What is the innovator’s solution——什么才是创新的解决方案2
前略：http://www.cnblogs.com/Kassadin/p/4233497.html
案例1
从书上的一个案例开始：
让我们来看看AT&T公司（美国电话电报公司）的案例吧。1984年，在按照政府规定分拆了其本地电话业务之后，AT&T公司转型成为一家长途通信服务提供商。分割协议签订后，AT&T公司便可以开始投资新的业务，因此，几乎整个管理层都立即开始谋求增加收入的途径，以期从新的增长中获取更大的股东价值。
第一次的类似尝试起源于当时对于计算机系统和电话网络集中化的普遍认知。AT&T公司开始首次尝试建立自己的计算机部门，以求在这两大领域的交界点上谋得一席之地，但这个尝试却使AT&T公司承担了每年亏损2亿美元的后果。AT&T公司在一项业务上反复攻坚，最终被证明无从下手，然而其不但没有汲取教训，及时退场，反而在1991年决定投入更大的赌注：以74亿美元的价格收购NCR公司—安讯资讯，当时的世界第五大计算机制造商。而之后的事实证明，这笔钱不过是首付而已：AT&T公司为了完成收购行动，又支付了20亿美元。1996年，AT&T公司最终放弃了这一增长愿景，以34亿美元的价格出售了NCR公司，仅收回了1/3的投资本金。
然而，公司的成长不能就此止步不前。即使在遭遇了收购NCR公司的惨败之后，AT&T公司仍在寻找更接近其核心技术的发展机会。在看到其名下分离出来的几家本地电话公司在无线电话服务方面取得了成功之后，AT&T公司汲取经验在1994年以116亿美元的价格购买了麦考蜂窝通信公司。该公司当时是美国最大的移动运营商，这一次AT&T公司砸下了150亿美元，建立起了其自身的无线业务。但随之而来的是华尔街分析师的抱怨，他们不知道该如何为高速成长的无线业务和增长率低下的有线通信公司进行捆绑估值。AT&T公司由此决定在2000年单独将无线业务包装上市。当时该项业务市值为106亿美元，仅为AT&T公司在这一轮冒险投资中所付出资金成本的2/3。
尽管这次行动使AT&T公司回到了原点，公司仍然不得不继续前行。于是在1998年AT&T公司又开始了一项新的战略行动，全面进军并改造本地电话业务，使之与宽带技术相结合。在这次行动中，AT&T公司还以1120亿美元的总价收购了TCI公司和MediaOne公司，AT&T公司从此成为美国最大的有线电视运营商。然而接下来的悲剧来得比任何人预见的都要早，事实证明，该计划的实施和相应的集成工作遇到了无法克服的技术困难。2000年，AT&T公司忍痛以720亿美元的价格将有线电视资产出售给了美国最大的有线系统公司康卡斯特（Comcast）。
在短短10年多的时间里，AT&T公司浪费了大约500亿美元，同时付出了更为惨重的代价—股东价值受损，而造成这一后果的原因却是因为公司想要通过成长来提升股东价值。
这个案例发人深思，一个高科技公司投资新技术，进行技术创新；结果却让人失望；现在我们来分析AT&T投资失败的原因：
【1】是AT&T的高管们水平不行吗？还是说他们没拿到MBA学位？
【2】是AT&T技术实力太差吗？技术团队能力不行吗？
对于第一个问题，或许在50年前我还可以认同，但是在50年后的今天，绝大多数高管都具有高学历，更不用提AT&T了；然而有趣的是，反而是50年前，这些不是MBA的高管们显示出了惊人的决策力和创新能力。
对于第二个问题，以AT&T的技术实力，显然很难想象。
那么，既不是高管的问题，也不是技术的问题，到底问题出在哪里呢！？即使是精英团队在创业的时候也无法避免失败，技术投资行业的投资者们也已经默认了这样的定律。在技术投资行业，已经普遍认可的事实是：10个投资只有1-2个是完全成功的，他们正是依靠这1-2个投资的成果来确保他们投资组合的胜利。在这种背景下，精英团队都无法确保成功，那么非精英团队的生存空间更是可想而知。
《创新者的解答》希望系统化的给出技术创新的解决方案，找出突破性创新的关键点。通过这个案例，作者希望告诉我们，实力团队投资新技术往往不一定能够在技术创新面前保住自己的技术优势，于此相反，这样的创新通常会导致慢性死亡。
案例2
仍然是书上的一个案例：
1980年左右，Apple公司推出了他们的微型计算机Apple II，Apple II一经推出便取得了良好的市场反响。苹果公司在生产Apple II时，采用了共生式产品架构，这是个和开放式产品架构相对应的概念，所谓共生式产品架构可以理解为“优化的，有自主知识产权的产品架构”，由于采用了共生式产品架构，苹果公司能够了Apple II中加入许多优化的激动人心的功能，它保证了它的产品足够好；
然而，2-3年之后，IBM公司推出了一个划时代的产品——IBM PC，该产品采用开放式产品架构，CPU采用Intel公司生产的CPU，而操作系统采用了微软公司生产的MS DOS操作系统；IBM PC在短短的时间内超过了所有的竞争对手，很快便占领了个人计算机市场，并成为了PC的事实标准。
又过了30年，Apple公司同样基于共生式产品架构，推出了他们划时代的产品——iPhone 4，颠覆性的改变了手机市场，智能手机的重新定义又使Apple公司重回世界顶尖公司的行列。
那么问题来了，公司在做产品时，哪些东西需要自己实现，而哪些东西又可以外包给其它公司实现呢？一个类似的问题是：采用共生式产品架构好呢，还是采用开放式产品架构好呢？
看了上面的案例，或许你已经在两种架构之间无法抉择，为什么IBM采用开放式体系结构打败了Apple，而Apple又采用了共生式产品架构重回IT巅峰。其实这并不矛盾，在上一篇文章中，我用抓TIMING来总结这种现象，相信很多人当时好像看懂了，但细细一体会，又觉得我什么都没说（因为没有这个案例做铺垫的原因啦）。这里，我详细解释以下抓Timing。
所谓的抓Timing，就是看时机。到底采用共生式体系结构还是采用开放式体系结构不是取决与企业内部IT高管的一个决策（尽管看似如此），而是取决于当时的市场情况。Which Architecture should we choose，it all depends on the situation.
客户需要完成他们的任务，客户的购买行为取决于你的产品能否帮助他们解决问题。而市场产品状况可以分为：当前市面上的产品是”不够好“，还是”好的过头“。即无法满足用户需求的市场和过度满足用户需求的市场。
在无法满足用户需求的市场条件下，共生式产品架构往往能够取得成功。原因很简单，无法满足用户需求的市场往往发生在新技术早期，这个时候产品匮乏，用户有需求却无法完成，比如在1980年左右，用户已经意识到个人计算机可以帮助他们解决办公，会计等一系列问题，但没有相应的产品可以满足他们的需求。这个时候Apple II诞生了。Apple II采用共生式产品架构，其好处在于完全由Apple自己整合软硬件，可以保证产品质量符合预期；这就和事必躬亲是一个道理，假如你是一个很有经验的软件工程师，你总是觉得如果代码全部由你自己来写，最终的软件质量是最好的；由于整个产品由自己进行设计和开发，我们可以设计出一系列相互依赖的组件，产品的某一部分无法独立于其它部分，产品作为一个整体进行开发，往往具有知识产权，往往能够优化产品的功能和可靠性。
或许你已经看到了共生式产品架构的好处，正是这样的好处满足了无法满足用户需求的市场状况。随着PC的发展，越来越多的软件和厂商出现了，渐渐地，市场状况由无法满足需求的市场转变为过度满足需求的市场。这个时候，产品架构策略就需要调整和变化了。IBM PC也应运而生。IBM PC开启了开放式体系结构的时代，模块化，统一接口使得CPU厂商，操作系统制造商，个人电脑制造商，应用软件开发商都参与到这个市场中来，开放的体系结构使得该市场迅速扩大，最终使IBM PC成为了PC的事实标准。
实际上，Apple到IBM的转换过程体现了创新从内容创新到流程创新的转变过程。在新技术发展初期，内容创新是最为重要的，然而一旦技术成熟，我们就无法创新了吗？这个时候我们还可以进行流程创新或工艺创新，这是创新的经典理论。（虽然我个人是个流程副作用论者。。这里还是不捣乱了。。。。）
思考
企业什么时候自己做项目，什么时候把项目外包出去？经典说法认为，这取决于企业的核心竞争力，即把和企业核心竞争力无关的东西外包出去，企业专注做自己的核心业务。这种说法很有道理，但是问题在于企业核心竞争力是动态变化的，你又怎么能保证你外包出去的东西不会在未来成为企业的核心竞争力呢！想想IBM当初把PC操作系统外包给微软的例子吧，IBM怎么也没想到PC的操作系统也能做出核心竞争力。
其实这个问题的答案就共生式产品架构还是开放式产品架构的答案是一致，要解决这个问题，首先需要了解市场的供需状况，如果市场状况是产品不够好，那么这个时候就应当选择自己做，而不是外包；反之亦然。
最后的问题：iPhone和Android，MS .NET和Oracle Java，你能从前面的案例得到关于他们的启示吗~希望前面的案例分析能够抛砖引玉~
后记
管理问题虽然有结构，有规律，但却没有定论可言；在这里，或许没有绝对的真理，只有你认同不认同，或许你不认同我的观点，但我仍然希望这里的观点能够给你启发~
