本文主要谈一下刚刚升任项目经理时的角色转变问题
开始之前有两点先说明一下：
1、项目经理的定义
当前很多公司都是职务泛滥，特别是销售人员，一个公司10个销售人员，结果就有10个销售经理。在软件公司中的开发序列中也存在这样的问题，好多职务名称开发经理、技术总监、技术负责人、项目经理等等。在本文中的项目经理是指：承担10个月以上的项目开发任务，项目组人员不少于8人，项目任务中新开发任务比重在60%以上，对项目开发负责的人。
2、技术人员升至项目经理
成为项目经理之前可能是销售、可能是售前、可能是测试人员等等，但是更多的是从技术开发人员升至项目经理的。本文所在论述角色转变时主要针对的是后一种情况。
如果有一天你的领导把你叫进他的办公室，和你东扯西扯几句之后，语重心长地对你说“小X，公司对你能力很看好，这不来个新项目，任命你当项目经理，要好好干呀！”。你听到之后顿时心花怒放，心想终于盼来这一天了，甚至出了领导办公室的时候还觉得脚下怎么这么轻，真的假的呀？我成项目经理了？！过了几小时之后终于有点冷静了，不过心里还是忍不住的窃喜，坐车回家的时候发现今天公交车或者地铁上的人怎么也不挤了。
首先，恭喜你终于当上了项目经理。其次，如果第二天你还是在兴奋、准备大展宏图干出一番事业，那么马上去洗个凉水澡，从理想的云端回到满是Bug的现实吧。
一、盲目乐观
项目经理虽然我没当过，但是开发总做过吧，不就是了解需求、设计方案、找点人开始开发、也许还包括系统部署与维护，有什么难的？！虽然没吃过猪肉，还没见过猪跑吗？以前那个项目的项目经理猪一样，那啥，那件事他那么搞不是明显错了吗？！这个新项目和我以前做的差不多，只有那么点难度，肯定会搞好的。
二、轻敌冒进
开发的时间，领导已经给你定好了，你踌躇满志地开始了工作。计划你迅速的制定了，每个人做什么也都分配好了，领导要的甘特图也早早地画好了，大家也都很兴奋地开始写代码了。开始的时候，看似不错呀，代码量增长的很快、大家反应一切都没有什么问题。你如，解放战争片子里面向蒋总委员长报告的将军，说“报告总裁，一切尽在掌握”。领导看着你，说“好，好，干的不错，继续努力”。
三、滑铁卢
过了一段时间，要有个里程碑性质的节点了，可是你去看的时候却发现存在问题，不过问题没那么严重，你告诉领导“我们追赶一下进度，下周的时候再给您看一下”。可是到了下周领导来看的时候里程碑还是木有达到，领导有点不悦。过了几天，你发现好多开发人员信誓旦旦给你说没有问题的代码结果存在问题，某某某告诉你遇到了一个难题，需求方的某某某告诉你要改个小需求，某某某领导告诉你能不能再提前一点，某某不重要不紧急的会议需要你参加结果浪费了你半天时间，某某开发人员所某某开发人员提供的接口错了需要重新修改，等等问题纷纷出现，你想起了福无双至祸不单行这句话。
你想追赶进度，你安排加班；你想减少Bug，你找开发人员去谈；你发现原来预计的人手少了，你找领导去要；你想那个傻X客户提出的新需求不用做，你找他去谈；你心里想着那个啥会议根本不需要你参加，加过你还是去了......
开发时间过去了一半，但是进度、质量、人手、需求好像都出现了问题，领导开始对你批评，手下那帮人开始抱怨，客户开始对你不满.....
这时的你真想一脚踹开那个开发人员，自己动手去写代码。
四、泯灭
你的雄心勃勃的计划、你几个月前还要爆发的小宇宙在领导的批评、客户的责难、手下的抱怨下泯灭。你想我付出了这么多，几乎天天加班，人手也不够，需求还总是变来变去，开发人员能力也不行，结果还没搞好，那能怪我吗？！
哎，你心想还不如去做个开发人员呐！
一般的新任项目经理很可能会经历如上所述的几个心路历程。如果不幸经历过，那么说明角色转变有问题。
作为新任项目经理，一定要及时完成从开发人员到项目经理的角色的转变。角色转变可以从以下几点开始。
一、了解项目经理的职责——不要再只关注开发了，需要关注人、事、计划、资源等，而不是代码
二、了解人——你的手下，你的领导，你的客户，你的同级（可能有：测试部的人、品保的人、财务的、运营的等等）
三、保守估计——做项目计划时要保守，听到你手下告诉你那个功能需要一周时间开发完成时你心里应该知道2周他能完成就不错了
四、讲政治——自从你当上项目经理就脱离了单纯的代码，你需要了解办公室里的政治，不然会死的很惨
五、要强硬——以前包括你刚刚当上项目经理的时候对领导、对客户基本是言听计从，这样你就是个傀儡项目经理，该强硬的时候要强硬，不要做日俄战争是的清政府
六、任务要明确——任务的内容、完成时间、检查标准必须必须明确
项目管理
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2012-04-08 10:27 I Am NoBody 阅读(684) |
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2012-04-07 09:14 I Am NoBody 阅读(1755) |
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2012-04-02 17:36 I Am NoBody 阅读(28) |
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摘要: 以下是转的有关项目冲突的内容。感谢原作者。最近参与一电商项目，遇到一项目冲突的案例，感慨颇多，故借此谈一下项目的冲突管理。部门主管A：为人谦和，有威望项目经理B：为人直率，说话较直，脾气火爆项目成员C：脾气古怪，不合群，但心思缜密项目还在需求分析阶段，各需求还未明确。A信任C的心思缜密，希望其规划系统流程，C不负众望很快拿出了自己的方案，并以邮件方式发布给各项目成员，希望能集思广益。大家也积极响应，分别就方案提出了自己的想法，B却提出了不同的看法，自己设计了一套流程似乎与C的方案大相径庭（凭我对B的了解，其应该并无否定C的意思，只是表达的太直），为此C大为光火，认为A授权其制定方案就应该采纳其
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2012-04-02 17:12 I Am NoBody 阅读(1115) |
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