10 管理的不足：不团建，管理不到毛细血管

极客时间：你在饿了么典型的一天大概是什么样的？工作的节奏是怎么样的？

张雪峰：我还是只讲被收购前。不算周一管理例会、周五Program（技术改造）例会这种特殊日子，常规的就是到公司，首先看业务的报表，看看业务的数据。

研发效能坦率说我是不看的，因为这个东西不是靠几张报表能看出来的，以前有所谓人均代码量、人均提交次数等，后来发现这很无聊，又搞什么交付时间，这也是被拼多多和抖音逼的，所以我个人不太喜欢总盯着研发效率搞KPI。其实讲研发效率就是看你自己的承诺，你自己对自己能力有一个估算，只要工作过几年，估算一个任务几天能做完，大致都能算出来的。

然后第二步就是看邮件，判断要回的邮件，我Email还是蛮多的，当然有一些是杂音，但杂音我已经自动过滤掉了，有一些发布计划我是要看的。

还有一点我不知道算做得好还是不好，我们其实并不要求日报，但是PMO很负责任，他们会给我发各种项目（业务交付、技术改造等）日报，会提出各种风险，他们不是暗的，不是东厂，他们就是明的锦衣卫，就是来督促大家的。比如昨天发布有什么问题让我看一下，项目的各种出错情况，有些是大项目、大节点，有些是常规的，我就看看邮件里面这一部分。

我的Peer（平级）和我的上级（CEO），他们找我都是直接电话，我们几乎不用邮件，我们要邮件就变成外企风格了，所以几乎不用邮件。我个人认为，邮件主要就三个作用：一、通知；二、存档；三、文明吵架。有了钉钉后，文明吵架也可以退出邮件舞台了。

另外，到1800人的时候，我的面试相对就少了，早期其实面试是我一天比较重要的工作，虽然不一定每次都能到我这，但还是有相当的面试量。

极客时间：早期是2015年吗？

张雪峰：对，就刚进去嘛。后来从国外请了一些高手过来之后，他们面过的我就要面一下，只要到了他们这一级的我都会看一下。

被收购前其实我的面试量已经不大了，反而是收购完之后要重新调组织结构什么的，那时候也有些面试，但至少被收购前面试不是主要占用我时间的工作。刚说的这些工作差不多就要搞到下午了，上午是搞不完的，因为光项目日报和提出的问题风险，我就要看好一会，业务数据我基本心里有数。

其实还有一个常规的事情，饿了么基本上每天或多或少有一些告警，是真的有异常，但是它不是故障，我就要看一下。

从我加入饿了么第一天起到离开，我还是一直放不下这件事，其实按道理讲，这不应该是一个典型CTO在团队到这种规模的时候的一个常态，但是没办法，因为我们的迁移改造，包括百度外卖的PHP没有全部迁完，其实被收购前我还没有完全搞完。

除了这些，另外就是参加公司的会议，也就是例会。一般业务找我开会我不去的，之前业务他们开会我也去过几次，就是念PPT，会议一开就4个小时，轮番汇报。到后面团队越来越大，组织也有点臃肿，甚至有点腐化，所以后来我就不参加单个业务的会了，除非他们出了状况，出了状况我们一般私了。

我一直Follow不知道谁说过的一个原则：大事小会，后面我再补一句：小事钉钉，最好没事。做到极致就是当我这个角色不存在。当然了，有些会也不得不去，比如：技术准备和业务Battle，当然更多时候是和产品“吵架”，他们会拉我去站台；又比如：技术同学有个Idea，希望布道全公司，拉我到发布会现场伪装成CTO明令要求等等。

回到那句话“大事小会”，其实在大会上吐两句槽的一般我都是忽略的，不是特别重要，真的出事，没时间让你开会吐槽的。还有一种会，类似上面提到的，他们拉着我的虎皮去参加一些会，让我去现场压某个团队，或者要发起一个事情，需要我在现场，不一定要说话，就是要听一下汇报。

另外还有周会，我这边也是开的，但就我自己印象，除了第一次开会主要say hello，之后到我离开前最后一次周会，我从没搞过一次“各团队例行汇报”（注：疫情期间远程周会汇报各团队安然无恙除外）。我们都是这种模式：第一步，提前征集议题，一半以上是我提的；第二步，未结议题跟进或关闭；第三步，新议题讨论和决议，决议不了的，专人跟进；第四步，散会，不到点也散会，或者大家说点八卦。

其实我不喜欢开会，也不太喜欢听汇报，这种事我还是喜欢通过Email或钉钉，就是事务性工作尽量不开会，所以到了1800人的时候，很多员工只知道我，但从来没见过我。

我最后去办离职的时候，那位 IT 同学跟我说“我第一次见您的面”，我感觉很惭愧，我说今后反正微信上有你，到时候联系。我跟很多同事都是这样，到了那个规模，对基层的关怀可能真是少了一点，覆盖一线几乎不可能。

我盯一线只有一种可能，就是出故障的时候，我盯着工程师，但我不会去罚工程师。我们所有的惩罚，都是对至少是闹出故障的工程师的Leader，然后一直到VP，或到我的D（Direct Reports，指直接汇报给张雪峰的人）。

阿里进来之后，我就不只在故障的时候跟一线工程师有联系了，因为阿里经常会搞圆桌。我在阿里最后1年，圆桌会议开了无数次，在北京、上海都开过。

其实到1800人的时候，我晚上回家基本可以在8点左右，有时候更早一点。如果这一天没有什么特别的事，我也不会去发起一些会议或钉钉群，我就看看技术资料，比如说写点小程序，因为那时候毕竟在其位，需要了解一下前沿。

当然这一天工作中会有穿插的就是同学找我聊天，尤其在被收购前，大家都很紧张、很慌。虽然我自己也吃不准我的命运。但是我比较笃定，即使我感觉需要我让位，那我就直接让位，人就是这样，你有预期了，再碰到就不会惊慌，人的惊慌或者惊喜都来自于你根本没料想到，比如我在第三家公司时的那次晋升通过。所以那段时间，我的主要工作之一就是安抚大家。

极客时间：所以还是有非常多沟通的事情，是吧？

张雪峰：对，但很少到毛细血管，这是我一个做得不足的地方，我当时没想到圆桌这样的形式。我在公司收购百度外卖那段时间，因为要安抚北京团队情绪，经常开All Hands，我在北京开的最多的就是All Hands。有时候下面部门会议，会搞些花样，比如月度新星这种活动，找我去颁个奖什么的，但这不算常态。从本质上说，我这人不喜欢暴露在大庭广众之下，很多时候没办法，被逼的。

极客时间：在阿里搞圆桌主要是什么样的形式？

张雪峰：圆桌是这样的，HR会收集问题放在一个Excel表里，都是大家关心的问题，有些是普遍的，有些是个例的，就是让大家吐槽。我估计是在吐槽的同学里面筛选一部分，然后来跟我圆桌。

刚开始还比较机械，大家做个小游戏，热热身。当然目的很简单，就是让我“出丑”，这个出丑是比较温馨的出丑，绝不是网传破冰那种。就是调戏我一下，然后活跃一下大家的气氛，不要那么拘束，后面就是按部就班，开始念Excel里的问题。

其实圆桌开得多了之后，就感觉大家也有点提不起劲。因为啥呢？很简单，相似的问题或者我已经知道的问题，我要是之前解决不了，那还是解决不了。我也不能跟大家说，我承诺你几个月能搞定，要是我能解决的事，当场就拍了。所以后来发现圆桌会议，我也就是做一个倾听者角色，让大家知道我愿意听你发牢骚。

极客时间：所以能倾听，在管理中也是很重要的。

张雪峰：对，我在工作中特别善于做一个倾听者，甚至可能不亚于HR。其实员工找我也就是吐槽、抱怨，除了不方便直接说给我升职加薪，就是抱怨不爽嘛，包括晋升失败之后的不爽等等。

极客时间：还有什么是你觉得自己做得不好的地方吗？

张雪峰：还有一点我做的不太好，这是有人给我吐槽过的。好几个同学离职的时候都跟我说，“雪峰，有一点我们认为你是做得很差的，就是不搞团建”，我离职之前，还有人跟我说这个事。

我确实不搞团建，都是单独吃饭的。我搞团建其实很勉强，都是HR去张罗着、劝着我搞，我们也很少去外面的风景区。阿里特别喜欢搞团建，我不喜欢。

我后来反思，这可能跟我性格有关。你别看我现在滔滔不绝，讲话也算利索，抽象也算到位，其实人一多，我还是比较紧张的，虽然到不了社交恐惧程度，但是我确实不太喜欢社交，哪怕是网上社交我也不太喜欢。所以，后来我几乎退掉了所有微信群，可能是我这个人的性格问题。

包括我去百度外卖开All Hands都是硬着头皮上的，其实我是很紧张的。有时候参加一些新闻发布会，有聚光灯的话我更紧张。所以这可能是我不太想做的事，我更喜欢的是单独聊，但是你管组织就没有办法。

极客时间：不搞团建是说你不参与大家团建，还是说你不鼓励团建呢？

张雪峰：我没有不鼓励，就是我自己不搞团建。大家可以说这是我的一个问题，但现在回到过去，我还是不会搞。因为你搞什么呢？要么旅游一场，要么做游戏，但更多的估计还是围着领导转，这样除领导外都不爽，非我所欲也。

我们就搞过一种团建，是HR劝着我搞，叫裸心会，但后来我觉得蛮有价值的，基本都要到凌晨结束。裸心会就是开诚布公，大家甚至在裸心会上对骂，当然是文明的骂，就是平时有不满，有抱怨就说出来，然后最后一个环节是吐槽技术团队、吐槽张雪峰，说这个组织有多么烂，张雪峰做得最烂的一件事是什么，都要提。

极客时间：裸心会上大家都在吐槽什么？

张雪峰：反正各种各样都有吧，当然有些是照顾我面子，但整体我感觉从裸心会来看呢，大家可以给我打70分。

极客时间：但其实是到了阿里才会有这样的东西是吧？

张雪峰：是，到了阿里才有。那次开裸心会，是阿里收购了我们，但是还没有开始融合的时候。因为昆阳有一段时间是保持不变的，他还要在业务上解决两个组织融合的问题，技术融合还是第二位的。

当时搞裸心会，我们到上海淀山湖旁边搞一些节目，他们要我也做节目，我坚决不干，我说你们可以善意地“羞辱”我，但不要通过搞节目显示我菜。这个谈不上我的底线啊，如果大家非要坚持，我也只能硬着头皮上，反正裸心会上就各种平时的抱怨，对公司的抱怨，对技术组织的抱怨，对我的抱怨。这很好，完全达到了预期目标。当然了，最后还是要去解决裸心会暴露出来的一些可以有效解决的问题，否则就纯粹是发泄大会了。

极客时间：像裸心会这样的活动，你觉得对于团队融合是很有用的吗？

张雪峰：有价值的，相当于是一个发泄的渠道，这个比倾听更重要。

极客时间：回到刚才说不搞团建这事，我很好奇，为什么你会对团建旅行很抵触呢？你觉得旅行对一个团队融合来说，意义不大吗？

张雪峰：还是像刚才说的，除领导外都不爽，非我所欲也。我在携程倒是搞过团建，就是大家一起去旅行。我也不会“夹带私货”，给大家讲任何PPT，就是聊聊天或者玩一玩，纯粹的旅游放松，但我感觉我还是会破坏这个氛围。

吃饭的时候，不管怎么样大家总会拘束的，当然说难听一点也有来奉承你什么的，也有让你讲一些段子的，但总体我是感觉大家比较拘束，因为我也说了，这个组织的特点，大部分是比较年轻，我即使能跟90后保持沟通，但是在私下非工作层面，我感觉还是有代沟的，所以我是感觉自己会成为瓶颈，阻碍了大家的兴趣。宁做孤独的灯塔，不做惹人厌的灯泡。

他们下面经常团建，会拍个照回来给我看，都很快乐的。搞气氛我认为我是比较糟糕的，但同学们不吐槽我这点，可能他们认为这不是CTO主要的工作，但我认为这也是蛮重要的。

因为我之前拆解了CTO，“T”这层面我认为我还可以，“C”组建团队还可以，挖掘人才也凑合，技术文化也还说得过去，但是在促进大家更深度的情感融合方面，这个是指他们之间，不是跟我之间啊，我感觉差了很多。

因为我要开团建会，更多不是要我去跟我的直接汇报线沟通感情，跟他们沟通感情我每天喝一次咖啡就行了，更多的是促进他们互相之间的了解。

有一次他们说，峰哥，我们今年团建费比较多（公司官方团建费很少，主要靠会议迟到赞助费），要不去泰国搞一搞？后来我也没同意，我说你们要去日本，要去泰国自己去，但这些钱就不够分了，因为他要分到他的团队。我说一定是按人头分，你别跟我要多少钱，没钱。

其实饿了么以前团建费是比较少的，除非是搞一些特殊活动，我会去向Mark申请。搞团建、促进感情方面我投入不多，但是我们在技术文化方面，是很舍得投入的，你看我们Hackathon其实每年都要花很多钱，这也是吸引人才嘛。我们第一年就是全部大学生参赛，内部员工不允许去参加的，那次我感觉大家被带起劲儿来了。