《赢》笔记

一、究竟什么叫做赢？

对于这个问题，你可能会说，这还不简单吗？赢，就是打赢了，就是有赢必有输。确实如此。不过，韦尔奇开宗明义提出这个问题，是因为在他看来，赢，是商业世界里，所有人都在追求的最终目标。

从这个角度看，韦尔奇所说的赢，确实有明确的经济含义。比如，

• 行业第一
• 市场最大
• 增长最快

都可以叫做赢。

不过，仔细读《赢》这本书，再结合他另外几本著作里的相关阐述，你会发现，韦尔奇所说的赢，具有更丰富的内涵，这是他全部商业管理思考的起点和终点。我们一起来看。

0x1：赢不一定和市场份额有关

在一次全球巡回演讲中，一位苏格兰读者曾问韦尔奇：赢是什么？是不是超越了市场份额的一个概念？这是一个很好的问题，在韦尔奇回答之前，你也可以先想一想。

在《赢的答案》这本书里，韦尔奇这样回答：赢不一定要和市场份额有什么联系。因为赢，是一段个人的旅行，是你实现自己目标的过程。

韦尔奇实际上把他所说的赢，具体分为四类：

• 第一类，是商业类型的赢，只有这一类和市场份额有关。

比如，你的目标是花十年或更长时间，亲手打造一家国际化的专业公司，成为某个细分领域的引领公司，无论这个行业是大是小，最终你实现了这个目标，你就是商业赢家。

• 第二类，是生活类型的赢，和市场份额无关。

比如，你设定的生活目标，是建立一个快乐、健康的家庭，然后你花了十年或更长时间实现了；或者，你的目标是开车周游世界，然后你花时间实现了这个目标，那么你就是韦尔奇所说的生活赢家。

• 第三类，是公益类型的赢，也和市场份额无关。

比如，你的目标是为无家可归者做点事，比如为他们建立一个庇护所，最终这个目标达成了。你就是一个社会赢家。

• 第四类，是职业类型的赢，这和市场份额关系也不大。

比如，你计划考公务员，然后你花时间准备，考上了；或者你在公司做职业经理人，计划用二十年脱颖而出，成为公司核心高管，然后你努力做到了，就像韦尔奇当年在通用电气公司，用了21年时间做到了董事长，你们都是职业赢家。

按照韦尔奇的看法，这些类型不同的赢，不一定和市场份额有关，但共性是：你都到达了你选择的目的地，是有计划有目的的成功。所以，赢，就是让你的生命追求进步，并真的有所成就。

0x2：赢的三层意义

那如果你再仔细琢磨一下这四种类型的赢，就会发现，韦尔奇关于什么是赢的具体看法，内涵十分丰富，可以说是一个完美的人生标准。整体来说，它至少涉及三个层面：商业成功、社会意义和增量价值。

• 第一，赢，确实可以是商业意义上的成功。比如前面提到的，通过正常竞争成了行业领军者，当然算是赢。这也是商业世界里，多数人喜欢追求的成功状态。韦尔奇这本《赢》，主要讨论的，就是如何取得商业上的成功，如何在竞争中脱颖而出。
• 第二，赢，不是靠损人利己的不光彩手段获胜，而是由于你做了有意义的事，对个人、对组织、对社会都有意义。这是更高级的要求，因为大家对意义的看法不一样，就像你小时候，究竟应当多出去玩，还是应当多在家看书，哪件事的意义更大呢？见仁见智。对此，韦尔奇换了一个思路来阐述他所说的意义。比如在商业领域，韦尔奇认为，绝大多数企业其实都是向善的。因为企业正常生产经营，容纳就业，创造收入，纳税缴费，都是对社会积极的贡献。
• 第三，赢，不是一定有人会输，或者周边资源、关系会被破坏，而是市场有增量、行业有增长，具有增量价值。比如特斯拉对电动车行业，就是明显的刺激。随着特斯拉不断壮大，它的超级工厂开到哪里，周边就会配套形成上下游产业链，更多人和更多企业因此也在赢。虽然那些竞争不过特斯拉的企业，看起来是输了，但特斯拉并不是把他们的输，转化为自己的赢，而是在创造一个更大的增量市场，这就是新能源车这个新行业，这是增量竞争的赢。

所以韦尔奇坚信，多数人可以做到“赢之有道，光明磊落，遵守规则”，从而共同创造一个更美好的未来。他写《赢》这本书，就是要献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人；献给那些每天醒来，就期盼在事业和生活中取得成功的人。

这样的人，都是什么人呢？其实就是对职业和生活充满激情、保持乐观、积极向上的人；是愿意精益求精、不断自我超越的人；是社会的创新者、创造者、建设者和守护者。

所以，韦尔奇说，赢的背后是积极有为的人生态度。

0x3：赢不仅美好而且伟大

韦尔奇关于赢的深层含义，你已经清楚了。接下来我们再一起看看，大家最关心的商业世界的赢。韦尔奇认为，赢，在商业意义上不仅“美好”，而且 “伟大”。因此必须通过企业的使命、价值观，让赢成为企业共识，成为一种长期追求。

• 首先，他认为当公司赢利的时候，人也取得了进步。因此，对成功企业的每个员工来说，公司赢，员工也有更大可能名利双收；即使员工离开，在市场上也会有更多工作或创业机会。

如果公司亏损甚至倒闭了，和它相关的每个人都会受到损失。甚至看起来和公司没有直接关系的政府部门，也会受到影响。因为公司亏损倒闭越多，政府税收就越难，政府开支也会受影响；个人就业、收入、财富和社会稳定，也都很难维持。

• 其次，韦尔奇认为，赢利的企业和员工，才是健康的国民经济的发动机。因为他们为政府创造税收，为市场创造就业，为民众创造财富，为社会构建基石。

赢，不仅美好而且伟大，对企业来说，不是把赢当成一个口号，而是必须内化为公司的使命、价值观，变成公司的基本目标、工作准则，这样的公司才真的有可能赢。

比如，书中提到，一家以嬉皮士文化而闻名的冰激凌公司，有三大使命，其中两条是：追求赢利增长、提高股东价值。韦尔奇觉得这就把赢的概念具体化了，成为公司的使命核心，因为管理层明白，一家公司如果在经济效益上不能成功，其他社会目标将无从谈起。

再比如通用电气自己的公司使命，成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司在每个业务领域占据第一或第二的位置，任何业务如果做不到这一点，就必须整改、出售或关闭。这就叫赢，非常清晰。

韦尔奇认为，确定企业使命，是公司高层的事。因此，能不能理解什么叫赢，是不是把赢视为最重要的事，要不要真的采取行为，一切都要看公司高层，究竟如何认知赢，赢究竟有多重要。

不过，关于公司价值观的形成，韦尔奇认为，需要尽可能让更多员工以多种形式参与讨论，并通过大家的反复实践形成共识，让大家在日常工作中，都理解赢的概念究竟是什么，如何去落实。

比如，反对官僚主义，是一项有意义的价值观，有利于公司更好地赢。但如果规定过于笼统，这样的价值观就是一句口号。

如果把反对官僚主义的价值观，具体化为这样的内容：不写空洞的汇报、不做形式大于内容的PPT、不开没有具体议程的冗长会议、不重复审核，大家就更理解，反对官僚主义的确切指向。

这个细化价值观的过程，也是在进一步解释，究竟什么是公司强调的赢。它不是空洞的概念，而是指标化的赢。

顺着韦尔奇这个思路，你可以进一步思考，如何把赢的概念，转化为赢的理念，赢的使命，赢的价值观，如何渗透到公司日常管理的方方面面，最终构建一个追求赢的组织。

所以，通过《赢》这本书，梳理韦尔奇所说的赢究竟是什么，你会发现：这其实就是他的人生信念、商业哲学，是他统领一切商业思考和行动的原点。

从他25岁大学毕业加入通用电气开始，直到他最后从公司退休，他不仅实现了个人职业生涯的赢；而且带领这家巨型公司获得了市场上的赢；他还给无数通用电气的员工、股东、合作伙伴，创造了收入增长、利润增长、业务增长等方方面面的共赢。

他用自己的经历和见识表明，无论你身处什么时代，都可以理解赢的概念，信奉赢的哲学，争取赢的结果。为此就要遵从商业规则，回归商业本质，追求商业增长，这就是赢的王道。

0x4：总结

• 1、韦尔奇所说的赢，可以和市场份额没有任何关系。赢，就是让你的生命追求进步，并真的有所成就，赢的背后是积极有为的人生态度。
• 2、韦尔奇关于赢的看法，也可以说是一个完美的人生标准，包括商业成功、社会意义和增量价值三个层面。
• 3、商业意义上的赢，不仅“美好”，而且“伟大”。必须通过企业使命和价值观充分体现，从而让赢成为企业共识和长期追求。 

 

二、什么人可以带你赢？

这其实是在商业管理中，有关公司领导者的讨论。如果你所在的公司，要成为一个赢的组织，商业领导者应当具备哪些关键特质，做好哪些重要的事，才能带领大家赢？领导者究竟是天生的还是可以培养的？

韦尔奇是最有资格阐述这个问题的企业家之一。因为他在通用电气公司的几十年里，展现了他作为一个商业领导者的杰出才能。

0x1：领导者如何界定自己的角色？

在一家公司，要弄清领导者是谁并不难，一般就是看职位，看权力大小。但领导者是不是具有带领公司赢的素质，就是另一回事了。观察的入口就是看，领导者是不是清楚自己的核心角色。

对此，韦尔奇有一句广为流传的话：在你成为领导者以前，成功只和自己的成长有关；在你成为领导者以后，成功都和别人的成长有关。也就是说：先努力成就自己，再全力成就别人。

那么，领导者如何界定自己的角色呢？韦尔奇在书中梳理了8条准则，分别是：

• 梦想
• 乐观
• 坦诚
• 勇气
• 担当
• 等多个方面。

让我印象最深的是准则1，坚持不懈地提升团队。

韦尔奇认为，领导者要把同员工的每一次会面，都作为评估、指导、帮助他们树立自信心的机会。

这句话非常重要，意思是说，领导者在三件事上最需要花时间：

• 一是必须做好评估，让合适的人干合适的事，支持提拔出色的，调开那些不适合的，也就是要识人之能、用人之长。
• 二是必须提供指导。请注意，不是授权放权，就可以无为而治，而是要给方向、给支持，并及时批评，及时纠偏。
• 三是必须树立员工的自信心，也就是要激励员工向前冲，关心、赏识他们，鼓励他们敢于尝试、敢于创新、敢于冒险。

如果领导者真能在这三方面下功夫，那确实就是在培养团队。就像韦尔奇所说，领导者就变成了好园丁，一手提洒水壶，一手提肥料桶，偶尔除除草，多数时候只需要浇水施肥、细心呵护。

另外，还有两条准则，也让我有耳目一新之感。

比如准则6，如何以好奇心、甚至怀疑精神，来监督和推进业务？韦尔奇提了一个参考标准：领导者要保证自己提出的问题，能激发员工的实际行动。这也是一个非常好的视角。

领导要会提问题，提问不是质疑，而是触发员工思考；同时，好的问题还要引起争议，推进讨论，并让团队愿意去验证新想法，否则很容易留下遗憾，领导者再来当事后诸葛，也无济于事。

韦尔奇就碰到过一个真实的例子。20世纪90年代末，通用电气和日本企业都在做核磁共振成像仪，为了保证成像质量，大家都把人要躺进去的孔道设计得很窄，病人的检查体验并不好。

韦尔奇提出，能不能适当牺牲成像质量，也把孔道做大一点？但通用电气的医疗部门没有太听他的。结果一年后，日立公司率先改进了同类产品，从通用电气手里抢走很多订单。

韦尔奇反思说，很显然在这件事上，他作为领导者的推进督促不够，没有提出更严格的要求，没有激发团队采取行动、改进设计。结果，团队似乎一时被尊重，公司却在产品迭代上输了。

所以，领导者真的要好好思考，你是求团队表面和气，还是要带领大家赢？要想赢，那就真的引导、激励并督促大家找更好的办法。

最后是关于准则8，学会庆祝。我相信在中国，只要领导情商高，并且比较大方，这通常不是问题。就是要及时为团队的成就而大声喝彩，最好在特定时点，制造充分的仪式感，让大家享受赢的快乐。

0x2：什么样的领导者可以带领公司赢？

看完韦尔奇这些精彩阐述，一位巴西读者问：是不是每个人都能被培养成高效的领导者？或者说，最有才干的领导者是天生的吗？

这也是个好问题。韦尔奇在《赢的答案》这本书里有回答，在我看来，这其实是说：带领公司赢的领导者，必须具有五个素质，有的是天生的，有的后天可以培养。

• 一方面，他认为有些领导者素质主要是天生的。

比如，你是否拥有极为旺盛的精力；能否激励他人释放旺盛精力，也就是鼓动力；以及你是否充满激情，执着、坚定。这三个领导者素质，确实和遗传基因、身体基础、原生家庭都有直接关系，而这些素质对成为好的领导者，又极为重要。如果你没有这些素质，要成为优秀的领导者，就少了很重要的底子。

比如旺盛的精力，不仅是指身体素质好，能连续工作较长时间；也包括适应性强，可以迅速转换时差、环境甚至饮食习惯；还包括无论顺境逆境，都能以积极心态，从容面对。

这确实不容易做到。但对真正全球化大公司的领导者来说，这是工作常态。比如通用电气，在全世界100多个国家和地区有业务，这些不同文化背景的人群在一起，先不说别的，能顺畅沟通，全球走一遍，就不是轻松的事。所以，天生的领导者素质很重要。

• 另一方面，韦尔奇当然认为，有两个领导者素质，只能通过后天培养，通过经验积累才能获得。

比如，敏锐深刻的洞察力；以及干实事的执行力。

为什么这两个素质需要培养和经验呢？韦尔奇说，你看刚到公司的新人，都不具备这两点。所以，这算是领导者的业务素质。

韦尔奇进一步解释说，这两方面的素质，在很大程度上取决于自信。而真正的自信，往往来自成百上千次的实战，要靠实战经验堆出来。比如说，果断决策为什么重要？因为有太多的教训，是拖延决策造成的严重后果，所以优秀的领导者，都学乖了。

好了，既然优秀领导者的素质既有天生的，也有培养的，那么，你要跟随什么样的人才能赢，以及如何选拔未来的领导者好苗子，韦尔奇的建议也就顺理成章：

一定要选那些天生就精力旺盛、能激励别人、也有激情的人；然后，努力培养他们敏锐深刻的洞察力、执行力。

0x3：领导者如何获取领导力？

好，那这些可以带你赢的领导者，他们又应当如何获取更充分的领导力呢？

在《商业的本质》这本书里，韦尔奇概括为两个方面：

• 不断地探求真实
• 不懈地建立信任

也就是建立“真实和信任”的领导力。

韦尔奇说，探求真实和建立信任，是领导者应该坚持的两个底线。这既是一种思维方式，也是一种领导方法。他相信，在这两个因素的共同作用下，一个人可以具有更强大的领导力。

• 比如探求真实，看起来不难，做起来却不容易。

这首先要求领导者坦诚，告诉大家公司的真实处境。比如，公司的经营现状如何，面临的挑战究竟是什么？怎么才能改善？

但在现实中，明明公司某项业务严重亏损，已经撑不下去了，领导者还忽悠团队拼命干。这不是探求真实，而是欺骗团队。

韦尔奇认为，领导者不探求真实，最终会不知不觉骗自己。最大的风险，就是会继续制订不切实际的战略，浪费宝贵的资源，把大家都带偏。很多公司做预算时，领导者愿意花很多时间，协调各部门的资源争夺，却没有带领大家认真探讨，公司的发展重点究竟是什么。

• 再来看打造信任，也需要用有说服力的事例不断巩固。

比如，领导者是不是真正关心下属处境，关注他们的工作？平时说得再漂亮，一到节假日就强制大家加班，也不在意员工碰到的各种困难。这样的领导者，员工会真的信任吗？

又比如，有两种伤害信任的行为也普遍存在：有过失，领导者推给下属，自己一点责任不担，都是团队的错；有成绩，领导者觉得自己决策英明，团队不过按要求办事。这都是破坏信任的愚蠢行为。

还有，学会认真倾听，尤其是在会议讨论中，先倾听团队讨论，再发表决策意见，对领导者与团队建立信任，也至关重要。

无论是探求真实，还是建立信任，核心还是领导者真心希望赢，特别是带领团队，全力以赴争取公司赢，大家赢。

相信你已经发现了，韦尔奇的很多阐述内容其实就是常识。但领导者最难做好的，就是真正尊重常识，并在商业管理中身体力行。毕竟，要在复杂的市场竞争环境里带团队赢，领导者责任重大。

0x4：总结

• 1、领导者的核心任务是成就他人，要坚持不懈地提升团队，把同员工每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
• 2、能带你赢的领导者有五个必不可少的素质，精力旺盛、能激励别人、有激情是天生的，敏锐深刻的洞察力和执行能力则是后天可以培养的。
• 3、能带你赢的领导者，想获取充分的领导力，就要不断地探求真实，不懈地建立信任。

 

 

三、如何制定赢的战略？

制定商业战略，是公司董事长的一项核心工作。对此，你应当没有疑问。但究竟什么是战略，谁是战略大师，如何才算制定了恰当的战略，在商业世界里争议就非常多。

作为再造通用电气市场价值的董事长，韦尔奇被公认为是精通商业战略的管理者。他执掌通用电气20年，他的战略打法，优化了公司业务，把公司价值提升了近30倍。

在这本书里，韦尔奇详细阐述了赢的战略。他不是学院派，没那么多高深的理论。他制定战略的三个步骤通俗易懂，执行也不困难，对企业界影响尤其深远。

0x1：什么是赢的战略？

韦尔奇认为，战略不是枯燥僵化的科学方法，而是鲜活的、完全动态的游戏，战略本身是有趣的、有生命力的。

韦尔奇退休后，曾到各地听各路战略大师演讲。他觉得，自己虽然理解这些大师讲的理论，比如竞争优势、核心竞争力、分解创新等等，但他不喜欢专家们谈论战略的方式。

他有这样的反应，我并不觉得意外。因为他在大学里学的是化学，是比较典型的理工思维，他的人文管理知识，更多是在实践中积累形成的。

韦尔奇认为，制定战略，不应当是烦琐费力的数据堆砌，也不需要用冗长的研究报告，生产你并不真正需要的垃圾。没错，他把这些多余的研究称为“垃圾”。

说实话，关于这一点，我觉得韦尔奇有点绝对化。你大致可以理解为，他作为一个实战经验丰富的管理者，对于商业决策中的干货更感兴趣，而对于研究调查、推演分析的过程，缺乏足够的耐心。这也和他的个性有关，他比较直接，甚至有时近乎急躁。

当然他也进一步解释说，理论也可能很有趣，图表也能做得很漂亮，但千万不要把战略搞得太复杂了。有时考虑越多，陷入数据或细节越深，真要做事了，反而容易放不开手脚，那就受罪了。

他不否认，战略大师们提出的一些概念也有价值，但大师们宣扬的科学战略方法，他不敢苟同。虽然这些方法在商学院被反复讲解学习，咨询公司、企业也大量采用，但那真的没有效率。

他说：如果你真想赢，在涉及战略时，就要少点沉思，敏于行动。

对于战略大师们过于学究气的战略方法，韦尔奇认为，自己并不是唯一的反对者。比如，每年他都和全世界顶级商业管理者有频繁交流，大家其实很少谈论战略话题，虽然每个人可能都关心战略。

韦尔奇认为，在现实的商业世界，战略更像是一个行动纲领，需要根据市场波动情况，经常修订。也就是说，战略一点也不高深，甚至，战略并不一定就是生死攸关的。

不知道你听完，是不是都赞同韦尔奇关于战略的这些看法？我的感受是，他希望从商业实践角度，去掉战略的神秘化面纱。

那么，究竟什么才是韦尔奇赢的战略？他在书中举了两个例子。

• 第一个例子，是波士顿的一家披萨店：服务一般，店面一般，但天天排长队。原因就一点，他们家披萨太好吃了，那调料可是一绝。韦尔奇分析说，这家披萨店的战略，显然是围绕产品展开的。
• 第二个例子，是一家小药店：面积不大，药品种类不多，生意比旁边大型连锁药店还好，为什么？因为小药店的服务，周到而贴心，五花八门，堪比海底捞。它的战略，显然是围绕服务而展开的。

所以，在韦尔奇看来，战略，其实就是公司对于如何开展竞争的问题，做出清晰的选择。之所以要做选择，是因为无论你生意有多大，资金多雄厚，你也不可能满足所有人的要求。

于是，做选择，就成为公司有所为、有所不为的关键区分。所谓赢的战略，就是做好选择，然后努力实现你的选择。所以，选方向，去实现，其实就是制定赢的战略的两个关键方面。

以他自己的管理经历为例，1981年，他成了通用电气的董事长兼CEO。随后，他就针对公司的业务布局，发起了声势浩大的梳理运动。

他说，当时内部也没称之为战略，就是大的业务结构调整。为此，他定下了一个被普遍接受的选择标准：在每个业务领域，通用电气都应当成为数一数二的领导者，要调整、出售甚至关闭现有的业务。

这就是当年轰动业界的，通用电气的“数一数二”战略，其中包含了丰富的商业分析、判断和选择内容，对公司的影响至今未变。

为了更清晰表达想法，韦尔奇手绘了一张图表，标明公司最为核心的三大业务方向，然后把相关业务一一放进去。最后发现，还有不少业务放不进去，这些放不进去的业务，都在他的主导下被卖掉了。

韦尔奇解释说，他推动通用电气逐步放弃的，是同质化比较高的产品，比如家电，最终卖给了海尔；而选择留下加强的，则是创造高价值的技术性产品，比如飞机发动机、医疗设备等。

同时，他还推动了一系列重大收购，强化技术性产品和服务优势。其中最引人瞩目的，就是在2000年，韦尔奇大力推动通用电气，以450亿美元高价，收购了美国航空和工业技术巨头霍尼韦尔，彻底巩固了通用电气在航空和工业技术领域的领先优势。

到2001年韦尔奇退休时，从市场反馈来看，通用电气确实是在主业领域做到了数一数二，这场战略调整他打赢了。因此，他的战略方法，特别是制定战略的步骤，被企业界广泛学习。

0x2：如何制定赢的战略？

具体来看，韦尔奇将制定战略分为三个步骤：大的方向规划、合适的人员搭配、最佳的实践探索。也就是选对路、找对人、做对事。在不同地区和不同经济周期，这些方法被反复验证，是有效的。

第一步，选对路。就是为你的生意制订一个大方向的规划，也就是找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的方法。

那怎么选对路，制订规划呢？韦尔奇为此总结了五类问题。他认为，围绕这五个方面的问题完成竞争评估后，公司选对路，就不是大问题。具体是哪五类问题呢？

• 一是关于行业格局、竞争态势的全面分析
• 二是最近一年的竞争形势具体分析
• 三是你自己公司的最近表现分析
• 四是有哪些潜在变量的竞争分析
• 五是你有什么必胜之招的自我分析

让我印象深刻的，是第四点：有关潜在变量的竞争分析。其中提到，上世纪90年代，通用电气为波音777生产发动机的故事。

当时，通用电气耗资10亿美元，全新研发了高水平的新发动机。但还没等他们得意完，竞争者普惠公司，只花了2亿美元，改造了原来的发动机，也刚好满足了波音777的需求。这一下，逼得通用电气不得不大幅下调新发动机报价，收益大打折扣。

幸运的是，过了几年，波音开发远程777新机型，要求更大推力的发动机。这下，竞争者普惠公司，没法再简单改进发动机，而通用电气恰好把新研发的发动机进行升级，变成了波音的独家供货商。

所以，无论是分析潜在变量，还是选对路，其实是挺复杂的事。韦尔奇也提醒说：为了更准确进行评估，你需要邀请行业领域专家，以及熟悉你公司的人，评估可能是几天，也可能需要一个月。

第二步，找对人。就是把合适的人，放在合适的位置上，落实前面那个大的规划。

这看起来不难，做起来其实特别难，考验的是领导者对人才的判断力。

第三步，做对事。就是不断探索能实现规划的最佳实践经验。这是一个不断积累提高的过程。

韦尔奇提醒说，这很大程度上取决于，你所在的公司，是不是一个真正的学习型组织。

他认为，学习型组织包括内部相互学习，更包括向其他优秀公司虚心学习。比如通用电气，就不断向沃尔玛、丰田等世界级公司，学习流程、供应链等各方面的管理，从而积累了更加丰富的经验。

总之，战略不只是制订规划，最终一定要靠人落地执行，这才是真正能赢的战略。这大约也是企业家和管理学家，本质的区别。

0x3：总结

• 1、韦尔奇认为，战略不是什么枯燥僵化的科学方法，而是鲜活的、完全动态的游戏，战略本身是有趣的、有生命力的。
• 2、所谓赢的战略，就是做好选择，然后努力实现你的选择。选方向，去实现，是制定赢的战略的两个关键方面。
• 3、制定赢的战略分为三个步骤：大的方向规划、合适的人员搭配和最佳的实践探索，也就是选对路、找对人、做对事。

 

 

四、怎样打造赢的团队？

在《赢》这本书和其他相关著作里，韦尔奇花了很多篇幅，详细讨论团队的组建、激励等问题，形成了一整套人才观，这对很多企业也有深刻影响。

韦尔奇反复强调，一个赢的组织涉及很多资源，但没有什么比人更重要。他甚至给过一个比例，认为人大约占75%的重要性，其他资源占25%的重要性。意思就是说：赢的团队在，一切皆可赢。

那么，他究竟是如何评价赢的组织，怎样打造赢的团队？

0x1：如何选取高标准人才？

在《赢的答案》这本书里，韦尔奇回答一位芝加哥读者提问时说，从人才的角度看，最优秀人才的“首选企业”，就是最好的组织。管理者必须努力打造这样的企业，不断吸引优秀人才加入，才能赢。

作为首选企业，必须重视持续学习，为员工的能力投资；必须奉行实力主义，给优异者以奖励；必须鼓励员工冒险，不惩罚冒险失败者；必须给员工灵活性，尊重个人想法；必须创造利润，处于赢的状态。

这一切，必须基于对高标准人才的严格选择、有效的管理激励以及明确的淘汰取舍。选、用、筛，正是韦尔奇赢的团队锻造法。

先看人才招聘。

做过管理的人都知道，这是极难的一环，即使是最优秀的管理者，也有看人看走眼的时候。为此，韦尔奇梳理了他在通用电气的选人之道，

第一个环节，是资格考察，也可以叫预审。主要看三点：

• 第一点，对方是否是正直的好人？比如是否诚实守信、是否遵纪守法，是否尊重游戏规则？这也就是中国人所说的德行审核。
• 第二点，对方是否是有智慧的聪明人？这并不一定是指对方的学历有多高，但一定要有求知欲，有宽广的知识面，愿意学习上进。
• 第三点，对方是否有和他年纪相匹配的成熟度？比如，能否控制怒火，承受压力和挫折？能否在功成名就时保持淡定？是否尊重别人的情感？是否自信但不傲慢无礼？是否有点幽默感，等等。

你看，先不谈业务能力问题，就这三点预审，绝大部分人就过不了关。如果恰好你都通过了，祝贺你，韦尔奇的人才选拔正式开始。

五种领导者素质

此时，就用上了前两天我们讨论过的，韦尔奇看重的五种领导者素质，那也是他的人才观：

• 积极向上的活力
• 激励别人的能力
• 面对麻烦的决断力
• 落实工作的执行力
• 对工作的激情

韦尔奇认为，这五点内容是紧密关联的，缺一不可。而且，如果这个人还要承担比较大的管理责任，是高层管理者的一员，那他还必须

• 真诚
• 敏锐
• 爱才
• 有强大的韧性

否则也不合格。

说实话，这样的人才要求，真是极高的标准。韦尔奇也深知这一点。他补充说，如果必须排出优先顺序，候选人必须具有积极向上的活力，以及激励别人的能力，可能是他最看重的两点。

然后他的面试秘笈来了，套路更深。比如，多搞几轮面试，听听不同面试反馈；夸大招聘职位的挑战性，描述最坏情况；给了解应聘者的人打电话；问他上次离职的原因；雇佣能在公司其他部门得到更高职位的人。

最终，韦尔奇忠告说：一定不要招聘性格有缺陷的人。比如爱抱怨的，容易发怒的，过于消沉的，喜欢搬弄是非的，还有自信心过度膨胀的。这样的人，会降低团队士气。

0x2：如何有效管理人才？

好了，你按照韦尔奇的办法，招到了合适的人才。接下来怎么用好、管好并激励好他们呢？在这些重大问题上，韦尔奇有更多行之有效的妙招；他坚决推行的“区别考评制度”，也引发了争议。

他发现有相当多的公司，并没有把人力资源管理，放在和财务管理同样重要的战略位置。

在一个有5000名人力资源经理参加的管理大会上，韦尔奇问：在你们公司，如果人力资源负责人和首席财务官（CFO）同等重要，请举手。结果，稀稀拉拉的，大约有50名人力资源经理举了手。

对此，韦尔奇非常感慨。虽然说，人力资源管理不如财务管理那么显性，但很多公司无法充分发挥人才潜力，从管理架构上，就不重视人力资源管理的价值，这样的公司，也往往舍不得在人才上大投入。

其次，他还发现，很多公司在进行业绩评价时，容易在流程上严格，但评价体系却比较官僚化，而且往往缺乏对员工的品行进行考评，特别是销售业绩出色的员工，公司很容易放松其他的考核。

韦尔奇认为，这可能导致公司的考评体系混乱，不够公开透明，结果很容易伤害那些真正有原则、有自尊的优秀员工。

到这里，韦尔奇力推的“区别考评制度”来了：他要求经理人根据业绩，把员工分为三个类别，最好的20%，中间的70%，最差的10%；然后，经理人有所区别对待，对这三类员工，采取不同行动。

最好的20%，也就是明星员工，应当加大对他们的奖励。比如给奖金、期权，公开表扬，优先提拔，提供培训学习机会，等等。

最差的10%，也好办，其实就是末位淘汰制，让他们离开。

关键是中间那70%怎么办？韦尔奇提醒，这部分不能不闻不问，而是要真下大功夫甄别，要从中找出有提升潜力的员工，进行重点栽培。

具体来说，对这70%的人，要做足培训教育，鼓励他们当中不甘心的人争取上升；要及时积极反馈，鼓励有潜力的人率先抢跑；还要有针对性地设定个性化目标，让他们跳一跳，争取够得着。

但是很快，韦尔奇就发现，不少人对他推行“区别考评制度”提出了质疑，认为这个制度太刻薄，并且有失公允。

但韦尔奇不为所动。他说：如果你希望把最优秀的人才，吸引到自己的团队里来，一定要勇敢地执行“区别考评制度”；这个制度肯定不够完美，但它很坦诚，最终大家主要会拿出业绩来说话。

0x3：如何解雇筛选掉的员工？

最后，我们再看看，韦尔奇是如何妥善处理人员解雇难题的：因员工品行不端，或因经济低迷而解雇人，相对好办；但如果是因为员工业绩不佳而解雇人，就微妙复杂，容易出现严重错误。

简单一点的解雇，当然就是员工违背了诚实正直的品行。比如，有偷窃、说谎、欺骗，以及其他违背道德或法律的情况。此时，管理者需要做的，是让大家知道原因，清楚破坏规矩的后果。

复杂一点的，是因为经济低迷而裁员。这种情况发生时，通常高层不意外，因为经济低迷会持续一段时间，发生比较坏的情况，公司才不得不裁员；但一线被裁的员工，是不是都有心理准备呢？

韦尔奇提醒说，比较好的办法，就是平时多关注经济形势、行业变化，管理者要及时通报明显不好的趋势，从而埋下预期。这样，当不得不裁员时，员工会多一些理解；同时一旦形势好转，公司重新开始雇人时，之前离开的优秀前员工，也会更愿意回来。

而最具挑战性的解雇，当然就是前面提到的：业绩最差的10%员工，如何知难而退？或者如何平稳地解雇他们？

韦尔奇认为，好的管理者能做到：不让最差的员工不得不走人时，感到过于意外；同时，要尽量减少他们的羞耻感。

不让员工感到意外，那就必须留足提前量和机会，让他们更早意识到，如果做不成什么样的业绩，就一定会走人。这不仅要求考核体系清晰、公平，也要求领导者足够坦诚，不要含糊其辞。

要减少离职员工的羞耻感，可能是最难的。比如，对于明显能力不足的员工，要尽早给他们清晰的反馈，而不要刻意营造一团和气，让他们误以为，自己还可以在这里长久地待下去。

当然，更重要的，还是要帮助离职员工重树信心，指导他们从是否匹配上考虑问题，这里不合适，并不代表别的地方不合适。当员工愿意从匹配度上考虑问题时，因为业绩不佳而产生的羞耻感，也会明显下降，员工离职后找到合适工作的机会，也会大大增加。

0x4：总结

• 1、最优秀人才的“首选企业”，就是最好的组织。管理者必须努力打造这样的企业，不断吸引优秀人才加入。但是，一定不要招聘性格有缺陷的人，这会降低团队士气。
• 2、招到合适人才，要用好、管好并激励好他们，就要勇敢地执行“区别考评制度”，这个制度虽不完美但很坦诚，最终大家主要会拿出业绩来说话。
• 3、除了选用最优秀的员工，要打造赢的组织，还要学会解雇人。因员工品行不端或经济低迷而解雇人，相对好办；因员工业绩不佳而解雇人，微妙而复杂，最容易出现严重错误。

 

五、职业生涯如何赢？

通过前面的讨论，你应当感受到了，韦尔奇对人的关注，是压倒一切的。他的理论的最终落脚点，其实是在职业生涯中，人如何赢？工作与生活如何平衡？

有关这两个问题，克里斯坦森有一个建议：一个人应当合理分配自己的时间、精力和才华，从而更好地衡量自己的人生。那么，韦尔奇对职业人生的看法，也是一样的吗？

在《赢》和《商业的本质》这两本书里，他提出了比较独特的分析思路，也就是通过甄别个人的擅长之处和兴趣点，鼓励每个人找到自己的“命运之域”，这个领域就是你未来的职业方向。

0x1：如何找到赢的职业方向？

韦尔奇发现，相当多的人都处理不好职业规划问题。不仅仅是普通员工，有的公司高管，也是兜兜转转几十年，才找到那些所谓命中注定的职业生涯。

比如一位50岁的医生，转行成了摄影师；一家出租车公司的高管，转身做了健身教练。他们的新工作都很开心，但这种开心来得有些晚。韦尔奇认为，有一种职业评估方法，可以帮助你更快更好地找到赢的职业方向，他叫做“命运之域”。

什么意思呢？假设生活就是两条高速公路：一条路代表你擅长做的事，另一条路代表你真正喜欢做的事。两条路各自向前延伸，直到有一天交叉，这就是你的能力和幸福的交叉点，是构建职业生涯最理想的地方，也就是“命运之域”。

但对大多数人来说，并没有从一开始就这么思考。大家还是习惯从学校里擅长的学科入手，选择自己的职业。这种思路，韦尔奇认为看起来是理性选择，但本质上其实不懂得生存的意义。

根据韦尔奇的阐述，找到“命运之域”的方法分三步：

• 第一步，先看第一条高速路，你擅长的事。韦尔奇希望每个人认真思考，自己真正非常擅长的事是什么？请注意，是非常擅长，而不是一般擅长，而是超越多数人的那种擅长。

比如有一名猎头，觉得自己擅长和陌生人打交道。但进一步自我分析发现，自己最擅长的，是和紧张的孩子打交道，耐心听孩子们倾诉，也更多地了解孩子。于是，猎头转身做了一个教育项目，去帮助那些存在心理困扰的高中生。

所以韦尔奇说，你一定要拿出足够的时间，发掘自己的技能、特点，看看自己究竟在哪些方面最与众不同？这个思考很有意义。

• 第二步，再看第二条高速路，你最喜欢的事。韦尔奇认为，认清这条路不算太难，可以追问自己：哪些事最让你兴奋，是提交新的商业计划，还是独立思考战略决策，你一定要找出让自己如痴如醉的事。
• 第三步，弄清了你最擅长的和最喜欢的事，接下来就看看，这两条路的交叉路口，具体有哪些行业、公司或工作？

比如，之前提到的出租车公司高管，他非常擅长体育运动，专业级的擅长；同时他很喜欢帮助别人爱上运动，有规律地锻炼身体；他还特别热衷于参加体育活动，喜欢讨论体育训练问题。

相反，他在出租车公司的工作，虽然重要，做得不错，但他一点也不喜欢，内心压抑得几乎要爆炸。所以，他后来做了健身教练。

韦尔奇发现，不是所有人都可以立即找到擅长和兴趣的交叉点，其中最难甄别的，就是职业成就感。

比如有一名音乐人，学音乐，也在纽约百老汇从事音乐工作，但他一直觉得不够快乐。于是他回学校学了喜欢的景观设计专业，之后成了一名景观设计师，做得也很成功，但他还是不满意。

后来，他通过“命运之域”的分析方法，发现他非常擅长的，其实是凝聚团队的力量；同时他除了和家人在一起，最喜欢的还是唱歌。最终，他找到了自己的擅长和兴趣的结合点：音乐剧场管理。他不必每天都唱歌，但每天都能听到歌声，还可以协调管理演出。

所以，韦尔奇说，找到自己的“命运之域”在哪里，成就和幸福就会相遇，工作不再只是工作，而变成了生活的一部分。

0x2：如何获得晋升？

好了，如果你刚好找到擅长和喜欢的领域，如何恰当选择合适的工作，不断得到晋升呢？韦尔奇给出了具体的行动指引，对于你在职业生涯中如何赢，也应当有很好的启发。

• 首先，选择工作时，志趣相投的人、获得成长进步的机遇，都非常重要。但让我印象最深刻的，是他认为薪水非常重要的。

韦尔奇说，不要相信那些挣着大钱，却教育你不要太在乎钱的老板，因为他们站着说话不腰疼。每个人都要为生活买单，年轻人尤其如此，合适的薪水，以及基于业绩可提升的薪酬，对你至关重要。

比如他自己，毕业后之所以去通用电气工作，除了具体工作内容和他所擅长的化学对口，最重要的就是，通用电气给的年薪，比其他机会多1500美元，这在当时是很大的一笔钱。

第一年结束时，他发现大家上涨的薪酬，没什么差异，于是立即决定辞职，他认为这个公司的考评激励不对。直到他上司的上司，在极力挽留并优化了公司薪酬结构之后，他才决定继续在通用电气干下去。

• 其次，韦尔奇谈了工作晋升：究竟是什么人、靠什么才可以获得提升？他在通用电气的前13年里，获得了4次提升，不断承担更多责任，做更大的生意，直到竞争公司最高职位，并且成功了。

对此，他承认有运气成分，但从职业生涯更长期来看，运气所起的作用还是非常有限的，关键在于你自己怎么干？

韦尔奇忠告说，要想获得晋升，不只是要取得引人瞩目的工作业绩，而且要继续拓展你的工作范围，采取超出预期的行动。因为成就只能证明你足够能干，拓展才能展现你的视野和担当。

尤其是通过改变工作方式，让周围的人干得更出色，你作为有领导能力，有包容胸怀的人，就会更加出色，也会迅速进入晋升考察名单。为此，韦尔奇总结了四要一不要，送给希望晋升的你：

• 要跟对待老板那样认真对待你的下属
• 要率先在公司主要项目或新项目上做出成绩
• 要学会寻找并利用良师益友
• 要保持积极态度并感染他人
• 同时，一定不要让挫折把自己打垮

这些忠告都很有道理。有这样的员工出现，必须提升他的工作职责，让他承担更多职责，因为这四个要和一个不要，体现的核心价值观，就是积极上进追求赢、团结大家一起赢。

0x3：如何平衡职业与生活？

除了刚刚讲的这些“职场攻略”，关于生活与工作的平衡，韦尔奇也坦率提出了他的看法，其中涉及男女平等问题，一度存在争议。

他说首先要承认，在工作与生活的平衡上，男女是不平等的。因为对于多数男性来说，工作占绝对主导，70%至80%甚至更多时间用于工作，在欧美国家尤其如此，因为很多家庭实际上只有男性一人工作。

韦尔奇自己也是这样，在工作的41年时间里，他平时好好工作，周末好好享受，然后花一点时间来当父亲。所以，从他的家庭生活来说，其实并不是那么顺利美满，他两次离婚，经历了紧张的家庭关系。

但是他发现，这是一个选择和效率的问题。比如按照他搞的“区别评估体系”，公司表现最好的20%员工，几乎不会抱怨工作与生活的平衡问题。因为这些人都非常聪明，早就妥善安排好了一切。

反过来，那些总是碰到工作与生活平衡问题的人，往往也是工作业绩表现最差的人。因为他们永远搞不定各种轻重缓急，工作和生活常常一团糟。韦尔奇说，这样的人，实际上对工作不感兴趣。

后来，对工作中女性的现实两难，韦尔奇说了一句实话：要想在职场上取得成功，你必须投入更多精力去实现良好结果，必须敢于承担困难任务；如果你为了照顾家庭，减少对工作的投入，或者不能随时投入工作，那么无论男性还是女性，都不会得到更多提升。

韦尔奇发现，主张男女平等的人，对他这些说法大加批评；但一些知名的女性CEO，却明确表示赞同韦尔奇的看法。

如果抛开男女平等争议，我相信韦尔奇说得没错。公司要追求赢，当然要重用那些全力以赴的优秀人才，用那些有能力平衡工作与生活的效率高手。

0x4：总结

• 1、找到擅长和兴趣的交叉点，就能找到最佳的职业方向，成就和幸福就会相遇，工作不再只是工作，而变成了生活的一部分。
• 2、选择合适的工作，除了人和事要对，薪水也非常重要；要获得晋升，核心就是要积极上进追求赢、团结大家一起赢。
• 3、要想在职场上成功，必须投入更多精力实现良好结果，必须敢于承担困难任务；如果为了照顾家庭而减少对工作的投入，无论男性还是女性，都不会得到更多提升。

 

六、思维脑图