《强力瞬间》笔记

一、希思兄弟的”体验设计学“

你曾经经历过的，最难忘的瞬间都是什么？你预期将来还会经历哪些重要时刻？

有些瞬间只是给你留下美好的回忆，有些瞬间让你充满荣耀，有些瞬间则给你带来影响一生的启示。

我们在某种程度上就是被这些瞬间所定义的。也许人生的意义就在于体验。

而希思兄弟说， 体验，是可以设计的。

《强力瞬间》要说的，就是“体验设计学”，用东北话说，这叫“整景儿”。

 

二、体验设计学

咱们来假想一个情景。你到一个新公司第一天上班。你刚到公司门口，就有一位打扮非常正式的女士专门迎接你。她领着你在公司走了一圈，介绍了各部门的情况，然后把你送到你的办公桌。

你发现办公桌上升起来一个横幅，上面写着“新人在这儿！”，全公司都能看见。你打开电脑，屏幕是一张代表公司理念的美丽图片。办公桌上有一份给你的礼物，是不锈钢做的一个公司产品的模型。你刚连上电子邮件，就收到 CEO 亲自写给你的信，对你各种鼓励、希望你能度过愉快的一天，也希望你在公司有一个愉快的职业生涯。整整一上午，不断有人过来跟你打招呼。

中午的时候，你们全组从领导到员工，专门请你在一个很好的餐馆吃午餐，期间所有人向你自我介绍，对你问寒问暖。下午回来，你上级的上级又给你发了一个邮件，说明天我单独请你吃饭。

这种入职经历你觉得怎么样？是不是觉得公司对你太重视了，你一定要好好干报效公司。

……当然，事实是每个新员工都有这样的待遇。而且你可能不知道，这一套入职体验并不是公司自发想出来的，而是专门请了一个咨询公司给设计的。

不过我相信即便你知道这些，你仍然会把它当做一段难忘的经历。这家咨询公司在很多国家都搞了这种新人入职体验服务，特别在北京搞得非常成功，有的员工表示我能不能先辞职、然再重新入职一次，就为了体验这个待遇。

我们这章要讲的内容，就是 关于“体验”的设计，或者说，是关于“瞬间”的设计。

0x1：“瞬间”思维

当我们回首往事的时候，记住的往往是一些“瞬间”，而不是很长很长的细节。比如你去迪士尼游乐园玩，一整天中并不是每时每刻都很高兴，可能绝大部分时间都是在排队，真正高潮的时刻占的比例很少。但是你过几天再回忆这段经历，记住的就可能都是那些精彩的瞬间。

这个现象心理学家早就知道了，有个著名的说法叫做“ 峰终定律（peak-end rule） ”。这个定律说， 一段经历给我们印象最深刻的，其实是这段经历的峰值瞬间，包括最好和最坏的体验，以及这段经历结束的瞬间。而我们对这段经历的总时间长度，对其中不好不坏的那些时间段的体验，则常常忘记。

希思兄弟认为“峰终定律”说的还不够全面，其实只要是重要的时间节点，都容易给我们留下深刻印象。比如一段经历的开始时刻显然也很重要。你让大学毕业生回顾他在大学这几年最有意思的事情，最多的事儿是发生在九月份，也就是刚入学那个时候。我们刚刚开始一段新的生活、到一个新地方、参加一个新工作，这些都是重要节点。

我们对往事的回忆，要么就是在峰值上、要么就是在节点上的瞬间。

所以希思兄弟说，我们得有点“瞬间”思维。决定你对一段经历的观感的，最关键的就是峰值和节点。

这个结论非常重要，因为你对一段经历的观感，可是很值钱的。 

0x2：好客服法则

假设你负责某个公司的客服工作。这是个直接面向消费者的公司，可能是个酒店、餐馆或者航空公司。你对顾客做了调查，让给在你们公司享受的消费体验打分，最低分是1分，最高分是7分。结果是有些顾客对你们很满意，给了7分；大部分人印象不错；但也有些人很不满意，给了3分以下。

现在你想提升一下顾客的消费体验。摆在你面前有两个计划，

• A 计划专注于差评，要求全面保障服务质量，一定要尽量减少差评。
• B 计划则专注于那些对你们服务的印象中等偏上，给打了4分到6分的那些顾客，想要把他们的体验提升到7分。

请问你选择哪个计划？

研究表明，大多数公司选的是 A 计划，会把公司80%的资源拿去减少负面体验。这完全可以理解，我们作为一个服务至上的公司，怎么能对顾客的抱怨不管不顾呢？

但是专家的建议却是，你应该选择 B 计划。这里面有两个原因。

• 首先，给好评的顾客是最有价值的顾客。他们将来更有可能再次在你们公司消费。对航空公司来说，打7分的顾客平均每个人第二年会回来再花费2200美元，而一般的顾客平均只会再花800美元。所以你应该培养铁杆粉丝。这大概就是为什么有的航空公司根本不在乎那些买了廉价机票、一年偶尔才飞一两次的乘客，他们在乎的是头等舱那些常客的体验。
• 其次，因为中等体验的人占了绝大多数，所以如果能想个什么办法把他们的体验提升到7分，效率是最高的。

研究者说，综合而论，同等资源下，B 计划的收益是把 A 计划的8.8倍！

好，那下一个问题就是怎么才能让顾客给你打7分呢？

这就引出了一句格言，这可能是获得好服务口碑的最重要的行业秘密，这句话叫，

“多数可遗忘，偶尔特漂亮（Mostly forgettable and occasionally remarkable）”。

也就是说，你给顾客的绝大多数服务都很一般，让他完全不在意就行，而好口碑则来自你偶尔给他一个特别好的体验。

你到一个酒店住，酒店的价格不贵，条件非常一般，设施也都有点旧了，本来就是个很平淡的经历。但是这个旅馆的服务员非常喜欢“搞事情”，用东北话来说，也叫“整景儿”。比如说，酒店游泳池边上有个红色的电话机，上面写着“冰棍热线”，你拿起来这个电话说一声，就会有服务员穿一身制服、戴着白手套，用小推车给你送来几根冰棍！而且还是免费的。你回到房间，发现床上放着酒店送你的一瓶酒。哪天你要走了，酒店还给你一个小礼物。整这些景儿根本花不了多少钱……但是你能不给好评吗？

“多数可遗忘，偶尔特漂亮”，这句话算是得了峰终定律的真传。其实我们在生活中不就是这样吗？

• 有的人平时对你一般，关键时刻帮了你一个忙，你念念不忘。
• 有的人平时总帮你，有一次没顾上，你就翻脸了。
• 我以前看一个小说，说困难时期有个人大学四年从来不请同学吃饭，毕业前人心惶惶的时候却只有他掏钱请了一顿散伙饭，结果全班同学都感谢他。

所以希思兄弟说的这个瞬间思维，我们不可不察。那整景儿，有什么好办法呢？ 

0x3：制造完美瞬间

希思兄弟对“怎么制造完美瞬间”总结了三个办法。

• 第一个办法是搞一种仪式感。 

我听说过有个小学，为了让小孩练习经历大场面，每个星期五的上午都要搞一个全校的集会。集会在体育馆进行，每次有几个学生轮番上场，演出一个什么节目。这个集会的特点是全校师生都正装出席，男生必须穿白衬衣打领带，给人感觉就好像听什么高级的音乐会一样。

书中的一个例子是核磁共振扫描检查。本来，小孩特别害怕进入扫描机器，怎么哄都不行，连哭带闹每次都要花很多时间。有一家医院就把核磁共振检查给包装成了丛林冒险体验。整个房间被布置成了丛林，地上画着池塘和石头，小孩连蹦带跳地走进检查室、爬上了扫描仪的桌子，而那个大圆筒状的机器则变成了一个独木舟的样子。医生说，现在我们要漂流了，你可得抓紧啦不要动 —— 小孩就一动不动地接受了扫描。

结果每次检查都特别顺利，医院因为能做更多检查还赚钱了。

• 第二个办法是故意把这件事搞得特别重要。

希思兄弟有一个洞见，说为什么那些练体育的人，每天训练特别辛苦，但是一天到晚特别有干劲，而学生在学校学习其实没有练体育苦，为什么常常是萎靡不振呢？因为体育有比赛，而学校里日子太平淡。没错，学生有考试，但是考试可没有观众啊！

书中举了一个高中的例子。在过去二十年间，这个高中每年要搞一场庭审辩论。辩论题目是有人控告小说家威廉·戈尔丁在《蝇王》这部小说里故意抹黑了人性，你认为戈尔丁是否有罪。

辩论搞得特别正式，整个辩论是在一个真正的法庭里进行，学生扮演的控辩双方都身穿正式的法庭服装，校领导要到场，学生特别在意的那些什么校橄榄球队明星之类的人物也要出席。学生每年要用大半个学期来准备这场辩论，文学、历史、法律各种知识都要用到，每个人都从中学到很多东西。

结果是毕业典礼的时候，所有发表毕业感言的学生都会提到这场辩论。

• 第三个办法是制造惊喜。 

平淡生活中来点随机的惊喜总能让人印象深刻，前面说的那个酒店用的就是这招。“行为设计学”里的随机奖励，也是这个意思。 

0x4：感悟思考

我们以前讲过一个道理，现在这个时代，消费的趋势已经从“购买东西”转向了“购买体验”。生产自动化导致东西越来越不值钱，买回家还占地方。很多高级消费在于购买体验，比如说旅游、参加音乐会、到现场看一场关键的比赛之类。

希思兄弟这本书给我们的启发，是除了这些早就商品化了的体验之外，还有很多关键时刻的体验，其实你不用等着它发生，你可以主动制造。

我们大概可以预期“体验设计学”将会越来越流行。我们知道人的意识就是主观的体验，赫拉利在《未来简史》里也说现在宗教不能给人提供意义了，也许人生的意义就变成了经历各种体验。体验时代，已经到来。 

 

三、制造洞见时刻

上一章我们说的是怎么创造让人印象深刻、带来美好回忆的瞬间。这一章要说的，是通过瞬间，让人学到一个道理。

小学生写作文有个常用套路：先说一个自己曾经经历过的事儿，然后来一句“那一刻，我明白了……”

而体验设计师要做的，就是制造能让别人产生写这种作文的冲动的“那一刻”。

0x1：孟加拉往事

时至今日，世界上仍有很多落后国家没有解决随地大小便的问题。咱们中国现在关注的污染问题都是工业污染，而在那些国家，最大的污染源就是人。1999年，国际组织给孟加拉国提供援助，在各个村庄都盖好了公共厕所……可是当地人就是不爱用厕所。

那时候孟加拉乡村的田间地头、路边、甚至是住宅周围，到处都是人的粪便。粪便特别容易传染疾病，可是当地人这么多年都是这么过来的。给他们修建的厕所，他们有的只是偶尔用用，有的干脆给当成储物间用，有的村民说这个厕所比他们家的房子都漂亮，怎么能在里面大小便呢。

这种局面，社会学家有个专门的名词，叫“社会规范（social norm）”。如果你这个社会中人们平常就是这么做的，那大家就会认为这么做就是对的，你想要改变可就太难了。有些知识分子经常感慨怎么国人都这样！那就是在跟社会规范做对。

但社会规范并不是不可改变的，事实上咱们中国过去几十年的社会规范就一直在变。有一个国际组织，就帮着孟加拉国解决了随地大小便的问题。很短的时间内就把随地大小便的比率从38%降到了1%。他们的做法，是派人深入到田间地头……去给村民演个节目。

一个衣着不俗的外地人来到村里，他这里走走那里看看，专门查看地上的粪便，还不断询问村民有关粪便的问题。村民一看这人挺有意思，慢慢地聚集在他身边。

这人把村民召集到一起，挂起来一张村子的地图，让村民帮着用黄色标记可能会出现粪便的位置。大家你一言我一语，结果是整张地图基本上都变成了黄色。村民也感觉不太好意思，但是演出才刚刚开始。

这人拿出一个非常干净的水杯，往里面倒了一杯清水，然后他问村民们，谁能喝这杯水。围观村民们都表示愿意喝。

接着，这人拔下了自己的几根头发，走到附近的一坨粪便处，用头发沾了点粪便，然后头发在水杯里搅了搅！他又问道，现在还有谁愿意喝这杯水，没有一个人愿意喝。

于是他问村民，你们知不知道苍蝇有几条腿？村民回答说有六条腿。他接着说，那么当苍蝇的脚在粪便上停留一会儿的时候，苍蝇沾的粪便多还是我这几根头发上沾的多？如果苍蝇刚刚在粪便上停留过，接着又飞到你家里，在你吃的食物上停留了一会儿，你们知道这意味着什么吗？

这意味着你们在吃全村人的粪便。村民一听受不了，当场表示这样的日子不能再继续下去了！以后再也不要随地大便了。

这个故事中其实有个问题。难道村民们以前就没想过吃屎的事儿吗？难道他们不知道苍蝇飞来飞去很脏吗？其实大家都知道，只是从来没有真正面对这个问题。如果有问题而不面对，那么修厕所就是给一个不是问题的问题提供的解决方案。

这个道理是想要让人意识到问题的存在，你需要精心设计一个体验。 

0x2：怎样证明大学教授不会教书

现代大学有个公开的秘密：绝大多数大学教授并没有受过教书的训练。如果讲课是一门手艺，那小学老师学过这个手艺、中学老师学过这个手艺，但是大学教授没学过这个手艺。教授之所以能当上教授，靠的不是教学，而是科研水平。

有鉴于此，有人就专门给教授们办了个学习班，讲讲怎么教学、特别是怎么设置课程内容。通常的学习班，肯定都是老师把正确的方法直接给教授们讲一遍，他们爱听就听，不听你也没办法，这种讲法就好像推销一样。而我们知道教授都是比较自负的，本能地反感推销，你越让他这么干他反而越不愿意这么干。

而这个学习班的老师，想了个制造体验的办法。课程刚开始的时候，老师先让在场的教授们做一道填空题：“我的班上有很多心怀梦想的学生，我希望我的学生听过我的课程四五年之后，仍然能______”，教授们写下各自的答案，然后老师收上来。

教授们写的答案都非常精彩。

• 有个数学教授写的是，我希望四五年之后，我的学生能仍然热爱数学，不仅仅为了实用目的学数学，而是因为数学本身而热爱数学，如果他在网上看到一篇有关数学的文章，我希望他能去点击那篇文章。
• 还有一个教生物学的教授说，我希望我的学生能掌握科学方法，将来不管他遇到什么相关问题，都能用科学实验找到答案。

几乎没有哪个教授说希望自己的学生在四五年后还能记得某个具体的知识。他们说的都是希望学生能够掌握正确的方法和价值观之类。

讲课的老师就问教授们，既然如此，那么请问你现在的课堂内容安排，是否有利于把学生培养成你希望的人呢？

教授们马上意识到，自己之前的教学不对！太过纠结于知识的细节，没有培养学生的核心能力。

这时候，老师再告诉教授们应该如何设计教学方案，教授们都愿意听取意见了。回去之后，几乎所有教授都重新设计了自己的教案。

咱们想想这个讲课的故事和刚才那个孟加拉的故事，其中是不是有些共同点。希斯兄弟把这个套路总结成了三个要点：

• 1、你明确要达到什么说服效果，可以给对方设计一个亲身的体验
• 2、整个过程应该在很短的时间内完成
• 3、不是直接告诉观众，而是要让观众自己意识到问题所在

本来是你想让他接受一个什么道理，效果却是他还以为是他自己得出的结论！这就是体验设计的妙处。

如果你想给你的学生或者徒弟一段类似的科研体验，希思兄弟帮你总结了一个套路，

让学生认识到自己的潜能 = 高标准 + 肯定 + 指引方向 + 支持

教授带学生，就得这么做。咱们说一个书中的例子。有人做了这么一个实验。让一个班的学生写课程论文，教授对论文进行了精心的修改。然后实验者把论文分成了两组，两组论文的第一页上，分别写着一句教授给学生的话。

• 第一组学生收到的那句话是“我找到了你的一些错误，提供了一些反馈，这样你才能知道你需要改进的地方，请你好好修改。”
• 第二组学生看到的则是“XX同学，我对你有非常高的期望，我认为你完全可以做到更好。基于高标准，我在你的论文中找到了一些毛病，希望你能好好修改。”

结果，第一组中只有40%的学生修改了论文，而第二组中则有80%的学生修改了论文。而且第二组学生所修改的地方还比第一组学生要多出两倍多。

这就是 “高标准 + 肯定” 的作用。你得把学生“拉伸”一下，给他一个不能轻易达到的目标，他才愿意探索自己到底行不行。

希思兄弟说，有些冒险并不是为了让人去“成功”，而是去更好地认识自己。

所谓认识自己，也包括放弃。有一位很喜欢做蛋糕的女性，在人怂恿下自己开了个蛋糕店，结果开店以后焦头烂额。她的“禅定时刻”，是有一次她好不容易做好了一批蛋糕，给顾客送过去的时候，车都启动了，她突然发现店门没关。那一刻，她意识到自己是个做事没有条理的人，并不适合开店。

有些禅定时刻是认识到自己其他方面的能力。有个精神病科的医生，眼睁睁地看着自己的病人跳楼自杀了。他非常难过，如果不是他的老师一直跟着他，可能他当天晚上就决定不再当医生了。那一刻给他的教训是他知道了自己作为医生能承受什么。 

0x3：小结

这章讲的是用一个瞬间的体验，让人获得一个洞见。这个洞见可能是意识到一个什么问题所在，也可能是意识到自己的潜能，或者自己的不能，最关键的是：瞬间的体验有可能让人更好地认识自己。

希思兄弟说，为什么这些瞬间对我们有那么大的意义呢？因为它能告诉你到底想成为一个什么样的人，你到底能做什么，你到底想要什么，你到底能承受什么。这些东西不是你坐在那里想就能想明白的，你必须去做一件事，只有在行动和体验之中，你才能真正认识自己。 

就像日本建筑师山本耀司曾经说过的一句话：“自己”这个东西是看不见的，撞上一些别的什么，反弹回来，才会了解“自己”，所以，跟很强的东西、可怕的东西、水准很高的东西相碰撞，然后才知道“自己”是什么，这才是自我。

 

四、设计出来的荣耀

这本书里有很多有趣的真实故事，两兄弟下了很大的功夫做了各种调研，而且这些故事还特别新颖，在所有这些故事中，最打动我的是美国黑人民权运动中的斗争故事。

0x1：美国黑人的斗争技术

美国黑人民权运动发生在上世纪的五、六十年代，那个时代的故事我们多多少少都听说过一些。当时美国南方很多地区实行种族隔离，白人吃饭的餐馆不对黑人开放，公共汽车上黑人只能坐后排，大学只有白人能上，黑人只能上专门给黑人准备的学校。后来很多黑人觉醒了，要求种族平等，起来抗议，这就是民权运动。 

民权运动的抗议活动有个特别重要的特点，那就是“非暴力”，没有打砸抢、更没有暴动。典型的抗议活动也就是比如说公交车上不让黑人坐前排，而有的黑人拒绝往后排走，非得坐在前排。再比如说一群黑人青年进入只为白人服务的餐馆，坐下，如果服务员不来招待，他们就不走，就在餐馆里安静地坐着，是无声的抗议。

正是这样非暴力的抗议，慢慢地争取了美国人民的同情，才让民权运动获得成功。 

这个叙述没毛病，但是如果你深入到历史的细节之中，事情并没有这么简单。 

我们一般的印象，这些黑人抗议活动应该都是自发的：我们几个人想在你家餐馆吃个饭，你歧视我们不给服务，所以我们就不走，然后这件事恰好被媒体知道了，对吧？ 

民权运动之所以成功，其实是严密组织的结果。普通人很少有勇气打破社会规范上街抗议，就算有人出头，也不知道怎么应对各种意外情况。 事实是民权运动的领袖一开始就设定了非暴力抗议的宗旨，然后还派人专门去印度学习了甘地“非暴力不合作运动”中的技术。 没错，非暴力斗争，其实非常讲技术。 

这些人回到美国，搞起了训练营，招募青年学生进行了专项训练。训练营特别强调的东西，不是“勇气”，而是“纪律”。行动去多少人、什么服装，什么队形、队伍中有人上厕所的话怎么填补他的位置、有人骚扰怎么办、有人打你骂你怎么办……各种情况不但考虑到了，而且还反复演习过。

二十五个黑人青年，有男有女，都是学生，穿着讲究，彬彬有礼，在一家餐馆里静坐示威。白人骚扰辱骂他们，他们不为所动。白人把调料和烟灰洒在他们头上！他们还是不为所动。他们打不还手骂不还口，就这么老老实实地坐在那里，因为他们想传达一个信息：我们黑人是文明人，甚至比你们还文明！ 

看看这些黑人，再看看那些欺负黑人的白人，现在到底谁是下等人？结果就是很多白人也加入了抗议的行列，民权运动取得了全社会的支持。 

而这一切其实是训练的结果。普通人面对那样的侮辱，根本做不到那样的克制！ 

可是你能说民权运动是一场阴谋、黑人背后有想搞垮美国的黑手吗？当然不能！黑人本来就有抗议的权利，他们只是把抗议做到了更好而已。这就是“组织”的力量，你不服不行。 

人一生中表现出勇气的时刻，往往也是这一生中最感到荣耀的时刻。我记得格拉德威尔的《逆转》那本书里提到过一个黑人牧师，他因为领导民权运动而被白人极端分子仇恨，有人对他进行各种恐吓、甚至爆炸，都被他躲过了。结果躲过几次之后，这个人的整个精神状态升华了，获得了一种神圣感，内心无比强大。 

这种荣耀，简直是可遇而不可求。但是希思兄弟说，民权运动告诉我们的恰恰是，这个勇气带来的荣耀感未必是完全偶然的，你需要事先进行大量的练习。 荣耀感，是可以设计的。 

那我们这些老老实实过日子的普通人，能不能也设计荣耀感呢？

0x2：“认可”的价值

最简单的荣耀感设计，就是在平时多给别人认可。

希思兄弟提到，在过去几十年中有许多项研究，问员工什么是能真正激励你好好工作的事情，答案中排第一的永远都是“自己的工作得到别人的认可”，尤其得到老板的认可。 

如果你是一个老板或者老师，对你来说，认可手下人的成绩可能是举手之劳，而对于被认可的人来说，这就是一个非常重要的荣誉，甚至都可能是他一生的转折点。 

但是调查表明，有80%的老板声称自己经常表扬下属，而只有20%的下属表示他们经常能得到老板的认可。这个局面是老板给员工的认可远远不够。 

希思兄弟就此提出了几个建议，

• 1、认可必须是经常性的，不是半年一次也不是一个月一次，最好是每周甚至每天都有，要随时随地发现员工做得好的事情立即表扬；
• 2、表扬要真诚，最好是个人对个人。体系化评选是看业绩和指标发奖金，而个人的认可完全可以搞成社交互动，
• 3、要具体，比如在公司例会中把一个具体的员工干的一件具体的事儿，拿出来当典型公开表扬。

如果你能做到以上三点，员工就会很有荣誉感，而有荣誉感的员工做事就会非常不同。 

那我们能不能给自己也设计一些荣誉感时刻呢？

0x3：里程碑效应

现在有个说法叫“游戏化思维”，就是把生活中的什么大目标，给细分成一系列的小目标，然后就好像是打游戏通关一样，完成一个小目标，就给自己一个奖励。

希思兄弟也说了这个思想，而且给了几个有意思的例子。 

比如说成年人自学西班牙语，如果你只是一味地苦学就很没意思，最好设置一些“里程碑”。有人把西班牙语初学者水平分成了五级，

• 1. 能在餐馆里用西班牙语点菜；
• 2. 能用西班牙语和出租车司机进行简单的对话；
• 3. 看一张西班牙语报纸，至少能够理解其中一个新闻标题；
• 4. 能看进去西班牙语的儿童动画片；
• 5. 读懂一本幼儿园级别的西班牙语书。

设置里程碑好处是你的进步能看得见。每完成一级，你就明确感到自己的水平跟以前不一样了。 

这就是里程碑思维。每完成一个里程碑，你都会感觉到一个实实在在的进步。 

最后咱们来看一张图。

这张图是对马拉松参赛者的统计。横坐标是跑完马拉松总共花费的时间，最快的用了2个多小时，最长的用了7个多小时。纵坐标是每个时间段有多少人。比如用3个小时跑完马拉松的大概有2万多人，用4个小时跑完马拉松的大概有9万多人。 

这张图的有意思之处在于，凡是接近“整点”的，比如3个小时、3个半小时，图上就会出现一个凸起。也就是说，刚好在整小时之前跑完的人数远远多于刚好在整小时之后跑完的人。比如说，刚好用了4个小时完成马拉松的人数，远远超过了那些用时4小时5分钟的人。 

这是为什么呢？我们可以假想一下，一个人在快跑到终点的时候，一看表，发现快要用了4个小时，他就会鼓励自己，一定要跑进4小时！于是他就会调动自己的所有潜能跑完余下的距离。 

4小时是个里程碑。用3小时58分跑完马拉松的人，荣誉感远远高于那些用了4小时02分的人。你可能说这是不是不太理性？四小时无非是人为设定的一个数值而已！但是人生不全是理性，想要一个好看的数字，也是人性。 

希思兄弟引用了一句话。 成功人士有一个共同特点：他们对“完成”一件事很执着，“完成”这个动作，能给他们带来极大的荣誉感。 

我们所要做的，就是利用人性，给自己设计荣誉感。

0x4：小结

我们这个时代对“自信心”强调的很多，但是对“荣誉感”似乎说的不多。你考察过去那些贵族，我看一个最重要的特征就是很有荣誉感。有个人荣誉感的人和一般人的气度不同，而真正的荣誉感不是天生的、不是什么“二代”的身份自带的、也不是做白日梦或者看心灵鸡汤就能获得的。 

荣誉感来自一小步一小步切实的成就，荣誉感来自别人的认可，荣誉感来自关键时刻表现出的勇气。 

事实上，你不用坐等荣誉感降临，你可以设计荣誉感。

 

五、好关系的配方

这一章我们说说怎么用设计瞬间来加强人和人的关系。

“搞关系”现在几乎是个贬义词，一说搞关系似乎都不是什么能上得了台面的事儿。达里奥《原则》这本书就说，人与人的良好合作应该是建立在理性的基础上，不是靠什么搞动之以情搞关系。

但问题是一般人没有那么理性。如果人是完全理性的，我们评价一段经历就应该科学打分，就不存在什么“峰终定律”，希思兄弟这本书讲所谓的强力瞬间也就没有意义。这本书恰恰说的是怎么用设计瞬间来弄一些动之以情的功夫。普通人跟普通人之间、一个团队内部、商家面对消费者，体验设计学非常好使。

其实就连达里奥也不能完全否认感情。达里奥的《原则》特别强调目标，而我们知道，目标来自价值观，价值观来自感情。但是另一方面，达里奥似乎对个人兴趣没有什么要求，他并不要求员工“对金融学充满热情”。

我们的第一个问题就是，强调目标而不强调热情，达里奥这个做法科学吗？咱们来看看希思兄弟提到的一项最新研究。 

0x1：目标和热情

假设你负责招聘一名程序员，有两个人来面试，他们的技术水平差不多。

你跟他们聊的时候，发现第一个面试者的目标感非常强。他说我一定要做最了不起的产品，我要让很多人用我的产品，我要做业界最厉害的程序员，建功立业！

第二个面试者则对编程这件事本身充满热情。他说我特别喜欢钻研编程技术，我很在意架构好不好、代码质量高不高，我把编程当成一门艺术。他说他从小就喜欢编程……就好像选秀歌手说特别喜欢唱歌，物理学爱好者说特别热爱物理一样。

那请问，你应该录用哪个人呢？

答案绝对是选第一个。

加州大学伯克利分校的教授莫滕·汉森（Morten Hansen），最近调查了不同行业的5000个员工，一方面通过问卷调查看看他们的工作动力是目标驱动（像第一个人）还是热情驱动（像第二个人），另一方面让他们的老板来评价他们的水平。最后得到下面这张表格，

表格中的数值是老板对这个员工水平的评价，越高越好，比如80%的意思是，他比80%的员工都干得好。

表格中的结果是，

• 如果一个人既有很强的目标感，又有很强的热情，那么这个人的老板对他的平均评价是80%，这是非常厉害的人
• 如果一个人目标感很强，但是热情不够，那他的表现也还不错，是64%
• 如果一个人目标感很弱，但是热情很强的话，那么他获得的评价是20%
• 如果一个人目标感弱，热情感也弱，他获得的评价是10%

也就是说，目标感带给人的评价提升是50%-60%。而热情对人的提升最多只有10%。 所以决定一个人的工作表现的最关键因素，是目标感，而不是热情。

但是看来达里奥说对了，目标感非常重要。

单人是这样，团体也是这样。我们今天的第一个结论就是，有强烈的目标，是好团队的重要特征！如果你要对手下发表动员讲话，可以讲讲价值观和目标感。 

0x2：一起扛过枪，一起……

增加团队的凝聚力，还有另外两个因素也很重要。

• 一个因素是共同奋斗过。

有很多实验证明，如果一个团队曾经一起经历过困难的时刻，一起奋斗挣扎过、一起体会过痛苦，这个团队的凝聚力会特别强。这个很容易理解，我们知道曾经一起战斗过的战友关系是最铁的，他们的关系经历过生死考验。我还看过研究，说哪怕是互相竞争的两个小团队，如果你让他们一起去完成一个艰难的任务，那么在完成任务的过程中这两个团队很容易就能团结起来，而且这种团结的感觉能够持续很长时间。

• 第二个因素是团队要经常有协调的互动。 

人在社交活动中总是愿意跟别人协调同步。比如有人统计发现，我们大部分情况下之所以会笑，并不是因为看到了什么好笑的事情，而是通过微笑向别人发出同步信号。人在社交场合笑的频率比自己私下高30倍。正是这种不断地同步，能让团队中每个人都能再次确认自己没有被组织抛弃。

所以中国人说好关系是“一起扛过枪、一起同过窗……”还是有道理的。而由此可见，就算有条件远程工作，也应该时不时搞个集体活动，让团队成员能面对面交流。现在有些公司把人拉出去在野外搞生存训练或者军训，也是有道理的。

那么维系个人对个人的好关系，又有什么说法呢？ 

0x3：你要响应我

咱们先说答案。希思兄弟总结维系个人关系的秘诀，用一个公式表示，就是，

亲密良好的关系 = 开放 + 响应

所谓“开放”，就是互相不设防。我告诉你一个我自己比较隐私的事情，向你暴露一个弱点，然后你也向我暴露你的一个弱点，这种不设防的感觉能迅速拉近两个人的亲密程度。比如你只要主动来一段难过的情感流露，马上就能拉近跟一个陌生人的关系。

那么两个熟人之间，怎么长期维系亲密关系呢？关键词是“响应”。好关系来自互相之间不断的响应。

这是一个叫哈里·赖斯（Harry Reis）的社会心理学家2007年提出的理论。他的洞见是，好关系的关键是“我们互相对对方的响应的感知”。我能感知到你对我的响应，你能感知到我对你的响应，咱俩就是好关系。

而所谓“响应”，由三点组成：

• 理解。你了解我，而且你还了解我自己是怎么看待我自己的，什么东西对我最重要。
• 接受。我想要什么，我是什么样的人，你得对此表示尊重。
• 关心。就是在各种场合下，一旦我需要什么帮助，你得帮助我。

所以，

响应 = 理解 + 接受 + 关心

刚才说集体凝聚力的时候，我们说的目标感、共同奋斗、协调一致都是“无私”的品质，而现在你看，个人关系里面可都是非常“自私”的，“响应”的这三条都是以我为核心，是“我、我、我”。当然，我对你也得这么响应才行。

没有响应就没有好关系。比如你和一个室友同住一个公寓。如果你做什么事他完全不在乎甚至根本不知道，你跟他说你的什么梦想、你喜欢的品牌、想去哪里玩他嗤之以鼻，你有什么困难他从不帮忙，那你们两个人就算整天泡在一起也肯定不是什么好关系。

这个道理一说出来，你肯定觉得这也太简单了！这难道不是明摆着的吗？还真不是。实际上我们恰恰因为不懂这个道理而没有处理好很多关系。

希思兄弟举的一个例子，是华盛顿市一个公立学校的故事。 

0x4：老师问家长的四个问题

我们知道美国有些地区的公立学校是非常差的。最差的学校能差到什么程度呢？你可能会感到震惊。华盛顿市，注意，这可是美国的首都，有一个公立小学，开家长会的家长出席率只有12%。这就等于说老师说开家长会，结果一个班就来了两三个家长。

老师和家长陷入了一个恶性反馈。在老师看来，我开家长会你都不来，说明你这个家长根本不重视教育。但是在家长看来，问题在于老师先不重视我家孩子，你对我孩子根本不关心，我为什么要来参加你的家长会？老师和家长之间根本没有起码的信任。

学校后来也是痛定思痛，认为必须改革，就搞了个大动作，把大部分老师辞退了，招聘新老师……结果还是不行。关键就在于怎么跟家长建立一个比较好的关系。

最后学校想了一个办法，要求老师在暑假期间，挨家挨户到学生家里做家访，而且还专门设计了四个家访的问题，

• 你的孩子在学校的体验是怎么样的呢？你对此的感受是怎么样的呢？
• 你对孩子有什么期望？你对他有什么梦想？
• 你希望自己的小孩成为一个什么样的人呢？
• 我作为孩子老师，你希望我做些什么？

这个四个问题平淡无奇，其实正好是前面赖斯给的好关系配方。

• 第一个问题是理解
• 第二、第三个问题是接受
• 第四个问题是关心

效果非常好。经过暑假的家访，再开学的时候，最明显的一个效应是，家长会的出席率从12%提升到了73%。家长愿意跟老师沟通，才谈得上其他各种教学改革，最后这个学校的教学质量就真的提高了。

整个故事非常简单，但是咱们想想，如果让你去一个差生家找家长谈话，你会说什么？我们本能的做法恐怕不是问对方想要什么，而是告诉对方应该做什么：你家小孩学习很差啊，这么下去可不行啊，你作为家长得上点心啊，你必须……

希思兄弟说，这个本能其实是服务业的通病。病人来到医院，医生自然而然假设他想要的就是把病治好，上各种难受的治疗方案，根本不在乎病人想要什么。有个医院让一个有自闭症的小孩在一张纸上写下“对我来说最重要的事有哪些”，然后所有医护人员都按照这张纸照顾他，效果就非常非常好。

用一句话总结医生们的经验，是把 “What’s the matter” 这个问题改成 “What matters to you”，不要只问他有什么毛病，要多问问他想要什么。 

| 由此得到

今天我们讲的是怎么提升一个团队的凝聚力，和怎么提升两个个人之间的关系。这些套路可以用几个公式总结 —— 

团队凝聚力 =  目标感 + 一起奋斗的经历 + 协调同步
快速的亲密关系 = 开放
长期的好关系 = 响应 = 理解 + 接受 + 关心

希思兄弟的这本《强力瞬间》就算讲完了，全是套路，希望你能用上。 

0x5：小结

我有一个感慨。知道这些套路不难，但是真要使用套路，你需要克服一个心理障碍。

这个心理障碍就是到底要“做真实的自己”，还是去”摆弄“别人。

比如说，我明明不关心这个人想要什么，但是我仅仅是为了和他好好相处，我主动去问他想要什么，这到底对不对呢？这还是”真诚“的我吗？再比如说，我跟好几个同事在一起，别人都笑了，可我并不觉得有什么好笑的，但是我知道我只要笑，就可以和同事取得同步，那你说我到底是笑还是不笑？ 

还有关于“体验设计学”，如果一个体验是设计出来而不是自发的，那是不是有一点……就好像吃了不是有机的食物的感觉呢？

我对这个问题想了很久，现在我的答案是这个：你可以既保持真诚，又使用套路。

有时候你发自内心地想对一个人好，想让一群人幸福，但是因为你没经验不了解人，你不知道该怎么做。这种感觉就好像看到一处美景心里没有好词儿形容一样。“体验设计学”，就是能让你把心中的好意抒发出来的诗歌。学会了体验设计学，你就可以把良好愿望变成现实。

知识不会让真诚蒙尘，知识只是让你更自由。