《卓有成效的管理者》笔记
1、卓有成效是可以学会的
德鲁克认为，组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵：
- 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己
- 管理者往往被迫按照老一套方法开展工作
- 只有当别人（上司或旁系团队成员）使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性
- 管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。具体来说，在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。例如企业机构的成果需要通过外部客户的认可和购买来体现。组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务
为了应对这些情况，德鲁克认为，作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：
- 知道如何利用自己的时间，他们会有系统地工作，来善用有限的时间
- 注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：别人期望我做出什么成果？
- 把工作建立在优势上，例如自己的技术优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事
- 集中精力于少数主要领域
- 善于做出有效的决策。他们知道一项有效的决策，总是在”不同意见讨论“的基础上做出的判断，它绝不会是”一致意见“的产物。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术
对“体力工作”而言，我们所重视的只是”效率“。所谓效率，可以说是”把事情做对（to do things rignt）“的能力，而不是”做对的事情（to get the right things done）“的能力。
体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量。但现代的社会，是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个结构，包括军事机构，都在把重心转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果她的工作缺少有效性，那么他对做好工作合做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不产生有形的产品，例如挖一条水沟、制造一双鞋或一个机械零件。他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
在主观人员中，也有许多人并不是管理者。换言之，许多人只不过是别人的上司而已，甚至是许多人的上司，但是他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。制造业的工厂领班大多就属于此类，他们只是”监工“而已。他们管理许多人的工作，所以他们确实是主管，但对下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权。所以他们的工作，大部分还可以用效率和质量来衡量和考核。
与此相反，一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。知识工作者不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简，即所谓的为结果买单，为过程喝彩。
所谓的知识权威，实际上与职位权威同样都是合法的。基于知识权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有相同性质。大部分的经理人员，其工作性质跟企业机构的董事长或政府机构的行政领导其实是相同的，那就是计划、组织、整合、激励和考核。他的管辖范围也许相当有限，但在他的天地里，他却是一位管理者。
较高等级动物的大部分机体，如资源储备、食物供给、能量供应以及体内组织等等，都是为克服及抵消其本身结构的复杂性，以及与外界的隔离性而服务的。
但是，一个组织决不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大，并且看起来日益成功时，其内部的种种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其能以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。
对于组织外部信息的搜集，存在一个很关键的问题，外部情况往往是质的性质，难以量化，它们还不能称之为事实。所谓事实，应该是已经认定，已经分类，并且已确知其关联性。在我们对其量化之前，必须先掌握一个概念，那就是：必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算。
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
2、掌握自己的时间
关于管理者任务的讨论，一般都从如何做好计划说起，这样看来很合乎逻辑。可惜的是管理者的工作计划，很少真正发挥作用。计划通常只是纸上谈兵，或者只是良好意愿而已，很少能够真正实现。
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占的时间。最后，再将”可自由运用的时间“，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：
- 记录时间
- 管理时间
- 统一安排时间
有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。
管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上。非经理人员也不见得好到哪里。他们也同样会受到各种占用时间的要求的轰炸，这对他们的生产力一点作用也没有，但他们却不能不应付。
每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面看起来，每件事情似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。
但是，即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花费的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。
每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。
与其他的知识工作者建立关系尤其费时。不管出于什么原因，不管在知识工作者中有没有等级与权力隔阂，不管他们是不是把自己看得过分重要，知识工作者对其上级主管及同事所要求的时间，往往比体力工作者多得多。
知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解。因此，知识工作者需要资料，需要讨论，还需要知道他们，这都是极为费时的。而且，他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。
知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上。由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。
一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。因此大型组织只有在大量耗用其管理者的时间之后，才能变得强大有力。
另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。一个机构设计理想的组织，应该没有任何会议。每个人应该都能了解他工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必须的资源。
原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。
3、我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？他强调的是责任。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
- 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响
- 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属
- 各项管理手段的运用，例如会议或报告等
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那么不论其职位多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他职位较低，也应该算是“高级管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。
因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到客户。事实上，一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的都是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。
“贡献”一词在不同场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：
- 直接成果
- 树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认
- 培养与开发明天所需要的人才
对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。
管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为了适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败。职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。
一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的产品，即他的知识能为别人所用。
如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就是等于说：我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才能有助于我对组织作出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？
发展心理学研究发现，一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应该有怎样的成就，就会有怎样的成长。
4、如何发挥人的长处
有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长，包括其同事、上级、本身只所长。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。
一位小企业家精通财务，但可能因不懂产销而受困。而在大规模的企业中，一位仅懂得财务的人却可能极具生产性。这就是所谓人才和平台的关系。
有效的并不是不知道人有缺点。但是他了解他的任务，在于如何使某人充分发挥其优势才干，而不斤斤计较他的弱势点。对于员工的弱势点，完全可以不安排其做这方面的工作，而主要安排其做他擅长做的事情。
但现实中，有很多管理者做不到这点，他们往往是“因事用人”，通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。这样的步骤，往往引人走入歧途。物色的对象，往往只是一味“最不至于出错”的人选
有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡事”的组织，才是好的组织。
有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达到用人之长的目的。
5、要事优先
过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。但是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到这种自我之中了。而且，这种“经营管理上的自我主义的资产”，往往占用了组织中最能干的人才，却还说那是“值得的”。
一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问：这件事现在还有继续做的价值吗？
如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上，也能促使他的组织更为成功。
在决定哪些应该优先、哪些可以延后这个问题上，最重要的不是分析，而是拿出应有的勇气来。
以下是几条可以帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
- 重将来而不重过去
- 重视机会，不能只看到困难
- 选择自己的方向，而不盲从
- 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发信事业为宗旨的事业。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题，总不过是恢复昨天的平衡而已。
6、决策的要素
决策具有以下五点特征：
- 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
- 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出为的“边界条件”
- 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受
- 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
- 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。
事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题，
- 谁应该了解这项决策？
- 应该采取什么行动？
- 谁采取行动？
- 这些行动应该如何进行，才能使执行的人有所遵循？
7、有效的决策
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
