“六顶思考帽使我们的会议时间减少了80%，同时改变了整个欧洲的企业文化。”by J.P.摩根国际投资银行
一 为何我们如此窘迫
“哎！今天糟透了，开了一天的会却什么问题也没有解决。我的忍耐力已经到极限了，这个该死的会议不仅不能解决问题，而且还在破坏我的团队。我的工作项已经不得不因为会议再次推迟了，我不明白会议到底是要解决问题还是要巩固某人在公司政治地位。他们到底何时才能明白，当一条大船即将沉没的时候，船员们需要的是发号施令的船长，而不是一天又一天地开会！”
不知读者您是否深有感触，我们在会议上花费了太多的时间，这些原本能够为公司产生生产力的时间，都浪费在了冗长而低效的会议上。这些会议通常洋溢着令人厌烦的气氛，大多数时候我们可以得到这样的结论——“会议在拖我们的后腿”。
二 作用与价值
六顶思考帽思考法是将平行思维应用于现实的具体方法论，其已被证明是行之有效的。我不想引述那些业界巨鳄成功的案例，这仅阐述我对该方法论的看法。
| 传统例会的常见问题 | 六顶思考帽的优势 |
| 习惯。传统例会容易演变成习惯，这是一个相当严重的信号，因为人们在降低注意力甚至在停止思考，就如同你不要费太多脑子就打开计算机登陆你的QQ一样。 | 打破习惯，因为没有固定的模式让你形成习惯，会议十分灵活，开会如同游戏一样，你不能预测下个阶段会触发何种剧情，每个人就充满激情并积极思考。 |
| 情绪化。我们受制于人性的弱点。多数人都会因为防御本性本能地抨击与自身观点或利益相悖的观点，漫长的争论就此展开，甚至会蔓延到会议之外。这些仅仅是因为我们的思维模式太容易被我们的情感所左右了，以至于我们的情绪战胜了理智。 | 每个人可以在几种情绪之间转换，规则不允许你长时间呆在那个令你沉醉的情绪之中。每个人都能够借此全面的思考问题，并摆脱情绪化的控制。如果有人被情绪控制，那么可以让他迅速带上另一顶思考帽，摆脱这个缠绕他的情绪。 |
| 思维混乱。思考过程如此复杂，以至于人们需要借助计算机软件来辅助决策，因为很多时候我们忽视了我们本该抓住的东西。 | 人们总是热衷于复杂的事务的结构化解决方法，六顶死考帽子就是一种关于平行思维的方法论，它教会人们在一个时间只思考问题的一个侧面，简化我们的思维，它使我们的思考有条不紊，能够从每个侧面全面地思考问题。 |
| 公司政治。基于公司政治考虑，不是所有与会成员都能开诚布公，好的见解可能被埋没了，直到历史的发展证明这个点子是当年是多么的耀眼。 | 它让人用一种委婉的方式提出反对的意见，并让每个人都有机会说出自己的见解。 |
六顶思考帽有两个主要目的：第一，简化思考；第二，自由地转换思考方式。虽然这两点看似简单，但一个开明的管理者能够意识到两者的价值。
三 六顶思考帽
六顶思考帽强调的是一个非常简单的概念，它只允许思考者在同一时间内中做一件事情。思考者通过带上不同颜色的“思考帽”将逻辑与情感、创造与信息等区分开来，这样，思考者就可以在不同时间对问题的不同侧面的思考达到极致。
基本规则：
- 使用帽子的顺序和数量并不唯一，可以单独使用某种思考法，也可以按照自定义的顺序组合使用多种思考法。
- 每顶帽子的使用次数不限。
- 同一时间只能使用一种思考法思考。
- 使用一顶思考帽的时间不能过长，特别是红色思考帽，人们表达感情不需要过多解释。
- 帽子不能用了对人们进行分类，每位思考者都有机会戴上不同颜色的帽子。
- 蓝色思考帽在讨论的开始和结束时都必须使用。
- 红色思考帽的感觉可以在一次会议或讨论的任何时候表现出来。
- 蓝色思考帽可以随时打断争论与不和时宜的发言，或者提出新的问题。
- 白色思考帽可以随时对实事进行补充。
四 应用举例
单独使用，如：
组合使用，如：
五 总结
六顶思考帽方法可能需要一定的训练与磨合才能发挥出它的真正效果。现实中，我们有一项不容忽视的问题，就是团队建设。如果，硬性地将某个规程，作为团队的大方法论强制实施，或许能加快该方法的推广速度，但是笔者认为，任何出自非团队意识的强迫的活动，都会让团队感觉到“他们在领导眼里不能自理，需要‘学生手册’来约束自己”，这无疑会打消团队的积极性。团队成员可能以一种，沉默不抵抗的方式应对让他们头疼的流程。因为，笔者建议，要么征求团队意见，集体达成一致；要么就作为你自己的思考方式，在团队中隐晦地加以利用，比如你可以在阶段总结时让每位成员依次回答下列问题：
- 你对项目有什么看法？（红色）
- 你从项目中得到了那些收获？（黄色）
- 你认为项目中存在那些不足？（黑色）
- 请举例说明。（白色）
- 你认为这些问题应该如何改进？（绿色）
参考文献
《六顶思考帽》
作者：MeteorSeed
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