14 无边界访谈:创业思考与高手视角
编者按:汤峥嵘目前在创业,站在一家公司创始人兼 CEO 的视角上,他给我们分享了一些对创业的思考。同时在我们的采访中也发散聊了几个话题,不再单独成文,这几个话题可能是很多人在职场中都会遇到的问题,那不妨一起来看看高手视角是怎样的。
创业思考
极客时间:你最开始创业的时候,会给自己定目标说,用几年把公司做到多大规模吗?如果没有做到,心里会不会有落差?
汤峥嵘:创业的人肯定大部分都有这样的期望,很想一年就变成一个很大规模的公司。但还是要着眼现实,现实的情况就是,很难在一年甚至三年这么短的时间,就达到一个较大的规模。
我们创业的最开始,我就和团队说,我们这个事业起码要做 10 年。请团队来想象一下 10 年以后,公司会发展成什么样,会对社会有怎样的影响。但这个也说不准,也许 10 年过后,目标没有达到,还得再接着想下一个 10 年。对这个情况,我是有心理预期,可以接受的。
其实,很多创业公司,他们最担心的可能还不是用几年时间能不能做大。很多时候像我这样的创业者会更担心过早投入,可能这个领域崛起的时机还没到,我们就投入大量的资源,但市场的反馈没有达到预期的话,反而变成“先烈”。等你把这条路趟出来了,别人开始入局收割,有太多案例了。这可能是现在一部分创业者的担心。
经过这么多年,我也体会到自己身上的改变。比如之前在途牛、VIPABC,我都是带着团队去拼、去冲的,真的是起早贪黑地去拼。那个阶段就是自己身在局中,被市场逼着、被自己逼着往前跑的阶段。我虽然内心觉得,做技术要慢一点,要做到极致。真的热爱技术的人,可能都是这样的,但是我们身在企业中,有自己的责任,要考虑市场规律,有时必然要舍弃一些东西。
因此这次创业,我也想做一些改变。有的人选的是已经比较成熟的市场,那一定避免不了激烈竞争。你如果不起早贪黑,竞争对手可能很快把你超越。我现在做的智能穿戴,技术和理念都相对超前,就相对可以慢一点,追求极致一点。而且现在整个社会开始有“慢”的趋势了,大家更追求品质,更关心自己的健康、生活质量。对我们来说是一个特别好的信号。
极客时间:你是从什么角度去看各个行业、不同领域的发展趋势的,或者说你关注趋势么?比如你创业,为什么会选择健康大数据领域?而没有选择其他的?
汤峥嵘:我的想法是这样,哪些领域好,有前景,对于这种大趋势其实每个人都能看得见。就像元宇宙,很多人入局,但轮到你入局不见得能做出什么东西来。而我呢,比较喜欢从小处着眼,从身边找机会。正好碰到智能穿戴这个机会,它就在我身边,是我能够得着的,就是适合我的。
我剖析自己,我的优点是很理性,缺点是直觉不够,大趋势出来的时候我可能比别人反应慢一点。也许可能别人做了什么创新,把你颠覆掉了。商业就是这样,发展中必然有竞争和颠覆。所以我现在也在学习,看看书,我也挺好奇这些颠覆、被颠覆背后到底有什么规律,哪些事是我可以学习的。
拿做菜做个比喻,川菜可能很多人都爱吃吧。假设要做餐饮,有的人很有大局观,能看到市场空白且可发力的地方,比如川菜在这个地方还没有的时候就打广告,让所有人知道川菜好吃,先把客户吸引来了,他再去做菜,这是一种打法。我可能比较保守,我得让所有朋友都吃一盘菜试试,好吃的话再去做更多的。
这个没有对错,而是跟性格有关。靠直觉敢做决策的人,可能会嗅到市场的味道就立刻冲进去。像我这样实感型的人,可能喜欢准备好了再冲进去。
极客时间:这个选择确实没办法在开始就知道对错、结果。我很好奇你现在因为身份的改变会让你看待公司的感觉不一样吗?很多公司发展到瓶颈的时候,增长疲软、市值下跌……可能会面临各种各样的难题。比如你说过途牛经过高速发展后来也经历下降的过程了,现在加上疫情影响,整个旅游行业发展也并不是很好;你也经历了VIPABC被平安集团收购。互联网大厂的收购案更多,如果一家公司没有蜕变好的话,可能就是要面临破产、收购的结局。在这样的时刻,被收购是不是一个好的选择呢?但是很多遇到过这种问题的创始人还是觉得不甘心吧。你现在自己创业有想过这些问题吗?
汤峥嵘:这是一个对创始人心态,以及他对企业发展的理解,和企业生命周期理解程度的考验。企业和人一样,都要经过很多次蜕变。快速增长时期需要的能力、稳步前进时需要的能力,以及上市之后需要的能力都不太一样。像阿里这样的企业,做到这么大,蜕变过太多次了。
那站在 CEO、创始人的角度,确实对能力、视野、责任感的要求都上一个台阶,我也在适应身份的转变。在看待一家公司发展的时候,创始人得怎么想呢?今天我还是这家公司的负责人,我就要尽心尽力把它打理好。但是当有一天我已经做不了这个公司的负责人的时候,那可能就得放弃,找一个能力更强的人来接班。难是难在,你看我今天说这话很容易就讲出来了,但假如真有那么一天,你再问我能不能接受,能不能交给别人?我可能也不能保证。这可能就是很多被收购企业的创始人经历过的煎熬吧。
极客时间:经历过途牛和 VIPABC 这两个创业团队之后,你这次应该会更加从容吧?
汤峥嵘:我尽可能先把我能掌控的事情从容地做好,假如未来真的出了可能让我纠结的问题,我也做过思想准备了,就可以避免陷入不好的情绪。
高手视角
一、企业一定有缺点,做好准备
极客时间:你选择加入一家公司的时候,会关注它的缺点么?就像你加入 VIPABC,你知道它的优点,看到技术能发挥重要作用,你会同时关注它的缺点么?比如你看到某个缺点不可接受,就不去。你做选择的时候有这个想法么?
汤峥嵘:我去 VIPABC 这家公司,能看到最纯粹的优点就是它的选课系统,很厉害,这个优点是吸引我过去的。其实任何人加入一家公司之前,肯定是看到了这家公司的优点,足够吸引你,你就会去。但我会在心里告诉自己,它肯定也会有缺点,只是我现在没看到,我得告诉自己得做好准备。任何事都有两面,一个优点的背后,肯定就是个缺点。
二、薪资倒挂有平衡方法,但同时接受世界的不公平
极客时间:像薪资倒挂这样的问题,你在的这几家公司应该出现过,有什么方案做平衡么?
汤峥嵘:薪资倒挂这个问题是我们以前经历过的,在阿里的时候,我们就已经把它解决掉了。首先,接受这个现象,为什么这么说?因为它的本质是市场涨薪太快了。我们得接受两个人级别一模一样,但可能新员工比老员工薪资高。然后,用设置薪资带宽的方式去慢慢平衡,当然所有这些制度的前提条件是员工之间的薪资要保密。
在阿里我们定薪资的时候设置带宽,至少分成高、中、低三档,比如都是 P5,会有初级,中级、高级。如果两个人级别完全一模一样,都是 P5 中级,但是一个是新来的薪资高,另一个老员工薪资偏低,我们调薪的时候就给老员工稍微多调一点,涨幅大一点,新来的人涨幅就小一点。不是把老员工的薪资一下子调到跟新员工一模一样的,而是逐渐往上调。因为你还要考虑人性,你一下调得高了,他可能猜到自己被倒挂,反而心里不平衡了。下次再涨薪的时候涨得少了他还可能产生落差。
还是那句话,我们必须得接受,这个世界是不公平的。
极客时间:我假设一个场景啊,假如你是我的老板,我有一天跟同事互相聊了薪资,聊完之后发现他工资比我高,我就去找你,说为啥我们俩级别一样,而他的工资比我高?你会怎么处理这种情况,有经历过这种情况吗?
汤峥嵘:经历过。首先你来找我说这个事,我就可以不回答你。反问你,你怎么打听来的?公司明明是不允许互相透露薪资的,这是有规定的,你要对这个薪资不满意你可以离开。遇到这种问题,其实我没有必要进一步解释,因为解释成本很高,就算解释清楚又怎么样呢?
如果比薪资,永远比不完,除了跟同部门的比,是不是还要跟别的部门比?凭什么销售比你工资高?销售也会问,凭什么做技术的就工资高?对吧?这个就太难比了,很多因素在里面。
这个世界就是不公平的,永远存在吃亏的时刻。但是换个角度看,老员工有老员工的好处,老员工在公司里的人脉、业务熟悉度各方面都比新员工好,哪天要晋升的时候,他可能就被提拔上去了。然后他工资就比新员工高了,这也是一种平衡。这个时刻吃亏,下个时刻也许好运就降临了,就是这样。
三、评判研发工作,我倾向定量考核
极客时间:对技术人员的考核,之前有很多争议,比如看加班时长,看代码行数之类,这个东西在外面看起来批评多于褒奖,你怎么看程序员的考核机制?从你的视角看,你更倾向 OKR,还是用 KPI?
汤峥嵘:像你说的,有的公司考核员工,看代码行数。我们所有人都知道如果看代码行数,你可以写一大堆注释,即使你把注释扔掉,也有人一行拆两行,大家总会有方法去应对这个考核方法。我们怎么能从代码行数看出来这个人优不优秀呢?这些确实都不是真正能够选拔出优秀人才的标准。
但是,你要随便问一个程序员:怎么判断这个人是不是优秀?很多人肯定觉得标准是:他做出来的产品很牛、代码写得很好、Bug 很少……那什么叫好?什么叫少呢?大家都喜欢用定性的词。但要管理这么多人的话,就得定量。这是目前整个研发体系的悖论,大家都特想做出一套公平的体系,最好是能直接机器打分的,但假如要用这套机器管理你,你愿不愿意?肯定很多人又不愿意。一方面我们不愿意接受客观数据的考核方式,另一方面又对主观考核持怀疑态度。
从公司管理角度,我认为公司还是要定量,虽然这不是程序员们喜欢的方式,但公司到一定规模,应该要有标准。同时团队管理者要为员工发展考虑,这样就比较倾向 OKR 的管理方式了,但我们之前的模式有点类似 KPI+OKR。
我在这几家公司(途牛、VIPABC)的考核方式,都和公司整体考核体系保持一致,用的 KPI。但是我给技术团队的 KPI 是比较粗的。我首先给我下面的总监级的人定目标,把技术工作和他对口的业务联系起来,30%是和业务业绩直接挂钩的,这部分就是一个客观数字。剩下的 70%是技术指标,其中大概 50%要考核可量化的指标,比如系统稳定性、代码质量等等;另外 20%因人而异,针对每个人的能力模型做不同的要求,比如:如果这个总监带的团队技术比较弱,我会给他一个做培训的考核指标;如果这个总监和业务合作不是那么紧密,我会再增加业务方的满意度指标;如果是一个技术能力很强的人,我会希望他能多在团队内分享经验(提前沟通并确认目标),也会算作考核的一部分。
到一线员工身上,设置更灵活。在和业务业绩挂钩的指标上不是设置 30%这么高的比例,可能 10%,让他们心里知道和业务是绑定关系的就可以。总体来说,我在给技术人定考核标准的时候,一定是因人而异的,一定有 20%是针对他个人的提升。