售商常常灵活定价，但对于发现自己比邻居买的同样东西价格却更高的消费者，这种实验没什么安慰作用。
创新领导通过洞察未来和与组织中的“守门人”开展合作，可以建立起规则来限定市场实验中的责任。常识性的指导方针完全不会束缚创新者，也可以通过减少官僚主义来加速创新进程。比如，直觉公司的法律团队设计出一套规则，不用专门申请许可就能够自由地开展实验。
提供强大的资源始于团队组成，这可能需要成员具有多样化的背景。比如，几年来，亚马逊的创新者不得不利用仓储、装载、机器人、消费电子制造、网络服务、大数据、云计算以及无人驾驶送货飞机。这是一项挑战，因为你可能需要招聘与自己完全不同的人，而你无法判定他的专业能力。这是马斯克轻视MBA文凭的原因之一：这类文凭不能马上用于手头的工作。相反，他让候选人讲述如何解决一个复杂问题，考察他们在面对复杂性和不确定性时采取的思路。
在更大范围催生观点和可行的解决方案方面，这支团队还需要帮助。因此，直觉公司雇佣了社交媒体、协作、移动运算，以及大数据分析领域的专家，对于扩大解决方案的产生范围以及确认技术可行方案，他们很有价值。
最后，创新者需要工具来加速样品制作。工具包括：3D打印机、机器工具，以及实体样品、灵活的软件编程架构。最重要的或许在于，实验过程中他们需要能快速便捷接触消费者的方式。AT&T定期带消费者去制造车间，前身为卡夫食品公司的亿滋国际也带消费者进入名为“空中车库”的实体空间。创新团队成员玛利亚·穆希卡（Maria Mujica）说：“你获取理念，把理念视觉化，用有限的资源做出样品，两天后，真实消费者进来，由提出理念的人向消费者做第一手的阐释，然后消费者就理念给出反馈。这太棒了，因为我们能与真实的消费者面对面，问他们喜欢什么、希望如何改进。”这些改变让两家企业的股票溢价提升了50%。
福布斯2014年“世界最具创新性企业”名单上，排在第5位的是位于纽约的一家制药企业——再生元（Regeneron）公司。该公司推动了行业变革，但却不是以在特殊药品中领先的方式，而是创造了强大的新的样品开发工具——植入了人类基因片段的老鼠。科学家可以利用这种老鼠测试多种基因疾病的构成，尝试各种可行治疗方案，实验的速度快过竞争者千倍。再生元以这种方式突破性地降低了药物开发成本，幅度高达80%。不仅如此，这种方法还极大提升了新产品的产量。再生元成功的核心在于：对创新流程本身进行创新。
为什么创新流程创新会带来如此巨大的改变？我们研究过的伟大领导认为，如果进行创新竞争，可持续的优势并非源自任何单个的创新，而是来自领导的出众培养组织的能力，让组织比竞争对手更快速、高效、持续从错误中学习。
四、专家型领导如何赢得影响力
若想增加影响力，职能型领导者应该培养四项特别竞争力
2006年，两家英国金融机构（我们称之为撒克逊银行以及安格鲁银行）的首席风险官面临相同的境遇：两人都直接向CEO汇报；从理论上讲，两人在机构内的影响力相当。然而，到了2011年，撒克逊的风险管理团队完全参与到银行内的关键工作；相反，安格鲁的团队被拆分成两支独立的队伍，且它们彼此间的联系并不紧密，在各自专业领域外的影响力也有限。
我们对这两家银行进行了深入研究，研究结果为其他寻求影响力的职能型专家（管理顾问、内部审计员、HR或营销主管）提供了前车之鉴。其中，我们总结归纳出了四项竞争力：
- 开拓能力
- 工具制造
- 团队合作
- 翻译能力
它们可以帮助任一组织内的职能型领导者或团队争取到高层的时间和关注，并最终提升他们自身的影响力。
撒克逊与安格鲁并非双胞胎。撒克逊专注于地域集中、竞争激烈的成熟市场消费者借贷，业务模式属于稳妥型，其职能部门较为集中：有一支相对庞大的风险管理团队。安格鲁则专注地域分散的新兴市场企业借贷，这一业务更具风险，其风险职能部门由两支团队组成：一是企业风险管理组，负责监控公司范围的风险及法规遵从情况；一是本地风险管理小组，它分布在企业的各业务部门内，为各桩大型交易及借贷战略提供意见。尽管两家银行各具特点，但我们仍然认为，撒克逊首席风险官（CRO）及其团队遵循的这套影响力构建战略——积极拥抱上述四项竞争力——同样可以为安格鲁所用，以整合两支风险管理小组的优势。
1、开拓 -- 寻找发挥专业技能的新机会
此项能力出众的个人或团队能够广撒网，识别并指出那些高层没有给予足够重视的问题。这能够帮助他们在内部竞争中脱颖而出，吸引决策者的目光。
在一些公司，风险管理旨在审视公司是否有违反法规的行为；而在另一些公司，它旨在帮助公司识别不确定性，并设法将其转化为可控风险。不过，在撒克逊，CRO走得更远。在任职初期，她养成了一个习惯：每周抽出一天时间，与公司的核心员工详谈，并让团队成员也这样做。他们认为，自己必须了解银行的战略及业务运转情况。正如一位高级风险官所解释的那样，“如果不了解公司业务的来龙去脉，你根本无法大谈业务风险”。通过这一方式，撒克逊的风险管理团队发现了不少公司需要考虑的内外部问题。
与此同时，撒克逊的CRO申请并获准列席每周的高管委员会会议以及月度董事会会议，这使得她可以保持曝光度，并有固定机会在公司做重要决策时，以风险管理的角度参与讨论。此外，她可以直接接触到非经理级主管，他们通常会利用她的专业，挑战公司高层。正如一名主管所言，“你会希望看到一位活跃的CRO，告诉你真相，实话实说。”这无疑在很大程度上扩大了团队的权力范围。
在安格鲁，本地风险管理经理与业务经理们的关系颇为紧密，他们充分了解产品、行业以及县市的具体信息，有权决定借贷产品的规模及组合形式。他们扫描周遭环境，并定期与业务规划者会谈，以便掌握那些影响投资组合风险的发展动向。但由于职责所在，他们更关心收入增长和信用风险管控上，而非业务执行效率，因此他们的监控半径也较撒克逊的同行狭窄得多。同时，安格鲁的企业风险管理团队重点负责监管问题，以及确保公司行为符合有关资本充足率标准的规定，而非在公司内部推动提升风险管理的新方法。
2、工具制造 -- 发展、部署可以体现和传播专业技能的工具
识别重要的业务问题仅仅是第一步。发展能够帮助C级高管分析及阐释问题的工具同样至关重要。在高级别的管理论坛上，撒克逊CRO需要从风险管理的角度，用独特但却易懂的语言阐述看法。为此，她和她的团队提议发展一项工具——季度风险报告，以上呈董事会。
事实上，工具制造通常是团队应对后续深层次问题的“缓兵之计”。例如，在发布季度风险报告敦促董事会关注这些前瞻性问题后，团队需要引入以未来为导向的报告机制，随之而来的是引入更多新工具：情景规划模板以及预警指标。
安格鲁的企业风险团队发展了许多公司范围内的法规遵从风险工具。有些银行的风险管理以模型为基础，高度量化，而从这些银行跳槽而来的经理们十分担心常用“风险语言”的缺失，将为银行风险的统计增加难度。尽管法规监管更多地依赖简单好用的法规遵从工具，对技术的要求并不高，他们还是极力呼吁发展高级工具，例如经济资本模型。
不过，安格鲁的本地风险经理们却与此划清界限。他们有自己的“法宝”以及评估交易风险和投资组合的一套方法。当然，这些方法处于密切监管中，并不在公司内部传播。
3、团队合作 -- 利用私人关系赢得他人支持
那些严重依赖工具制造的职能部门需要“招募”支持者和使用者。方法之一就是选人参与到工具的制造和改善过程中来，并寻求他们的反馈，最终将其意见反馈到设计之中。
例如，撒克逊的风险管理团队将早期的情景规划模板交给大区经理，以便经理们可以与资深员工探讨这一模板，提出意见，并由此研发出最终版本。此外，风险管理团队积极在其他职能部门寻求联盟和协作者。例如，他们故意把情景预测模板附上一款早已被财务部采用的规划工具。如此一来，说服百忙之中的经理们采用这一模板，就变得不再困难。早期预警系统得以推行，首席经济学家团队和业务部门的支持功不可没。
对于经济资本模型这一工具，安格鲁企业风险管理团队却没有寻求业务经理们的合作。相反，他们将这一工具作为巴塞尔资本协议2（Basel II Capital Accords）的新监管标准向业务部门推行，并声称该工具凌驾于现有的资本衡量标准之上，但其实后者早已用于规划和业绩管理之中。显然，业务经理们并不买账，他们认为推行这一工具没有必要，自然也不承认其优越性。正如一名高级风险经理给予的评价：“业务部门冲我们喊，‘嘿，伙计，醒醒！这不是银行的经营方式！’”
相比之下，安格鲁的本地风险高级经理们更擅长团队合作。他们对销售部了如指掌，也有合作的意愿；他们的奖金与收入增长及损失最小化息息相关。同时，他们对交易项目有决定权，这使得他们可以对销售部门同时“两手抓”：他们可以阻止脑子发热的销售员接手极具风险的投资项目；引导销售员接手他们青睐的项目。这一方法得以奏效，得益于本地风险经理对业务部门的准确预判以及他们与销售人员彼此间的信任。然而，虽然这些一对一的私人关系对单个的项目很有效，却没有提升风险管理在整个机构的影响力。
4、“翻译”能力 -- 私下帮助决策者理解复杂内容
为保持影响力，专家们需要帮助他人使用工具、阐释结果。
尽管撒克逊风险管理团队的季度报告包含了复杂风险模型所测算出的数据，但CRO及其团队省略了其中的专业术语。例如，在报告的前三、四页中，用交通信号灯来代表风险，让人一目了然。同时，他们与董事会成员及业务经理们一道，分析工具及测算结果。毋庸置疑，公司内部一致对此给予了正面的反馈。这也使得风险管理部门在公司重要讨论及关键决策上的话语权不断增加。例如，2007年，为应对日益恶化的经济环境，CRO向高管风险委员会展示了团队的情景预测。委员会最终采纳了这一应对不确定性情景预测以及CRO的阐释。
正如我们所观察到的，安格鲁的本地风险经理与业务经理们的沟通颇佳。不过，他们只传递工具产生的信息，对于工具本身却只字不提。银行的企业风险经理曾试图推广工具，但使用的是专业术语，而非将其翻译为“业务术语”。当团队试图推广经济资本预测模型，以便各部门统计风险时，遭到总经理们的否决。原因就在于总经理早已习惯了在“损益表”的基础上做决策，而非“资产负债表”。
影响力的类型
我们发现，那些具备了所有四项竞争力的个人（我们称之为“投入的工具制造者”）最有可能获得组织影响力。对其他类型的专家而言，根据他们所在公司结构、战略以及管理风格的不同，如果掌握了其中几项竞争力，他们仍能表现出一定的影响力。
- 遵从性冠军：（强项：工具制造）十分出色地胜任了监管者这一角色，但却没有参与到组织议程及行动的塑造过程中。他们的工具主要反映了他们的专业知识，也因此无法成为公司日常业务运营的关键核心。安格鲁的企业风险经理属于此类。
- 技术冠军：（强项：开拓能力及工具制造）的工具十分易懂，并具有颇高的相关性，因此公司也不需要他们对信息做出阐释。顾问专家通常属于此类。我们研究的这两家银行并没有这一常见专家类型。
- 业务伙伴：（强项：开拓能力、团队合作以及翻译能力）参与到了公司的决策过程中，因为他们能够深入浅出地阐释和分析结果。不过，由于他们的影响力大小取决于个人与高管的私人交情，因此影响力十分有限。安格鲁本地风险经理就是例子。
- 投入的工具制造者：（强项：开拓能力、工具制造、团队合作以及翻译能力）在公司内发展了可以体现并传播其自身专业知识的工具，以确保他们在阐释、交流以及对信息的利用方面不可或缺的地位。撒克逊的风险经理属于此类。
具备所有的四项竞争力，撒克逊的风险经理就是我们所说的投入的工具制造者。
在过去的五年中（我们的研究历经五年，这期间恰巧发生了金融危机，对风险部门而言，这是掌握话语权的重要时机），这帮助他们在整个组织内获取影响力。他们坚持不懈地扫描公司内外部环境，以寻找机会做出改变，而后发展工具（例如季度风险报告、情景模板以及早期预警系统），将自己的专业技能通过文本的形式进行传播。虽然掌握了整个设计和工具执行的控制权，CRO和她的团队还是会考虑业务经理们的意见，并确保每个人都能够理解结果。自然而然，团队开始参与到公司关键问题的讨论中，从大区负责人的业绩评估到撒克逊的应对信用危机措施，都囊括其中。
相比之下，安格鲁企业风险团队的职责只在于监督公司行为是否符合法规，毫不涉及业务经营；他们所发展的工具的前景也并不广阔。虽然本地风险经理了解业务部门的运转机制、与本地领导者互动频繁，但他们的组织影响力仍然仅限于那些私人互动。
当然，如果缺乏高层的支持，你根本无法构建影响力；职能型专家的角色及其影响力的本质也应该契合组织的战略及结构需求。比如，在一些情况下，也许培养两项竞争力就足够了。对于需要通过电子表格、报告以及数据库与业务经理打交道的专家来说，具备工具制造和翻译能力就能使其顺理成章地参与到公司讨论和项目执行当中去。虽然他们并未广泛宣传自己的工具，但那些渴望与业务经理打交道的人，仍然可以利用团队合作以及翻译能力与之保持相关性，进而合作互动。有选择性地选用这几项竞争力，可以帮助专家提高存在感。尽管如此，我们认为，只有那些在所有四项竞争力上都表现出色的人，才可能成为最具影响力的人。
五、说服的科学
这种能力只属于少数幸运的人；我们中的大部分人都不具备——某些人“生来”就知道如何吸引听众的注意、影响举棋不定的人改变想法，以及让反对派放弃自己的阵营。看着那些“说服大师”施展魔法的样子，你会既感到钦佩，又感到沮丧。令人钦佩的不仅是他们能够利用自己的个人魅力与能言善辩，轻而易举地说服别人按照他们的要求行事。而且，更让人叫绝的是，他们还能让被说服者充满渴望地去听从他们的要求，似乎说服本身就是一种恩惠，让被说服者迫不及待地想要报答。
但同时令人沮丧的是，这些天生的说服大师往往无法解释自己的非凡才能，也无法将其传给他人。他们与人沟通的方法是一门艺术，而艺术家通常都是擅长于做而不擅长于分析原因。他们也无法向我们提供多大帮助——我们中的一些人无论魅力或口才都称不上出众，但仍然要应付管理者所面对的基本挑战，即通过他人完成工作。这个挑战让企业高管感到痛苦。每天，他们都要挖空心思去考虑如何激励并指挥一支高度个人化的工作队伍。“我是老板，必须听我的”这样的手段已经过时了。即使这样做不会令任何当事人感到屈辱或积极性受挫，但在现今社会，它已经不合时宜了。如今，跨职能团队、合资企业和公司内合作关系已经让权限的范围变得模糊。在这种环境下，与正式的权力结构相比，说服技巧对他人行为的影响要大得多。
