《成果管理》笔记

1、企业的现实

在管理者可以考虑处理未来的温恩提前，他必须能够用更短的时间应付今天的挑战，而且效果要更大、更持久。因此他需要系统化地处理今天的工作。

• 成果或资源不是来源于企业内部
• 成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题
• 要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题
• 只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的
• 任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现的
• 企业的现状是逐渐变老
• 企业的现状可能是资源的不合理配置
• 集中是经济成果的关键

 

2、成果区

根据会计定义，产品存在于企业内部。它们存在于它们的法律界限内。在经济上，其他两个方面同样是企业的一部分。除非进入市场、被顾客购买并实现某种最终用途、通过分销渠道呈现在顾客的面前，否则用经济学的术语说，产品实际上是不存在的。市场和分销渠道确实存在，然而却不依赖于任何一种产品。它们是主要的，产品是次要的。

 

3、收入、资源与前景

4、我们该怎么做

市场上的产品和服务数不胜数，每一个产品和服务都有截然不同的性质和功能。我们面对的是许许多多截然不同的市场和不同的最终用途、各种顾客分类方法以及向市场和顾客提供产品或服务的许多不同渠道。

将所有产品、市场和分销渠道概括分成如下几类：

• 今天的生计来源
• 明天的生计来源
• 能创造价值的特色产品
• 开发中的产品
• 失败
• 昨天的生计来源
• 需要采取补救措施的产品
• 多余的特色产品
• 没有存在理由的特色产品
• 管理层自以为是地实施的投资
• 灰姑娘（蓄势待发者）

给产品和其他成果分类并不困难，我们还需要能够预见到产品在特性上发生的变化，特别是出现退化迹象的产品。

• 如果实际绩效与预期绩效出现任何相当大的偏差，这很可能是成果区的类别发生变化的信号。至少它要求重新分析
• 每一个产品（市场、最终用途和分销渠道）都有生命周期。在分析进一步增长所需的成本时，我们可以了解某个产品处于生命周期的哪个阶段和它的寿命有多长

 

5、成本中心和成本结构

集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法。毕竟，成本不是独立存在的。它总是为成为而发生的，至少在目的上。因此，重要的不是成本的绝对水平，而是付出的努力与成果之比。无论付出的努力有多么省钱或有效率，如果没有成果，它不是成本，而是浪费。如果它自始至终都不能产出成果，它从一开始就是不合理的浪费。因此，机会的最大化是提高付出的努力与成果的比值的重要途径，从而实现对成本的控制和获得低成本。机会的最大化必须摆在第一位，其他成本控制的措施发挥是补充作用，而不是中心作用。

有效的成本控制具有以下几个前提条件：

• 无论哪里有成本，资源的集中就必须以控制这些方面的成本为中心。成本也是社会现象，即90%的成本是由10%左右的活动引起的。
• 不同的成本必须不同对待。成本与产品一样在性质上存在巨大的反差。
• 在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一项活动。
• 有效的成本控制要求我们着眼于整个企业就像我们必须考察和了解企业的所有成果区一样。
• ”成本“是经济学术语，因此，需要分析的成本体系是创造出经济价值的完整的经济活动。实际上，”成本“的定义可能超出了顾客购买的范畴。顾客买的不是商品，他买的是满意和他因此得到的用途。因此，真正符合经济学的成本应包括顾客为了得到他所购买的商品的全部用途而需要付出的一切，如维护、维修和经营费用等。

因此，要能够控制成本，企业需要这样的成本分析：

• 找出成本中心，即哪些方面的成本大，降低成本的有效措施在哪些方面可以真正地产生效果
• 在每个重要的成本中心找出重要的成本点
• 把整个企业视为一个成本流
• 把”成本“定义为顾客付出的代价，而不是法律上或税务上的会计单位付出的代价
• 根据成本的基本特性给它们分类，因此成本诊断流程应运而生

 

6、企业经营的是顾客

企业是一个过程，在此过程中将资源（即截然不同的认识）转化为给市场带来经济价值的行为。企业的目的是创造顾客。企业的目的是向独立的外来者提供后者愿意用他的购买力交换的东西，而这种外来者拥有选择不购买的权利。只有知识（唯一例外的是全面垄断）能让任何企业的产品拥有领先地位，而企业的成本与生存基本上取决于是否拥有这种领先地位。

在企业内部，人们很难知道企业为什么能赚到钱，我们需要从外部有组织考察自己的企业。

由于顾客买的是满足感，因此所有商品和服务都与看上去完全不同、似乎满足完全不同的功能、采用不同的方法生产、分销和销售的商品和服务激烈地竞争，但是这些竞争对手是顾客获取相同满足感的不同手段。

例如，凯迪拉克与貂皮大衣、珠宝、在豪华度假村滑雪和其他在身份上获得满足感的活动争夺顾客的钱包。

对于市场来说，任何产品或公司都是微不足道的。最贵和畅销的产品甚至只是沧海一粟。如果顾客对它没多大兴趣，那么它再贵再畅销也无济于事。顾客同样也不怎么把任何一个公司或任何一个行业放在心上。市场上没有社会保障、没有论资排辈、没有老龄伤残退休金。市场是一个残酷无情的雇主，甚至最忠实的仆人也会被它解雇，而且没有一分钱的遣散费。如果大公司突然土崩瓦解，雇员、供应商、银行、工会、经济来源完全依赖于工厂的城市以及政府会因此变得手忙脚乱。但市场的风平浪静不会因此而被打破。

”顾客“不是付钱的人，而是做出购买决策的人。

有关企业的最重要的问题是那些试图洞察消费者的现实世界的问题。

 

7、企业经营的是知识

企业经营的是知识与企业经营的是顾客是完全一样的。有形的商品或服务只是用顾客的购买力交换企业的知识的手段。

企业是人为的组织，其成败都是由人员的素质决定的。哪里完全实现机器操作的自动化，哪里的劳动有一天就可能由机器来完成。但知识是人类所特有的资源。树上没有知识，书包含信息，而知识是在特殊的工作和行动中运用新信息的能力。同时，这种能力只来源于人、他的大脑或他的手工技能。

企业要求的成功，知识在满足感和价值上必须首先对顾客来说是有意义的。在企业中，知识本身是无价值的，只有通过在企业外部（为顾客、市场和最终用途）做出贡献，知识才是有效的。

经济成果是差别化的成果。这种特有的差别化的源泉，以及企业在这种差别化的基础上谋求的生存与发展的源泉是企业中的一批人所掌握的特定和独特的知识。

知识的天平有时必须发生倾斜，有些知识曾经是企业的核心知识，但现在不得不居于次要地位。

• 我们的知识是恰当的知识吗？我们是否把精力集中在创造成果的地方？
• 对知识的分析提出一组与如何有效地利用恰当的知识有关的问题
• 我们的知识能充分融入到我们的产品和服务中吗
• 我们如何改进？我们缺少什么？我们如何着手弥补？

 

8、这就是我们的企业

9、发展靠优势

由于企业存在许多不同的重要领域，因此日常的管理方法甚至在规模最小和最简单的企业中也显得力不从心。由于经营状况的恶化是经常发生的，即除非有人出来阻止，因此企业需要制定系统化的和有目的的计划。企业需要削减几乎无穷无尽的、可能要执行的任务，它们要在力所能及的范围内管理它们的任务。企业需要在最大的机会和成果上集中有限的资源。它们需要做少数正确的事情，并做的出类拔萃。

要发挥企业的效率，管理者可以采用三种屡试不爽的和经过检验的方法：

• 他可以从”理想化企业“模式开始，这样的企业可以在可利用的市场上运用掌握的知识，创造出最大的成果，后者企业所创造出的成果在很长的时期内，至少对企业来说是很可能是最有利的。
• 他可以努力实现机会的最大化，即把可利用的资源集中在最有吸引力的希望上，并运用这些资源，以便获取可能得到的最大的成果。
• 他可以实现资源的最大化，从而发现机会，这种可能无法由企业创造出来的机会会让它们可利用的高质量的资源产生最大的可能效果。

通过仔细思考理想化企业模式，人们可以确定公司为取得成效而应选择的方向。人们可以规定基础目标。人们可以确定理论上最佳的经济绩效，并根据这种绩效评估实际的效果。

机会的最大化告诉我们如何让企业走出昨天，迈入今天，从而使之能够从容不迫地应付明天的新挑战。它让我们知道在现有的活动中，哪些需要大力推进，哪些应该放弃。同时，它会让我们了解到新的东西，通过这种东西，我们在市场上火在公司知道的领域内取得的成果可能得到成倍的提升。

最后，资源的最大化有助于洞察力转化为具体的行动。它确定优先考虑的事。通过将资源集中于优先考虑的事情上，它可以保证哪里的绩效能够创造出最大的成果，企业就会向哪里投入能量和付出努力。

哪些机会是重要的机会，企业在哪些方面通过付出每一分努力可以取得可能最大的回报，企业必须始终为这些机会、这些方面配备最好的人才。企业必须始终为最好的机会配备有非凡能力和绩效的人才。

 

10、挖掘企业的潜力

危险和薄弱环节告诉企业在哪些方面挖掘自己的潜力。如果它们能由问题变为机会，企业会得到惊人的回报。要实现这种转变，管理者有时只需要改变他们的态度。

• 哪些制约和限制因素让企业变得不堪一击、妨碍企业充分发挥作用和降低它的经济成果？
• 企业在哪些方面存在发展失衡的问题？
• 我们担心什么、我们认为哪些因素对这个企业产生了威胁，我们如何化威胁为机会？

企业或行业面临的任何威胁都说明外部环境发生了变化：如市场、顾客或知识。如果企业继续固守现状、传统、陈规，或否定任何其他事物的可能性，它最终会因变革而遭到毁灭性打击。但是，变革始终都应当是一个机会，人们可以选择不同的道路和做有利可图的事情。

 

11、未来取决于今天

对于未来，我们只知道两件事：

• 未来是未知的
• 未来与现在存在的事实和我们现在的希望截然不同

这些观点具有深远的意义：

• 如果把今天的行动与承诺建立在对未来事件的预测的基础上，那么任何这种企图都是徒劳无益的。我们能做的最多是预测已经发生和不能改变的事件在未来能产生什么样的影响。
• 同时，正是由于未来是不同的，而且是不能预研的，因此促使意料不到的和不可预知的事件发生不是不可能的。努力促使未来成为现实是要冒风险的，但这种行为是合理的行为。相比之下，如果随波逐流地接受未经过检验的假设，认为什么也不会改变，这样的行为更危险。

企业已经认识到它们需要在创造未来上付出系统化的努力。但是，长期规划不是以，而且也无法以消除风险和不确定性为目标。凡人不具备这个能力。他可以做的是发现适当的风险，偶尔创造适当的风险，并利用不确定性。创造未来的努力不是为了确定我们明天应做什么，而是为了确定我们今天应做什么，才能拥有明天。

法国伟大的经济学家萨伊（J.B.Say）于1800年左右创造出"企业家"一词。按照这个词的原意，有意识地把现在的资源投入到未知和不可知的未来是企业家的特殊职责。在他看来，企业家吸引闲置在不创造价值的过去（如利润微薄的土地）上的资本，并冒风险利用这种资本创造不同的未来。亚当·斯密（AdamSmith）等英国经济学家关注的是商人，他们认为效率是商人的主要经济职责。然而，萨伊恰如其分地提出创造风险和利用今天与明天之间存在的不连续性是创造财富的经济活动。

现在，我们逐步知道了如何系统化地、有的放矢地通过控制手段做这项工作。出发点是认识到做这项工作有两种不同的方法，它们是互补的：

• 发现和利用经济和社会中出现的不连续性与它所产生的全部影响之间存在的时间差，有人可能称之为预测已经成为现实的未来
• 靠新观念影响迄今为止未出现的未来，这种新观念为即将出现的事物指引方向和规定具体的形态。有人可能称之为促使未来成为现实 

 

已经成为现实的未来是指重大的社会、经济或文化事件与其产生的全部影响之间存在时间差。人口出生率的急剧增加或下降在1520年内不会影响可用劳动力的规模。但是，变革已经发生了。除非发生大灾大难──毁灭性战争、饥荒或流行性疾病，否则变革对明天的影响是无法阻挡的。这些是已经成为现实的未来带给我们的机会。因此，我们可以称之为潜力。但它与上一章论述的潜力不同，已经成为现实的未来不在现在的企业的内部；它存在于外部：如社会、知识、文化、行业或经济结构的变革。

此外，它是重大的变革，而不是趋势，是打破固有模式，而不是固有模式发生的变化。当然，在投入资源实现预期的过程中存在相当大的不确定性和风险。但是，风险是有限的。我们无法真正知道它的影响多么快能显现出来。但是，我们可以非常有把握地说它肯定会有影响；而且，我们可以描述它的影响，这对我们是有帮助的。

 

12、关键性决策

企业要有效率就需要具体的行动计划。企业的未来要有所不同，企业需要采取不同的行动。然而，为了让现在的企业有效率，所做的工作不可避免地要投入资源，不可避免地对未来产生影响。预测未来的行动不可避免地影响现在的企业在政策、期望、产品和知识上付出的努力。因此，在每一个经济领域实施的重大行动必须与其他经济领域的行动彼此保持协调一致。如果不同分析方法提出相互矛盾的结论，这个问题必须得到解决。各项工作之间必须取得平衡。否则，一项工作可能会破坏另一项工作试图取得的成果。人们不应当受到有关明天的许诺的诱惑，而看不到现在面临的艰苦现实。创造明天的工作虽然困难和令人沮丧，但是人们也不应当因现在面临的紧迫任务而放弃明天。

所有决定做的工作是今天要做的工作。无论企业能收到立竿见影的效果，还是在遥远的未来才能看到成果，它都需要靠现在同样需要利用的人力、知识和资金等资源完成这些工作。

因此，企业必须在其涉足的所有经济领域提出一套关键性决策。这些决策包括：

• 企业的宗旨：企业的宗旨始终规定了它们要给市场带来什么样的满足感或让什么样的知识在经济活动中发挥出应有的作用。因此，企业的宗旨还界定了企业需要在哪些领域取得和保持领先优势。
• 企业需要具备的特定优势
• 优先考虑的事情 

 

13、企业战略

企业必须确定它想要获得什么样的机会，以及愿意和能够接受什么样的风险，企业必须确定它的经营范围和结构，特别是确定如何恰当地在专业化、多元化和一体化之间实现均衡发展。

要实现企业的目标，时间与金钱是不可兼得的，自力更生与"买现成的"（即采用出售企业、合并、收购和合资的方式）不可兼得的，企业必须做出取舍。

企业必须确定与企业的经济现实、机会和绩效方案相适应的组织结构。

企业必须最大限度地降低风险。但如果它的行为是以逃避风险为出发点，那么企业最终承担的风险是所有风险中最大和最不合理的：即什么也不做的风险。如果人们一开始追求的是消极的东西，那么他们就有充足的理由什么也不做。尽管风险非常重要，但不是行动的依据，而是制约行动的因素。为了实现机会的最大化，选择行动本身没有什么不对的。

通过分析企业的经济因素，人们应能够发现他们有什么样的机会。然后，人们必须全面地分析这些机会，并对它们进行整理和分类。

• 锦上添花型：锦上添花型机会可以更充分地利用已经存在的资源。它不会改变企业的性质
• 互补型
• 突破型

 

每一个企业都需要有核心，即在哪一个领域处于领先。因此，每一个企业必须是专业化的。但是，每一个企业还必须努力从它专门从事的事情中获得最大的利益。它必须实现多元化。

如何在这两个方面之间取得均衡发展决定了企业的范围。

彼此孤立的专业化与多元化很少会发挥有效的作用。只有一项专长的企业与独立的专业人士或设计师的行为鲜有区别。通常，它是无法发展壮大的，而且很可能因势单力孤而走向没落。不具有专业化或没有特别优势的多元化企业会变得很难管理，并最终变得无法管理。

企业需要集中资源。它需要在某个知识领域或市场统筹规划它的活动。企业需要在某个领域做出有意义的决策。除非存在这样的核心，否则企业中的人们很快就不会有共同的语言。管理层自己的工作绩效一落千丈，他们不知道他们应该做什么，并且无法做出正确的决策。另一方面，企业需要实现成果区的多元化，以便在市场与技术迅速发生变化的世界里具有适当的灵活性。

企业应在产品、市场和最终用途上实现多元化，并在其基本知识领域上实现高度的集中化；或者，它应在其知识领域上实现多元化，并在其产品、市场和最终用途上实现高度的集中化。任何介于中间的模式很可能都无法取得理想的效果。

专业化、多元化和一体化是影响大和高风险的战略。对它们的检验标准有两个：经济成果和经济风险。

 

14、企业以经济绩效为本

要把创业方案变为绩效，我们需要卓有成效的管理：

• 这种方案必须转化为有专人负责的实际行动。
• 这种方案必须以企业的实践为基础。
• 我们所强调的经济绩效必须与人们的工作和组织的精神融为一体

企业越来越需要纯粹意义上的研究；这种研究的目的是掌握还不存在的新知识。这种研究尤其需要以经济成果为中心。它的目标越明确，它的作用就越大。它是否会取得成果当然是未知数，而且成功的可能性不大。但如果有成果的话，它们应该带来非常有利的经济成果。

在知识工作中，我们不要做不会带来重大成果的事情，即使我们能取得成功，这是非常重要的。在知识工作中，特别是在研究中，我们要放弃不再富有成效的事情，要在可以带来成果的领域集中稀缺性资源，这也是非常重要的。这是因为知识工作只有由具有非凡能力的人负责才会富有成效。然而，知识工作与人类努力实现的任何其他方面一样，其中的杰出人才都是稀缺性资源。

如果我们想给新生事物一个机会，我们必须心甘情愿地切除过时的、不再有希望带来成果的东西。如果我们希望组织内部的人员具有"创造力"，我们管理企业的方式必须有利于我们把工作和事业与发现新生事物和有前途的事物的努力结合在一起，而不是死抱着过时的和没有用的东西不放，要与成果联系起来，而不是与例行公事为伍。 

如果企业打算重视经济绩效，那么实践证明谁能够有助于公司实现自己的目标和成果，谁能够完成经济任务，谁愿意为企业付出，而不只是作为某个职能或某个技术领域的专家，企业在选择担任这些关键性职务的人选时就必须对他们实行奖励。

企业中有知识的人，无论是管理者还是个别在专业上做出贡献的人，都必须强迫自己承担起管理者的责任，而这种责任有三层含义：

• 使自己的知识和付出的努力有助于经济成果的责任。知识工作者要关注的是贡献，而不是工作本身、技能和技术
• 集中责任：要成为管理者，每一名知识工作者有责任把自己真正控制的惟一资源分配给机会和成果，这种资源就是他自己
• 最后，系统化、有目的和有组织地完成他自己应该完成的和整个企业应该完成的经济任务的责任