10 管理的本质：如何把硬性政策柔性执行？

编者按：从这一节开始，我们进入第三模块：管理经验。如何理解“管理”二字？管理者应该怎样看待自己的职责？在日常管理中可以穿插哪些方法，让团队凝聚力、战斗力更上一层楼？在组建团队的过程中涉及到找优秀的人、划分组织架构、职级考核，甚至解决薪资倒挂的问题，管理者应该怎么办……从这一节开始，我们会聊一些管理的话题，和你分享汤峥嵘的管理经验。

极客时间：技术人要转管理这个话题有点老生常谈了，结合你最开始讲的性格理论，我觉得第一步大家要先了解自己的性格，那除此之外，肯定还是需要一些实践。你觉得技术人转管理，有什么需要注意的么？

汤峥嵘：技术人转管理可能第一步遇到的问题，就是由管事到管人的转变，这几乎是两种不同的方法。比如评判代码好坏是很清晰的逻辑，就看对还是错，优秀还是不优秀，代码写的漂亮不漂亮等等，这是管事。到管人的时候，他可能也容易用同样的思维方式去套管理，用一些比较分明的标签去评价人，把人当成事情一样去评价，去分黑白。一开始绝对容易踩这个坑。唯一的方法就是通过工作本身去练，在犯错中反思前进。

极客时间：那从技术管理者要成长到 CTO，管理能力上会有哪些跨越？

汤峥嵘：我先说一句，要做 CTO 的人，技术首先要强，不要误解 CTO 是个纯管理岗位，因为 CTO 是给一家公司把控技术方向的，如果这个人没有一定的技术深度，是做不好这个职责的。但如果你只是一个纯技术的人，做不到跟 CEO、COO 这些人讨论商业，这也不行，所以也要平衡。但我觉得更重要的还是技术，如果一个公司的 CTO 不懂技术或者技术能力不行，所有人心里应该很膈应吧，技术人员对这点还是很敏感的。

如果你真想做好 CTO，别的先不想，首先确保自己的技术不能差。千万不要放弃自己对技术的追求和对技术的研究，不能变成一个纯管理岗位；千万不要放弃在公司里一些小的技术上的沟通，那个是让你保持技术敏感的一个很重要的途径。

极客时间：回到最本质的问题，你怎么理解做管理？

汤峥嵘：我认为做管理者，一个很重要的核心是把上级的刚性的、标准的需求，变成一个柔性的、可执行的方案，这才是管理的本质。

上级往往传达的都是一个政策，一个只有数字的目标。举个例子，上级说，我们公司准备年底要裁员了，你的部门一共 100 个人，要裁 20 个人。要求给你了，你要解决的问题就是这 100 个人到底裁哪 20 个？这是很痛苦的事。但是这个问题的背后还有一个大的标准是，你得说服所有的人都认同，淘汰的这 20 个人是相对来说最差的 20 个人。因此本质上就要给这 100 个人排个队，我也是慢慢在实践中得到这个经验，我也跟同事讲，你只要想把这 100 个人排个队，总是能排出来的，你不要说你排不出来。

你肯定不能首先就和领导说，我们部门是最优秀的，我们不应该淘汰人，为什么别的部门才裁这么点人？如果陷入到这个逻辑中去，你就完不成这个任务。因为你从内心根本就不接受这件事情。但是一旦公司层面做完这个决定了，大家首先得接受这个事实，因为你作为管理者，也得理解你的老板有他的难处。

另外，大家一定要接受一个现实的情况，这个排序本身就不存在完全客观的情况。以前阿里有一个讲法就很简单，如果说一套打分机制能帮你把所有的分数排完了，那扫地阿姨也可以做管理了，或者今天 AI 就可以替代你做管理了，还要你干吗？对吧？你做管理，就是要你来给这些人打分，你就是标准。从这个角度来理解管理者，你就是来管这些人的，你决定了他们的去留、工资，你就有这么大的责任。

我自己很早把这件事想通了，我的心态就好很多。在此以前总想追求一个完美的管理方案，想谁也不得罪，应该我打出的分所有人都叫好，老板也说好，员工也说好，后来你发现这根本不存在。慢慢我就悟出来了，作为管理者到底是为谁打分？其实是为你自己打分，你不是为你老板打分，不是说老板喜欢谁你就给谁打高分。你也不是为你的下属打分，你就是要建立自己内心的一把尺子，最后变成你在管理过程中的标准，并且说服你的下属。

就像现在的产品都要描绘自己的用户画像一样，你要把你不喜欢的人的画像，和你喜欢的人的画像画出来，告诉大家，你鼓励什么和不鼓励什么。这个很有用，因为大部分技术人员心里都明白谁最优秀，你不讲他们心里也知道，那不如就把优秀的人做出案例，他做过什么优秀的事情，达到什么效果，作为管理者就要表扬一下。反正要做成案例，或者有数字指标参考，把这个弄出来，就好管理了。

极客时间：这里面有个问题没太理解，你说管理者要认可自己的标准，这个要求是不是蛮高的？因为也许这个管理者他根本就没有自己的标准，他的标准也许就是他领导的标准呢？

汤峥嵘：这个问题挺有意思，我给你解释个概念，中文中“管理”这个词，英文叫 Management，被翻译成管理特别好，为什么？Management 只有“理”这个意思，没有“管”的意思。这就是为什么西方人做管理比我们中国人更容易。

“理”就是说这个桌子上很乱，我把它整理整齐，理就是整理、梳理的这个理。什么叫管呢？就是这块地方归我管。英文中有一个词叫 Owner，代表我是主人的这种感觉，或者是主人翁的感觉，我认为阿里在这点上讲得很好，它对管理者的要求就得有 Ownership。

但是作为管理者，你先不要管公司给你多少权力，给你什么利益，首先你得从心里觉得这件事归你管了。在管理这件事上，我觉得中国人比较讲究秩序，就是我被谁管，或者我管谁，大家都希望明确。这个是我从美国回来之后，深刻感受到的不同。这就促使我发生转变，如果不理解中国文化里面的秩序观念，在这个文化体系下去做公司管理，我觉得可能管不好人。

因为我觉得不太存在一个大家公认的一套标准，能被所有人都认可，每个管理者都还有自己的不同方式，因为人和人就是不一样的，内心一定会有标准，如果没有标准，真的以上级的意志为意志，我觉得是做不好管理的。

当然，拿技术来说，大的评判标准是一样的，肯定是代码写得好、Bug 少、速度又快，这些是容易量化出来的。但是就管人来说，你一定得有自己的一杆秤，不只是关乎代码水平，还有你自己的维度，不管是工作态度、成长速度，或者其他好的工作品质。如果只盯着代码水平，把它过度量化了，会造成大家为了那个数字去想别的对策。比如你追求 Bug 少，那他就代码少写点；你要求能够准时提交，他就在评估时间的时候多预估一些工作量。人性就是这样的，这个是很难抗拒的。

我认为，客观的并且可量化的工作考评，绝对不是挑选谁优秀的一个标准，或许可以筛选出来谁差。但是这个东西我们不定也不行，这个是底线。如果连这个都不定了，大家就可能觉得太放纵了。

极客时间：回到你说的管理的本质，拿裁员这个事情来说，上级给了硬性指标，你会通过什么办法去柔性地执行呢？

汤峥嵘：其实 VIPABC 在 2018 年底的时候做了一次裁员，比例还不小，那时候网上出了很多负面新闻。我们比其他在线教育企业提前经历公司的下降过程，确实裁那么多人是非常难受的。这是整个公司的问题。

当时公司要求每个部门要裁多少人，我的方法就是帮被我裁掉的人介绍工作。因为产品技术人员还是有很多工作机会的。这个时候，我就不再是他老板的身份了，而是作为朋友给他一些建议，比如我有什么资源可以介绍给他，他有新方向了，我可以给一些建议和参考。我也会给他们讲一些方法。比如你有加入某公司的意向了，你就可以问老板，能不能跟未来的同事见一下，甚至吃顿饭，我觉得如果是一个好老板，人家也觉得你的建议是不错，可能就会同意提前来聊一聊，这个时候你就知道以后跟你共事的人是谁，氛围喜不喜欢，等等。我会给一些类似这样的方法。

极客时间：互联网企业裁员，在现在这个时间点是进行时状态。很多人也会关心公司裁员的逻辑，一般企业都会说是末位淘汰。你现在站在 CEO 的角度来看，你怎么理解末位淘汰？什么时候适合做末位淘汰，你现在的创业公司（云柚智能）会有末位淘汰吗？

汤峥嵘：我们现在没有定期的末位淘汰制度，因为公司现在太小了，小公司不适合这个制度。但我们从创业到现在一直在淘汰人，在平时工作中觉得这个人不行的，就淘汰掉。

凭我的感觉，我觉得公司规模总得到几百人才适合做末位淘汰。假如你的公司在 100 人这个阶段，可能主要管理者下面就带 10 个人、20 个人左右，还是比较容易看清楚谁行谁不行的。但当公司大了之后，情况就会不一样，作为 CEO 可能必须得接受一个事实：每个经理、每个总监、每个主管，没有上面压力他可能不愿意淘汰人，这时候公司就会强制“换一换血”，淘汰一批人，这是做末位淘汰背后的原理。

极客时间：接着裁员这个话题，企业扩张时期，往往一片欣欣向荣，有明确扩张规划的公司可能是有节制的招人，但也有疯狂招人的情况，当遇到市场低迷，或者融资困难等困境，往往又被迫裁员。员工受伤，老板内心肯定也会经历挣扎。你觉得企业是否应该有责任为一个员工3年后的发展考虑，在快速扩张期对扩招做好预判和规划？这个问题对企业管理者来说，是大家会面临的困境么？

汤峥嵘：这个问题非常好。我正好可以解释一下我对企业、管理者和员工这三者关系的理解。首先，我认为企业是一个由一大堆标签组成的概念。这个概念是没有主观意识的，它随着环境的变化，而不由自主地变化着。所以我们不能简单孤立地看一家企业，而要看他在环境中所处的位置。其实企业的扩张和收缩，都是在应对外部变化甚至危机，都是为了生存，很多时候是无法控制的。动物为了生存，有时候要捕猎和扩张地盘，有时候要冬眠休息或养伤。企业其实做的是完全相同的事情。适者生存嘛。企业做得好坏，自然会得到市场的检验，没有必要用道德去评判企业。

但是管理者就不同了。我前面说了，管理者的责任是把刚性的政策变成柔性的执行方案，把外部的不确定性变成内部相对确定的东西。管理者就是要把招人和裁人这两道难题做好，才能体现出他的价值。说具体一点，就是当外部环境要求企业快速扩张的时候，管理者要冷静思考招什么样的人，怎么搭组织结构。企业快速扩张起来以后，一定要花足够精力去管理团队，并且不断灌输危机感，告诉大家随时会裁员。当真的遇到需要收缩的时候，同样要冷静思考让哪些人离开，理由是什么？

最后对于个体员工而言，我前面也提到过。不要奢望依靠任何人。如果觉得不公平，那就是运气不好，抱怨是一点没用的。如果是能力不行，抱怨两句就要有行动。

最后回答一下你的关键问题。企业是否应该有责任为一个员工3年后的发展考虑。企业既然是个抽象的概念，就不可能为每个员工的发展考虑。企业和员工的关系就是简单的雇佣关系。但我认为一个优秀的管理者，应该为他的团队考虑这个问题，甚至不止3年。

极客时间：职业成长过程中，随着你管理的团队越来越大、管理的职责越来越大，这个过程中，你经历过怎样的蜕变？有什么小技巧可以分享一下么？

汤峥嵘：我讲一个可以操作的方法，就是不停的逼着自己想象自己就是老板，然后再想自己该怎么做事，这就是个小技巧。我以前是职业经理人的时候，比如老板要个方案，我都是提三个方案，方案 A、B、C。A有A的优点，但也有缺点。B、C同样。讲清楚各自优缺点，让老板来做选择，一般都是这么干。

但当我把自己想象成老板的时候，我就不会这么做了。我仍然提三个方案，但我会跟老板说：如果我是你，我会选择其中哪个方案。这相当于我给了自己一次机会跟老板交流，如果老板比较厉害的话，还可以给我指点，我不就学到了吗？提三个方案的原因是，作为下属有义务给老板更多选择，同时自己也会体会到做选择是一个痛苦的过程，人越往上走，面临的选择越难。

对于中层管理者，我还有一个体会，中层的管理者是连接作用，他要把向上的不确定性转为向下的确定性。因为管理者越往上走，他承受的不确定性越大。公司的创始人一定会面临某个阶段公司不知道怎么走的情况，做为中层的管理者要让下面人有信心，坚定地告诉大家该怎么干，该怎么往下走。

你能承受越大的不确定性，你的级别就越高。你面对的只是一点点的不确定性，你可能就是一个比较初级的管理者。

当你觉得你是这件事的主人的时候，你会冒着非常大的风险去管理这个事情，去做选择。你可能会搞砸，但是你也敢承担这个责任。如果有机会，我鼓励大家把自己放到主人翁的位置上来，因为即使你搞砸了，也是公司承担责任，不会有太多公司真的会怪到你头上来的，你还能锻炼一把，失败了你没啥大损失，成功了你有大收获的。优秀的管理者就是靠这种日常的磨炼成长起来的。