新商业蓝皮书2021
1、Part1 2020，新商业分水岭
过去10年，新商业逐步成熟
2020年，疫情带来数字化分水岭
未来10年，商业和社会将全面数字化
0x1：双11 ：中国新商业发展的一大缩影
2020年，新冠疫情席卷全球。疫情之下，全球经济发展陷入了巨大的不确定性。中国经济走向何处，可持续增长能否实现，成为社会各界关注的焦点。2020年11月，疫情之后迎来的首个“双11”，用鲜活的商业数字，彰显着跃动的经济活力，映射出中国经济在全球率先复苏、消费回暖的真实写照。
数字的背后，改变的步伐早已在悄然中行进。全面加速进入的数字社会，早已打破线上线下分界的商业环境；正在快速实现的全链路数字化，一路走来的脚印清晰可见。站在今天，回看双11的发展历程，端倪早已在其中，双11已成为中国新商业最好的观察窗口。
1、从部分参与到全员参与
源于淘宝商城（天猫前身）“偶然”的一次促销，诞生于2009年的双11，最初只有27个品牌参与，销售额也只有5000余万元。历经12年的发展，2020年的双11，已有超过25万个品牌、500万商家、1600万款商品，可以说，双11已成为商家和消费者全员参与的节日。
2020年双11，中国全网电商市场交易额规模超过8400亿元，同比增长29%。此外，除了天猫、京东等大家熟知的主力电商平台外，抖音和快手也加入了双11活动，参与大促的平台类型变得更加多元化。
2、从商业现象到社会现象
从2009年到2020年的12年间，双11从一家企业的孤立营销活动，演变成多商家、全社会共同参与的社会化大协同。这12年，也是中国商业面向数字化结构性演进的12年。这一时期，消费端全面实现数字化，又反过来助推了供给端走向数字化，带来更加高效的供给和更优秀的用户体验。
2020年，有8亿消费者参与的双11，背后折射出丰富的社会价值和意义。11月11日，作为“光棍节”的社会文化认知，从名称到含义皆已消弭，变成了数字时代的全民节日；在大众不断的参与中，双11也从单纯的购物行为，逐渐培养起了全新的数字生活习惯，带来了全新的商业场景。
3、4982亿：消费和供给能力的集中体现
2020年的天猫双11，销售周期从以往的11月11日当天，变成了两个波段——11月1日至3日和11月11日，由此带来新的供给和更从容的物流。4982亿元成交额的背后，是500万商家的供给能力以及8亿消费者消费能力的集中体现。
相对中国的双11全民购物节，美国同样有传统的全民购物节——黑色星期五。区别于中国消费者早已养成线上购物的习惯，传统的美国消费者更倾向于线下购物。但随着疫情的到来，这一习惯也正在被改变。据统计，2020年的“黑五”仅有16%的购物者选择到店内购物。可以说，疫情同样推动了美国数字商业的发展。
2020年“黑五”期间，线上交易额达到90亿美元（约612亿人民币），同比增长22%。但与2020年天猫双11的4982亿总交易额、同比85.6%的增长相比，还存在不小的差距。
4、58.3万笔/秒：数字计算能力的集中体现
2020年11月11日零点零分26秒，天猫双11订单峰值产生—58.3万笔/秒，是信用卡理论上的交易峰值的若干倍。这一数字正是数字新基建强大运算能力的集中体现，更是得益于阿里巴巴早在2009年就开始布局的云计算。
云计算的强大能力直接展现在消费体验上—“零点秒付”、结账时顺滑不卡顿，让天猫平台在仅仅半小时内便完成3723亿的交易额，超过2019年双11的总交易额（2684亿）。此外，天猫还是唯一可以做到主播在直播间喊123开抢时，在1秒钟内所有画面和声音都到达消费者的平台。
5、23亿单：新商业加速的集中体现
作为物流全流程数字化的肇始，2014年推出的电子面单迅速提升了物流效率。在此之前的2012年，双11期间2200多万个包裹需两周时间才能消化；2013年，1亿的包裹量需要9天消化；到了2019年，同样的包裹量只需2.4天。而2020年，仅11月11日当天便处理6.75亿件，同比增长26.16%。相较最初的26万物流订单量，如今的23亿单，增长接近9000倍，相当于2010年中国快递量的全年总和。
逐渐走向成熟的数字基建凭借强大的电商和物流基础，同样在疫情突然到来时，做出了重大贡献。电商的远距离购物，加上骑手的“无接触”配送，让居民足不出户便可获得生活的全部所需，提供了极佳的抗疫方案。据统计，疫情期间，一位骑手平均每天能够减少居民25人次出行。
作为全社会数字新商业的一大缩影，后疫情时代的双11有了全民参与的更进一步和交易量的增长跃升。成熟的技术能力、强大的基础设施体系是其坚实根基。8亿消费者的参与、4982亿的交易额、58.3万笔/秒的运算速度、23亿的物流订单，都集中体现着数字基础设施的强大能力。我们正在迎来全新的数字世界，也标志着新商业全面走向成熟。
0x2：疫情既是检验，也是促进：数字社会加速到来
1、数字新基建：疫情推动数字生活日常化
1）我国大举推进新基建，基础设施全面升级
新基建，是指发力于科技端的基础设施建设，主要包含
- 5G基建
- 特高压
- 城际高速铁路和城际轨道交通
- 新能源
- 大数据中心
- 人工智能
- 工业互联网等七大领域
涉及信息、交通、能源、电力等多个社会民生重点产业。
新基建首次出现于2018年年末的中央经济工作会议。随着疫情的到来，2020年4月20日，国家发改委明确提出：“以新发展理念为引领，以技术创新为驱动，以信息网络为基础，面向高质量发展需要，提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系。”数字基建成为新基建建设的重中之重。
2）数字新基建：保障了抗疫成功，锻炼了全社会的应变能力
高效、及时的数字化政务服务体系
2020年伊始，新冠疫情的突然爆发给全世界带来前所未有的公共危机。而在中国14亿人口的庞大体量与错综复杂的独特国情面前，全社会应变能力更是面临超高要求的挑战，疫情成为国家社会治理能力的一次高强度集中检验。依托数字化新基建构建的数字生态，中国政府迅速出台数字化管控方案，搭建起以健康码为核心的全国一体化政务服务平台，在抗疫行动中起到了巨大作用。
线上生态网保障全社会复产、复工、复学
疫情势头凶猛，社会面临停工、停产、停学的全面危机。一个基于数字化基建的线上生态网迅速搭建起来：在线办公、直播、远程协作成为日常标配。
疫情期间，全国1800多万家企业、3亿多名员工实现了在家远程办公，企业的会议、面试、培训等日常活动都转移至线上进行。仅钉钉数据便显示有14万所学校、300万个班级、600万名老师、1.3亿学生在线上课，累计课时长度超过6000万小时。此外，还发展出线上协作的新场景，如火神山、雷神山医院建设时开启直播模式，有超过1亿人参与云监工。
2、一老一小”：中国数字社会提前10年实现
1）中国的数字化进程已经走在世界前列
进入21世纪以来，中国的数字化浪潮风起云涌，逐渐在全球商业领域内确立了领先地位。中国互联网协会统计，截至2019年底，中国移动互联网用户规模达13.19亿，占全球网民总规模的32.17%；移动互联网接入流量消费达1220亿GB，年同比增长71.6%；网络支付交易额达249.88万亿元，移动支付普及率位于世界领先水平。而2020年全年中国电商市场交易规模预计将近37.21万亿元，牢牢占据全球电商市场排行榜首位。
2）疫情促发“一老一小”群体进入线上生活场景
网络购物、移动支付、网约车、外卖、线上培训……中青年群体的工作和生活早已实现数字化。而疫情的到来，让原本在互联网主流用户群之外的银发族和中小学生群体，即“一老一小”，全面接入数字世界，加速了社会的全面数字化。
“一老”：银发族消费习惯改变，成为新的线上主力军
50后、60后的老年群体在疫情期间“被迫”开始学习网购，进而积极参与到线上生活场景中。疫情期间， 注册和使用外卖平台的50岁以上老年新用户占比显著提升，涨幅达3个百分点。疫情前，盒马线下（到店）订单中，老年人群体占比最高；疫情后，盒马线上订单中，老年人群体增速最快，同比增长10个百分点。2020年第 三季度，老年人手淘活跃用户（近30天使用手机淘宝的60岁以上用户数）同比增速远高于其他年龄组，较整体水平高出29.7个百分点。
此外，60岁年龄组（60岁以上）的购买力与更年轻的50岁年龄组（50—59岁）购买力持平，月人均消费金额甚至高于90后和00后群体。2020年中国60岁以上人口占比已经达到总人口数的17.4%，而60岁以上老年网民占比较5年前增长了近3倍，银发群体将会是未来数字世界的主力军。
学生群体：数字化习惯从线上学习开始全面养成
在线教育用户规模自2015年以来一直稳步增长，但距全民普及仍相去甚远。疫情期间，因全国中小学、高等院校延迟开学，在“停课不停学”的大方向下，教育部组织学生在家接受大规模在线课程学习。2.7亿学生群体转战线上，此举推动了在线教育普及，尤其K12在线教育领域，迎来了跃升式发展。
据统计，2020年3月在线教育用户占网民整体达47%，教育学习App日活量增长46%，渗透率增长50%。 2020年全年，中国在线教育用户规模将达到3.51亿人，增幅远超出市场的正常趋势。而从在线教育开始，培养起线上生活习惯的这些数字世界“原住民”，将成为与数字社会共同成长的一代人。
疫情期间，依托高效、及时的数字化政务服务和保障复工、复学、复产的数字生态，中国的数字社会能力经受住了“黑天鹅”的检验。
同时，疫情又推动数字化生活方式日常化，“一老一小”加速进入线上生活场景，标志着中国数字化社会的进程全面加速。
0x3：数字中国 背后的 三大“万亿”现象
1、普惠的力量：“万亿”淘宝村
根据阿里研究院发布的《2020中国淘宝村研究报告》，截至2020年6月，中国涌现了5425个淘宝村，覆盖28个省（自治区、直辖市），总量约占全国行政村总数的1%；淘宝镇数量达到1756个，覆盖27个省（自治区、直辖市），总量约占全国乡镇总数的5.8%。新冠疫情背景下，淘宝村逆势增长。2020年，淘宝村和淘宝镇网店年销售额达1万亿元，吸纳了约828万人口就业，充分展现出数字经济应对市场不确定性的强大能力。
阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇表示，中国最活跃的经济细胞来自于最基层的村、镇和企业。把最活跃的经济细胞和创业者、年轻人组织在一起，淘宝村是个很好的载体。而这一切能实现的关键，是科技进步带来的普惠，降低了商业的门槛，让物理距离不再成为阻碍，即使居于深山的农民也能轻松面向全国市场。
2、创新的力量：“万亿”直播电商
2020年全年，直播电商整体规模预计将突破1万亿，渗透率将达到8.6%；预计2021年直播电商规模将扩大至2万亿元，继续保持高速增长态势，渗透率将达到14.3%。
直播电商发展的根本驱动力在于商业创新和价值创造。从文字到图片，再从短视频到直播，表面是网络营销方式的更新迭代，背后是对消费者追求更真实、更可信购物诉求的创新式满足。
从电商到新零售，再到直播电商，中国一直在走在全球线上零售创新的最前列。而这种不断创新的场景，本质在于科技进步让创新的成本变得更低，使得创新成为一种全民习惯，整个社会才会充满创新活力。
0x4：共创的力量：“万亿”新商业学堂
1、传统经验失灵，我们加速进入“无知”时代
以色列新锐历史学家尤瓦尔·赫拉利在《人类简史：从动物到上帝》一书中，将人类的发展脉络划分为由三大革命构成的三个阶段：
- 大约7万年前开始的“认知革命”，决定了历史的起点
- 大约12000年前开始的“农业革命”，加速了历史发展
- 大约500年前开始的“科学革命”，从一个新的起点重塑人类社会
科学革命并非“知识的革命”，而是“无知的革命”。真正让科学革命起步的伟大发现，就是发现“人类对于最重要的问题其实毫无所知”。
当下，社会已经全面数字化，在商业领域，数字化转型让企业家们进入“空气稀薄的无人区”，前人的传统经验失灵，疫情又进一步推动“无知”时代加速到来。承认“无知”，是变革的前提，也是全新未来的起点。
2、跨界“共创”，是探索未知的最佳手段
如何把握后疫情时代的“新现实”，是当今企业面临的重要问题。全球约30%的企业CEO表示，疫情大幅加快了企业数字化转型的进程，比没有疫情的情况提前了数年。在中国，做出同样回答的CEO比例高达55%，约是全球CEO的两倍。这再次显示了中国对数字经济的高度重视和大力发展，向世界发挥了示范作用。
在数字化风浪加速袭来的大背景下，整个社会的消费者需求、供应链和生产端都在发生巨变。企业正在面临着全方位的挑战：
- 认知和旧有观念经验冲撞
- 团队对客户的认知难以改变、学习力不足
- 传统渠道、供应链对数字化的接受程度较低
- 外部数据获取不畅，线上线下融合实施难度高，缺乏中台和后台支撑……
企业家们一致认为，传统的商业经营和管理思路已无法满足当下和未来发展的需求，数字新商业已经成为共识。 面对“无知”时代，新商业学堂目的正是与商业领袖们一起，探索未知，共创新商业未来。
2、Part2 商业新逻辑
商业逻辑已被改写，新逻辑形成
需求端：分化、多变、更难把握
供给端：敏捷、柔性、主动应变
过去40年间，传统营销理论从生产视角出发，遵循生产产品(Product)、确定价格（Price）、渠道铺货 （Place）、促销推广（Promotion）来实现销售。
工业经济时代，只要按照这一营销流程，企业便可通过层层的分销渠道，完成产品销售。媒介中心化时代，品牌建设就是打广告。需求端只要大量的“广告轰炸”，便可以占据消费者认知，带动销售。
过去10年间，数字社会日益成熟，商业世界天翻地覆，对传统营销模式形成巨大冲击。创新的诉求驱动着需求端和供给端一同发力、不断成长，重塑着商业的逻辑。新商业并非概念和噱头，而是实打实正在发生着的未来。
0x1：商业新逻辑形成
中国已经进入新消费时代，这不仅意味着企业要以消费者为中心重新定义品牌和产品，更要以数字化思维重构生产、销售与服务的逻辑和链条。
阿里巴巴研究院院长高红冰表示：“进入新消费时代，数据化与技术创新将变革消费形态、优化供应链、拓展消费地域。品牌、商家、企业的数字化转型将更加深入，并获得强劲增长动能，这也为中国经济转型升级写下注脚。”
因此，数字经济必须利用消费互联网优势，将供给和产业互联网连接起来。消费端和供给端才能全部打通， 形成高效洞察、高效连接的体系。品牌依据消费洞察数据来决定生产设计和产品开发，进而实现更好的需求端和供给端的匹配。
2020年，疫情这一“黑天鹅”事件，导致商业逻辑彻底被改写。疫情后的消费者行为模式发生巨大变化， 展示出更分化、去品牌、去多余、更个性、更当下五个方面的新趋势。随需而变的供给端，去中介、新营销、“新” 贡献、新履约、近场化成为企业再造的必经之路。
0x2：需求端五大变化
1、更分化
1）消费两极化，中庸之道不再是制胜法宝
消费分级自2018年出现端倪，在疫情的推动下愈加明显——消费升级和消费降级两大趋势共存。
天猫大数据显示，大部分品类呈现出两极化态势（除食品外），即高端和低端产品增速均显著高于中端价位产品。
2）增长新引擎：中低线城市的新生代，消费者群体走向细分
中国消费者在不断追求更高的生活水平。消费群体呈现出更加多样化、差异化的需求，且更加细分。来自中低线城市的新生代，是消费支出增长最显著的群体。经济增速的放缓和生活成本的上涨并没有影响他们的购买热情。有的群体在升级的同时更关注品质，有的群体则更关注性价比，还有的更关注健康生活理念、服务体验和文化认同感等。
2、去多余
1）疫情加剧全民“断舍离”
近年，“断舍离”逐渐走入大众的视野。所谓断舍离，即斩断物欲，不盲目购买不需要的东西；舍弃废物，清理掉多余没用的东西；脱离执念，脱离对物品的迷恋，清楚内心的真正需求。
当疫情突然到来，“宅”在家中的人们，生活理念受到巨大冲击，开启全民“断舍离”模式。非必需品、社交支出、线下娱乐等消费大幅减少。同时，长时期的居家生活，带来主动整理居家环境、丢弃冗余无用之物、理性购买生活所需等行为习惯的深刻改变。
2）理性消费群体规模扩大，高性价比消费将持续热门
全球消费者都在趋于谨慎。据麦肯锡《2020中国消费者调查报告》，60%的消费者表示，即使感觉富有，仍希望把钱花在“刀刃”上。来自毕马威国际的调研显示，疫情期间，全球消费者非日用品开支减少了25%；21% 的消费者选择停止所有不必要的开支， 42%的消费者在购买时变得更加精挑细选。并且，43%的人认为未来的财务状况脆弱，即使是财务自信的宽裕型消费者也悲观地预测未来6—12个月内的开支会有所下降。
疫情期间，中国消费者同样减少25%的非日用支出。2020年年中，一项针对中国消费者的调研显示，疫情过后， 中国41%的消费者计划削减开支，为未来储蓄；51%的消费者表示会努力工作提高收入；只有8%的消费者准备提高消费水平。未来，中国注重实用的理性消费者群体规模将进一步扩大，高性价比消费将持续成为热门。
3、去品牌
1）大品牌忠诚度降低，新品牌接受度提升
国际品牌的光环效应在大幅减弱。从2016年到2018年，中国消费者最喜欢的50个品牌中，国际品牌的数量从32个下降到20个，而本土品牌的数量从18个上升到了30个。消费者对传统大品牌的忠诚度越来越低；与之对应的是，对新品牌、新产品的接受度越来越高。
疫情发生的2020年，更积极响应消费者需求、更高性价比的本土品牌，在普遍预期悲观的情况下，成功实现逆势增长。根据毕马威国际的报告，全球消费者对品牌的信任度较疫情前下降4%，而中国消费者在此期间对本土企业的信任上升27%。以受到极大 冲击的美妆行业为例，70%实现增长的美妆品牌是中国本土的平价品牌。
2）本土新势力品牌趁势崛起
一大批本土新品牌迅速发展壮大。近年来，新的消费认知带来了国潮新势力的崛起。2016—2019年，入驻天猫旗舰店的新品牌数量从1.25万个上升至5万个，其中总成交额达180亿有5000个；16个新品牌冲入亿元俱乐部，327个新品牌成交破千万。仅2020年一季度，天猫近500个新增累计销售过亿元的品牌中，就有318个是本土品牌，占比超过七成。
4、更个性
1）最个性的中国Z世代
Z世代（16—24岁）成为占40%的全球消费主力。该群体在生活理念上勇于尝新，乐于享受当下，并有着强烈的情感诉求。根据Zebra IQ的调研，全球不同市场的Z世代都倾向于个性化产品与定制服务。而相比澳大利亚、日本和韩国，中国Z世代消费者彰显个性的特征更为明显：51%偏爱提供个性化产品的品牌，53%会选择提供定制服务的品牌。
2）细至粉尘级的个性化需求
Z世代的消费需求更个性、更细分。基于无数的细微偏好，需求从颗粒级降至粉尘级。
情感需求对于Z世代与功能需求同等重要，甚至更重要。满足“懒吃懒住”、便捷舒适的智能家居用品，美容、美体家用仪器，男士彩妆，循环饮水器，智能化宠物用品，依托多元化兴趣形成的二次元、电竞、汉服、潮玩等消费产品，都广受Z世代的青睐。
数据显示，2020年，潮流消费份额的30%来自95后消费者的贡献。Z世代消费增速超过400%，其中男士彩妆增长50%。
5、更当下
1）活在当下之此时（right now）
极致的时效要求是“互联网原住民”Z世代的基本要求，覆盖了餐饮、社交媒体、日用品、生鲜采购等几乎所有领域。
物流全流程数字化实现的10年间，速度在不断提升。2013年的双11，1亿个包裹需要9天；到了2019年，1亿个包裹仅需2.4天。电商平台开启隔日达，甚至当日达，主动响应消费者的期待。线上生鲜的配送速度更是进入按“小时”计时模式：80%的消费者下单后，最晚会在次日收到线上购买的生鲜食品，47%能在当天收到，15%能在一小时内。
2）活在当下之此地（right Here）
除了对时效性的要求，当下消费者对场景便利的需求也更强烈。根据麦肯锡《亚洲Z世代调查》（2019），40%的中国Z世代受访者很少造访线下超市，倾向于从提供快速配送的线上平台采购。
疫情进一步推动了全民“近场化”需求。海外购物锐减，线下大卖场的购买也受到严重冲击。同时，大大加快消费者对到家业务（O2O）的接受速度。2020年上半年，中国城市有45%的家庭使用到家O2O方式购买快速消费品。
蓬勃发展的数字化商业，带来了最繁荣的市场和最精明的消费者：他们对市场有什么样的产品、自己需要什么样的产品都“成竹在胸”。而市场必须不断提供满足消费者需求、足够有吸引力的新产品。市场和消费者的变化推动企业的变革，更分化、去多余、去品牌、更个性和更当下等消费端需求，对品牌塑造、产品研发、履约方式、时效性等提出了全新要求。这些要求驱动供给端快速回应，从而形成了新的商业逻辑。
0x3：供给端五大变化
1、去中介
1）消费者主权崛起，定价权从渠道转向消费者
工业经济时代，企业按照生产制造—品牌商—批发商/ 经销商—消费者这一链条运作。企业生产商品，再通过品牌商、批发商、经销商等各种渠道触达消费者。卖方和买方之间存在着天然鸿沟。
随着互联网的发展，企业可以通过搭建电商渠道、直接经营门店等举措直接面对消费者。买卖双方信息不对称的局面被打破。定价权从渠道转移至消费者手中，中间商成为越来越尴尬的存在，商业链条真正实现去中介化。
2）疫情使去中介成为生存的必经之路
直面消费者、数字化反应快，让企业在竞争中，能更快地捕捉消费者需求，提供更好的服务，实现更多的增长。
疫情期间，线下门店大量关闭，传统链条失效，产品无法到达消费者。而通过外卖、到家、直营店、直播等，多路径直面消费者的零售品牌增长达53%。
如果说疫情之前，去中介化还只是企业的一个可选选项；那么，疫情过后，彻底去中介化， 走近消费者，已成为品牌厂商的生存必需。
2、新营销
1）营销链路由长到短
数字时代带来全新的营销方式。极大缩短的营销链路，带来更高效的转化场景。传统商业模式下，营销依循“投放广告—带来认知—引发兴趣—商家铺货上架—消费者寻找货物—完成购买”这一长链路运作。
新商业时代来临，消费者在看到商品广告后，无需等待便可立即点击链接，完成购买行为。所见即所购，让营销从整合走向全域。而将营销链路打通的AIPL模型，即“认知（Awareness）—兴趣（Interest）—购买（Purchase）—忠诚（Loyalty）”，带来全新的营销方式。
2）营即销
在链路变短进程中，直播正是短到极致的一种体现，既是品牌推广（marketing）也是产品销售 （sales）。主播不但介绍品牌故事和产品卖点，更直接展示在使用场景下如何解决消费者的痛点，并最终引导消费者完成购买。除带货外，直播电商更是通过引流，实现品牌宣传、场景营销、渠道下沉的多样目的。2020年，直播电商已达万亿的市场规模， 充分印证其品效合一的实际效果。
3、新贡献
1）新品带动销售增长，贡献度逐步攀升
新品已成为中国品牌增长最大的亮点。阿里研究院的数据显示，2019年双11，参与新品发售的商家同比增长49%；在售新品总数达3000万，同比增长26%。最终，新品贡献500亿成交量，357个新品拿下细分品类的第一名（TOP1），品类创新对本土品牌市场规模扩大的贡献度高达44.8%，较2018年同比增长15.2个百分点。
通过性能和品质升级，新品在提升单品价格方面作用巨大，平均溢价达到10%，天猫小黑盒超级新品的平均溢价更是高达30%。美妆个护、家居家装、食品生鲜、运动户外及3C数码等通过品类创新实现了市场规模的扩大，成为新品重点驱动行业。
2）不断创造新产品，新品拉动新客增长
新品的店铺拉新率是一般品的1.7倍。通过捕捉不断变化的消费需求，切入细分市场，探索以需求驱动的创新之路，是当下品牌增长的核心能力。告别传统的“开发新品—等人找货”模式，新商业企业能够根据需求主动创造新品，与目标人群快捷、精准地建立连接，并持续深入沟通。
3）新客与会员带来的品牌增长
新客与会员正在成为驱动增长的关键因子。通过持续的拉新，会员数量实现不断增长，为会员运营打下良好基础。阿里妈妈营销研究和体验中心报告显示，大促期间，会员人群会为商家带来更高的价值，会员的转化率大大高于全店转化率，会员客单价是全店客单价的两倍以上。而品牌增量正是由消费者增量、细分人群渗透、消费增量的乘数构成。
4、新履约
1）主动设计多维场景应对碎片化的触达
消费者需求的变化对企业如何履约也提出新的挑战。面对消费场景碎片化，企业需要打造更多的履约场景来触达消费者。
- 疫情的到来，怎样应对脆弱的外部环境？
- 当传统链路不通的时候，怎样触达消费者？
多维的履约路径正是保证企业随时可以触达消费者的应对之策。
2）用高效的方式提供最便捷的服务
多元化、即时性是消费者对商品与服务提出的新需求。这就需要企业在设计多维场景时，充分考虑用最高效的方式提供最便捷的服务，不断缩短与消费者的距离。
当前，对需求密度、时效性要求高的商品，企业已经开始采取主动配送的履约模式。
5、近场化
1）城市去中心化：从单一中心到多中心发展
越来越便捷、高效的生活方式，让零售商业的去中心化成为大趋势。
传统的城市建设围绕一个集中提供服务、办公、社交功能的中心逐层向外辐射。人气聚集在市中心，形成单一的核心商圈。数字社会则改变了城市居民的就业业态、办公形式、生活方式和消费习惯等方方面面。单一中心的城市“机器”逐渐解体、重构。城市开始向多中心和社区化发展，最终形成一个个3至5公里的近场生活圈。
2）社区成为生活消费的核心圈
解决最后“一公里”的社区商业，凭借其便利性、时效性，呈现出良好的发展潜力。以社区范围内的居民作为主要服务对象，只需步行5至7分钟便可到达，拥有0.5至1公里覆盖半径的店面正在不断增加。社区化的商业正在形成自己的特色，有效满足城市居民基本生活需求。
3）近场化布局
面对需求，企业主动履约进行近场化布局。一方面加快履约效率，缩短履约时间，如生鲜配送一小时达；一方面围绕生活圈布局，如永辉Mini、盒马Mini、小润发、苏宁小店以及小型零售柜等深入社区的小业态。据统计，2020年上半年，这些新零售类通路整体同比增长161%，小型超市增长12%。
传统模式下，需求端先行变化，传导至供给端，供给端再开始变化。新的商业逻辑下，面对分化、多变、 越发难以把握的需求端，供给端不再被动等待，而是主动应变、积极创新。去中介、新营销、“新”贡献、新履 约、近场化等供给端趋势，同样对企业在履约方式、营销方式、组织结构、创新思维等方面提出新的要求。
3、Part3 领跑者画像
更加贴近商业本质
三大特长：人、货、场
两大能力：数字化生存和数字化发展
0x1：坚守商业本质：兼顾成本和效率，凸显客户价值
新商业企业并未改变商业本质，而是更加贴近商业本质，以客户为中心，凸显客户价值。
过去几十年，以客户为中心的理念早已深入人心，但只有新商业企业把这一点做到了极致。借助大数据工具，新商业企业致力于全面理解客户所需，并选择用最贴近消费者的方式创造、沟通和提供客户价值。
商业竞争的本质是成本与效率之争，新商业领先企业的相对成本更优，效率更高。新商业领先企业并不追求绝对成本最低，也并不追求单纯的价格竞争，而是依托全链路数字化优势，在全力保障客户价值最大化的前提下，提高系统的运行效率，从而控制开发、生产、营销、渠道等成本，做到相对成本更优、效率更高。
来自领先企业的真实数据显示：产品研发的周期从两年缩短到8个月，比同业快3倍以上；供应链响应速度减少一半；销售预测精确度高达80%以上，库存得以全面减少；广告投放的精确度高于同业50%以上等。
0x2：新商业企业的三大特长
1、新商业领先企业在“人、货、场”三方面表现更好
- 人，从原本单纯的被动消费者角色，向消费者和合作生产者的双重角色转变；
- 货，从原有的售卖商品，向全方位消费过程和体验转变；
- 场，从原先的线上、线下彼此孤立的零售终端，向泛零售、场景多元化转变
同时，三者关系也发生了重构。以往消费行为只发生在固定的零售场所内，消费者浏览现有的陈列商品选择购买。新商业时代以消费者需求为中心（人），商品生产与组合个性化（货），消费行为可以发生在任何想象能够触达、超越时间和空间限制的场景下（场）。
因此，新商业领先企业相较传统模式在“人、货、场”三方面均有更好的表现。
2、把握“更难把握的人”
中国消费者拥抱数字化的速度领先于全球。以零售电商用户渗透率达到50%所花费的时间为例， 美国亚马逊用了14年，而淘宝仅用了9年。同时，高度数字化的消费者获取了大量的信息，进化为更精明和成熟的消费者，各代际的需求都呈现不同的特点，并细化出个性化的消费行为。
1）从人口学角度，70后和85后是消费主力军
根据调研数据，当下消费市场70前消费者人口数约在4.8亿，占比34.3%；70后约3.2亿，占比22.9%；85后约2.2亿，占比15.7%；95后约3.8亿，占比27.1%。
消费力方面，70前的消费总占比约为14.9%，70—85的消费总占比为58.1%，85—95后约为20.4%，95后（含00后）约为6.6%。经历数字商业快速发展期、成长为精明消费者的70后至85后，是当下消费主力军。
2）从行为学角度，新群体崛起引领消费增长
根据2019—2020天猫淘宝消费者数据，在各消费群体对消费增速的贡献中，小镇青年和Z世代（95后）增速明显。这得益于人群渗透和人均消费额双重增长、75后至80后中坚力量增速稳健，但渗透已接近见顶。此外，蓝海人群出现分化，都市银发族领跑销售额增速。
企业应根据不同消费群体行为的分化分层级、分地域提供服务，并及时追踪、把握新人群和新需求。
3）新商业在把握人群需求方面更优
新商业领先企业依托数字化工具，提取消费者数据，将以往对目标人群模糊、割裂、碎片化的认知，提升为清晰、完整的目标人群画像。在满足人群需求的基础上，再进一步创造、激发消费者隐性需求以及发掘潜在人群，把握住了这些“更难把握的人”。
3、孵化“脱颖而出的货”
近年来，市场进入“唯新不破”的时期，新品数量激增，成为大盘增长核心引擎。在消费者需求越发复杂多变、新品迭代越发快速的当下，持续不断地孵化出成功的产品，是企业的挑战，也是企业的机遇。
1）新品及头部新品数量激增
当下，各大品牌新品和头部新品数量持续增长。根据2020年天猫消费品最新数据，2016—2020年，天猫新品总量增长5倍，从400万升至两亿，总成交量中新品占比35%，成为大盘成交的核心驱动力。且新品具备高溢价优势，帮助拉高平均货单价达1.3倍。
此外，企业通过多产品组合的产品线满足不同客户需求的经营策略已逐渐被“爆品战略”代替。新品增长的主要来源——高潜货品（万级、十万级）和头部货品（亿级、千万级、百万级）数量激增，分别增长35%和20%。成功打造出头部新品，除了带来销售额的迅猛增长，更重要的是对品牌形象的确立和提升起到关键作用，甚至成为品牌发展的决胜点。
2）头部新品打爆周期缩短
凯度的数据显示，2019年90%的厂商都推出过新品，每三分钟就有一个新产品诞生。2020年，头部新品的打爆周期在各大行业进一步缩短，孵化路径再次提速。对“新”的需求，正在重组着中国的消费市场。
3）新商业领先企业基于大数据打造头部新品全流程
并非所有新品都能成为爆品。数据显示，2019年的所有新品中，只有28%为品牌带来销售增量，6%为品牌带来了新消费者。
新商业背景下，领先企业基于大数据，依照“人群洞察—市场全景—机会识别—创意开发—新品打造”链路进行新品开发，真正找到用户的痛点，以用户思维为导向进行设计、研发、生产与销售。企业和消费者实现共创，商品和服务成为有机整体，企业得以持续不断地孵化“脱颖而出的货”。
4、建设“无处不在的场”
细至粉尘级的消费需求，带来了无所不在的消费场。以消费者为核心，意味着人在哪里，场就在哪里。新商业领先企业一直在努力创造让零售超越空间和时间限制的新场景，因此催生了线上线下、远场近场等各种场景的融合加速。
1）上下融合
线上与线下彻底打破彼此界限，不再是相互独立运营的零售场。
原本只有线下场景的实体商业“从下而上”，上线本地生活服务平台。线下书店、五星级酒店、电影院、商圈、便利店从传统实体走入线上生活平台，传统大卖场也发力线上自营平台。
具有线上基因的数字原生品牌则“从上到下”，下探到本地市场，如电商品牌的线下门店，盒小马早餐线下自提等。
2）远近融合
远与近，也不再是传统上的空间距离概念，而被新的履约方式彻底重塑。从“买得到”到“买得快”，企业布局“从远到近”，在最接近消费者的场景提供产品和服务。传统大卖场的近场化小业态，社区、写字楼零售柜的投放，都满足消费场景细碎的即时需求，实现“360度无死角”。
依托发达的同城服务，商家的能力半径“从近到远”，辐射范围大幅增加。餐饮企业通过外卖将原本的0公里扩展至3公里，郊区花市通过同城服务也可将范围扩展至全城。
在新商业逻辑下，“人、货、场”正在发生如下巨变：
- 人的需求越发细分、多变，市场进入新品驱动增长时代，且产品生命周期日益缩短，不断考验企业创新和推出新品的能力
- “被宠坏”的消费者要求此时（right now）、此刻(right here)的即时满足，对消费“场”的建设提出了更高的要求
新商业领先企业，基于对新的人、货、场三要素的深度理解，在这三方面做到了更优：以清晰的目标人群画像满足消费者需求，依托大数据打造头部新品，不断创造打破空间和时间限制的消费新场景。
0x3：新商业企业的两大能力
在为新商业领先企业画像的过程中，可以发现能够领先的企业都展现出两大能力。
- 一是在疫情这类重大危机来临的时候，能够快速应变以求生存的数字化生存能力
- 二是在市场恢复的大环境下，能够快速捕捉战机、拉开竞争差距的数字化发展能力。
数字化生存与数字化发展已经成为新商业企业的两大必备能力。阿里研究院的报告显示，懂得数字化客户运营的品牌在抗击疫情期间表现出更强的免疫力，并在后疫情时代爆发出持续的增长力。在这一过程中，还有大批数字原生的新锐品牌正在迅速崛起。
1、数字化生存
1）数字化转型是生存前提
如果说，疫情前，数字化转型还是企业的一个选择。那么疫情之后，数字化转型已经成为企业生存的必需。数字化转型的含义等同于西方研究者所称的“digital resilience”。其中，“resilience”一词意为弹性。数字化转型即以数字化技术实现商业变革，使企业具有面对风险时能够快速灵活反应的“弹性”。
2）数字化生存能力如何帮助企业成功“抗疫”
疫情期间，危机当前，总有一些企业能够快速找到解决问题的方法。有的企业采用与第三方同城服务平台合作、扩展线上业务的方式；更多企业则是得益于在疫情前已经奠定的数字化基础，能够灵活转向，快速建立起新的线上销售业态。
2、数字化发展
1）数字化转型打造新商业核心竞争力
在具备数字化生存的基础能力之后，要与竞争企业拉开距离，企业需要通过数字化转型，打造未来新商业的核心竞争力。经过2020年疫情的考验，企业数字化转型的马太效应（强者愈强、弱者愈弱的两级分化现象）已经开始凸显。领先企业与跟随企业的数字化水平同样提升10%，领先企业在营收增效、净利润率、库存周转天数上的绩效加速提升，是跟随企业的1.58倍、2倍、2.17倍。并且，调查发现，快消行业企业数字化水平每提升10%，营收增速、净利润率分别提高4个和5.9个百分点，库存周转天数减少8.7%。
在充满不确定性的新商业环境下，面临生存危机时可以快速灵活应变，竞争中又能够以数字化核心优势脱颖而出，这些新商业领先企业，无一不具备如下外在特征：
- 优秀的组织动员能力：企业既是总部也是前线。部门之间无边界，让组织内部实现实时沟通无障碍
- 业务的“两条腿走路”：具有多场景下的生存能力。当线下业务受不确定影响全面停止时，快速转换场景，通过直播、外卖等线上场景实现增长
- 快速的响应能力：利用大数据快速识别危险，并即刻反应。根据企业和外界情况，实时响应，快速制定成本优化、去库存、调整生产计划等策略
- 企业文化“上下同欲”：管理者和普通员工在语言行为、目标方向及思想价值保持一致，在任何不可控、不确定性来临时步调相同、齐心应对
随着数字商业的全面发展，商业新逻辑已经形成。未来商业环境亦面临千变万化，充满不确定性，但坚守客户价值的核心本质并未改变，新商业企业正是将这一点做到了极致。下面的“新商业领先企业基因自测表”，可供企业家评测企业是否为新商业领先企业。
4、Part4 打造新生力
跨物种新生力带来指数级增长
业务新生力以消费者运营为核心
组织新生力以激发人的创新力为目标
0x1：跨物种新生力
蜡烛和电灯都用于照明，但蜡烛永远也无法被改造成电灯。跨物种新生力就是能够从蜡烛演进成电灯的能力。
1、新生力的定义
哈佛法学院教授乔纳森·斯特兰于2006年提出Generativity一词，指的是在互联网时代，任何体系下的任何人或企业，都可以参与新功能的创造，自身具有无限发展新生事物的能力。
从根本上来讲，新生的并非原有的进化，而很有可能是全新的物种。 当下，互联网、大数据、人工智能等新技术和新产品以超过历史任何一个时期的拓展速度，更新换代人们的生活底座。在这些新技术赋能之下的产品和组织，便具有能够跨物种演进的数字化新生力。
2、来源：业务新生力和组织新生力
数字化新生力来源于两个层面：业务和组织。
- 随着数字化商业的发展，企业原有的科层组织形态早已被打破，更灵活、更高效的柔性组织取而代之。在新技术和先进的文化价值观的双重驱动下，组织的生产力被无限释放出来。
- 而拥有了新的数字化思维、成功打造全链路的企业在业务层面也同样具备了新生力。
3、结果：指数级增长
传统工业经济体系中，各参与者之间的关系是固定的、垂直的，协调机制是基于这种垂直性价值链的组装模式。由生产方主动控制各个零部件或原料的成本和内容，企业增长呈平滑上升。
数字化生态的各参与者关系是变动的，每个部分都能够自我生长、创新并最终实现跨跃式演进。这一生态系统下的新商业企业，能够充分调动新生力，让消费者参与共创，共同进行生态的繁殖。企业增长在到达 “奇点”之后，便会呈现指数级增长。
0x2：业务新生力
1、打造业务新生力的核心：消费者运营
商业的本质就是抓住不断变化的消费者。
互联网培养起了全新一代消费者，企业与消费者的关系也已经发生根本性变化。正如阿里巴巴集团董事会主席张勇所言：“数字化时代的新商业文明，本质是要回到人本身，立足开放共享，从关注流量、关注交易量，到关注客户、关注消费者，关注一个个具体的人，关注全社会的效益，关注共赢。”
消费者运营是企业数字化转型、打造业务新生力的核心，也是未来企业经营的中轴。新商业企业要真正做到“以客户为中心”的精准运营，构建起全面链接、主动感知、及时响应的运营闭环。
1）商业逻辑：以人为中心的运营闭环已形成
随着互联网和新兴技术的发展，人们日常生活的方方面面，早已被各种数字生态场景覆盖。用打车软件叫车，用购物软件挑选商品，用外卖软件点餐，用旅游服务软件规划出行，这些每时每刻都可以触达消费者的线上触点，正在逐渐形成以消费者为中心的闭环。企业的线上运营模式也从以“品”为中心升级至以“人”为中心。
2）运营逻辑：运营中轴从商品到消费者
传统经营方式，以商品为经营中轴，商品的生产环节依循先线下调研，再进行研发，然后大规模生产的线性模式；销售环节则先基于销售预估投放各渠道，零售场基于经验判断采购商品。在这一链条下，消费者体验无法对接生产体系。
而以消费者运营为经营中轴，是依托企业数据中台抓取消费者需求，建立起智能制造、产品创新、销售与分销、渠道管理、数智化营销和品牌建设的动态体系。
3）消费者资产成为企业核心资产
在以消费者为中心的商业生态中，企业竞争焦点正从关注产品本身的质量、成本，转变为洞察消费需求、提升消费体验，从产品功能导向转变为引导消费者文化认同，从关注海量消费群体转变为关注个性化消费群体。
因此，企业应当建立起核心消费群体“资产表”，不断从各维度追踪消费者数据，实时洞悉消费者需求，并快速、准确地调整品牌策略，在每一个环节持续创造消费者价值。
2、打造业务新生力必备的三大思维
进入移动互联网时代后，云计算技术蓬勃发展，人工算法和模型不断迭代，数字经济才得以全面兴起和繁荣。而数据是数字经济最重要的资产，是一切智能预测和决策的基础。
因此，未来新商业企业的所有运营必须以大数据为基底，在实际的业务执行中主要体现在具备三大思维：
- 在线思维
- 中台思维
- 全链路思维
1）在线思维
新商业背景下，企业的基础设施、业务和组织全面在线化，使得错综复杂的多方信息彼此连接，实现数据的及时更新、流动。“在线思维”是企业高效率运转和决策的保障。
基础设施在线
基础设施云化程度反映了企业数字化转型的基本技术能力。当前，企业的技术体系正在从IT架构向DT架构演进。传统的IT架构，是以流程自动化为中心，预先确定各环节场景，用软件实现流程自动化，来提升企业效率。这种“经验+流程”的运行范式，已经无法适应新商业环境下复杂多变的需求，DT架构“数据+算力+算法”的全新智能范式正在成为主导。
DT架构以核心能力服务化和数据在线为中心，通过对数据流动的时刻把握，驱动资源最优化配置，大大提升系统灵活性，使得企业可以快速实现创新和应对不确定性。
业务在线
传统的线性业务流程，依循“企业预估需求—按计划和流程生产—向不同客户群体提供标准化产品和服务”范式，是建立在市场和消费者需求相对确定的前提下的。当前，市场环境复杂多变，不确定、个性化、碎片化的消费者需求，给研发、设计、生产带来巨大的挑战。企业需要更高效、更灵活的业务模式来应对。
通过将企业决策、产品设计、生产制造、市场营销等全业务流程各环节数字化，实现在线连接和数据共享。 全业务流程在线化后，每一个环节都能够及时响应用户的每一个需求、捕获每一个微小的市场变化。同时，借助各环节之间的线上协同，企业能够实现大规模个性化定制的柔性生产。最终，不断重构、优化业务流程，提升组织效率，令企业业务模式更高效、灵活，全面拉动企业价值提升。
组织在线
更高效、灵活的企业业务模式，需要与之相匹配的，更动态、灵活、可扩展的组织模式来支撑。在疫情的推动下，中国企业更加积极拥抱移动互联网，组织工作及管理实现全员在线化。目前已有92.2%的企业使用钉钉等移动端组织协同工具，提升企业内部的沟通协调和组织水平。
但在整体组织结构上，科层式、矩阵式的组织模式仍是当前企业组织结构的主流，仅有15.7%的企业实行全面在线化、可即时响应的组织模式。
构建以内部赋能和客户导向为核心，前端决策与后端支撑联动的在线化、智能化的组织模式仍是新商业企业演进的关键之一。
2）中台思维
基于组织架构的顶层设计的中台思维，将各个业务线条的共性需求进行归纳，从企业核心能力中提取解决能力和可用资源，抽象化沉淀后形成可供企业复用的能力模块。不仅为企业快速、敏捷满足用户个性化需求提供技术工具支持，更重要的是中台能够提供运营、创新的能力和价值，构筑新商业下新的企业竞争力。
中台本质是通过企业核心能力的沉淀与复用支撑价值创新，是连接前台与后台的枢纽。
- 一方面将前台系统中的通用业务能力下沉到中台，以减少前台压力，提升前台对市场需求的敏捷响应能力
- 另一方面将后台系统中需要频繁变化的业务能力提取到中台，保持后台系统稳定安全，同时提高业务能力的灵活性，为前台提供更强大的支撑
数据中台
数据中台采集、计算、加工海量全域数据，统一标准和口径后形成标准数据，再进行存储，形成企业独有的大数据资产，进而为企业运营全流程提供可复用的数据服务。数据中台实现了全域数据的连通和共享，将数据价值化并用于业务，极大提升了内部协作和外部服务需求响应的效率，是未来新商业企业差异化竞争的一大利器。
业务中台
业务中台以数据中台作为支撑，提取企业不同业务线通用的能力，形成产品化共性服务，打造具有核心数据和技术的资源包，供各个业务线接入调用。业务中台通过服务共享业务创新，使得以往的线性垂直价值链思维转变为多边平台思维，生产关系中的各主体（研发、备料、生产和消费者）从博弈变为共赢。
组织中台
传统组织平台，强调的是组织成员间基于相互信任或共同利益获取安全感和确定性，从而减少组织间的交易成本，提升资源配置和合作效率。组织中台则强调基于价值/能力模块建立的交互关系和价值认同。通过将组织内部的能力和资源进行模块化、插件化，组织中可以帮助前台快速匹配所需的能力和资源，打造一体化柔性运营管控能力，进而实现对快速变化的用户需求的敏捷响应。
3）全链路思维
数字经济正在从消费互联网迈入产业互联网时代，意味着全链路数字化运营能力成为企业的必备基本能力。全链路数字化，即以消费者运营为核心，实现消费端与供给端全要素、全场景、全生命周期的数据智能，建立企业智能运营和决策体系，在品牌、商品、制造、渠道、营销、零售、服务、物流、金融、组织、技术共11个要素构成的整个生态链路上，实现运营智能化。
0x3：组织新生力
1、面向未来的1号位
1）三个素质
带领组织应对不确定性是一号位的责任，尤其是在2020年，疫情的不确定性加速凸显商业环境的多变和不确定的情况下。
“最怕的不是管理者做错决定，而是不做决定。一号位肯定会做很多不完美的决策。最大的确定性就是不确定性。真正的业务一号位，一定是在高度的不确定性当中去寻找确定性。”阿里巴巴董事会主席张勇对一号位的特质曾做过清晰的阐释： “一号位需要的特质是决断和担当。所谓落子无悔，一定是作为负责人的首要责任。
一个好领导者的三个特质，都跟担当有关系：
- 敢做别人不敢做的决定
- 承担不能让团队承担、团队也承担不起的责任
- 搞定团队搞定不了的资源”
2）不可推卸的两大责任
在不可或缺的三个素质基础上，优秀的一号位必须承担两大不可推卸的责任，
- 商业设计
- 组织设计
商业设计的核心是明确企业要做什么业务，要服务哪些客户，要为客户提供什么服务，未来他还需要什么服务，企业要如何去满足等。
而组织设计的核心是怎样在特定的节点，对组织的关键点进行纵横、分合的设计，为特定的战略目标服务，解决企业的首要矛盾、急迫问题。
3）商业设计
4）组织设计
2、面向未来的企业文化
传统业态以体力劳动为主，基于简单计件方式来衡量工作优劣，这样的管理方式倾向于用简单的利益、奖惩驱动。
数字时代，管理对象从以经济人为主转变为知识人为主。知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，价值诉求较为多元化，原有的基于价值评价和激励的体系失灵，良好的企业文化价值观成为优秀企业的基本特质。
1）人人都有自驱力
未来数智化组织的激励方式必然是激发员工“自驱力”。“全球50位最具影响力的思想家”之一、趋势专家丹尼尔·平克在他的畅销书《驱动力》中，阐释了在“胡萝卜+大棒”失效的当下，如何焕发人的热情。他把 激励分为1.0、2.0、3.0。
- 1.0是人因为生存压力驱动而工作
- 2.0是人会对环境的奖惩做出反应，这两种激励都是外部激励，即“他驱动”
- 3.0是内在激励，即自我驱动。我们正在进入这一3.0的时代。当人人都具有了这种自驱力，整个企业便具有了无限向上的动力。
2）人人都是领导者
数字经济时代最稀缺的资源是最具创见的思想。因此，数智化企业必然要鼓励和激发人的潜能，让员工在思想认知层面主动发挥创造力，不只是做一个执行者。任何人，只要具备创新要素组合的能力并去实践，就是一个具有企业家精神的人，人人都可以是领导者。Manager更要转型为Leader，在思维层面不止步于完成需求和任务，而要更有前瞻性，带领团队不断突破和创新，激发整个团队的创新力。
3）阿里六大价值观
阿里组织的核心在于如何面对快速变化的互联网市场，如何高效组织各类资源，激发每一个个体的潜能，实现自我组织、自我管理、自我驱动。通过多部门协同应对各种不确定性，强调每一次危机、挑战都是孕育伟大产品的机会和摇篮。因此，阿里树立了六大价值观：
3、面向未来的组织结构
互联网加速了组织形态的分化。面对环境的高度不确定性，传统组织暴露出组织能力的失衡，加速了企业向开放、扁平、灵活的组织体系“进化”的步伐。
1）组织形式：从刚性到柔性
传统刚性组织的管理模式一般依靠经验和流程驱动人的工作，从而提升效率，整个企业就像一台机械运转的机器。而自组织、自适应、打破边界的柔性组织将是一场伟大的管理革命，将会激发个体的强劲创新活力。
2）核心目标：从提升效率到激发创新力
柔性数智化企业以人为核心，业务和组织全面在线化，提高公司运作的透明度，工作模式转变为流程和机器围绕人来工作。这有利于员工实现自我驱动，在高效完成工作的同时获得快乐和使命感，激发整个组织的创新力。
- 传统企业像机器，依靠经验和流程驱动来提升效率。在纸质办公时代，管理基于经验进行；IT时代则采用流程管理模式，即流水线+流程+细分专业化人才+科学管理模式。
- 数智化企业组织，则是以人为核心，流程和机器围绕人来工作，以激发每个员工的创新力为目标。工作方式和数据在线化，即组织、沟通、协同、业务、生态全面在线化，每个员工都是“发动机”
跨物种新生力是所有优秀企业的终极追求。打造企业新生力，让企业真正成为自我生长、创新、 实现跨跃式演进的有机体，需要从生产力到生产关系的全面数字化“升级”。
从生产力层面打造业务新生力的关键，在于以三大思维——在线思维、中台思维、全链路思维“武装”整个业务系统，实现精准的消费者运营。
从生产关系层面打造组织新生力的关键，则是打破固有组织的形态，构建以激发创新力为核心目标的、具备强劲自驱力的柔性组织。
最终从两大维度释放企业的无限新生力，实现指数级增长。
