很多企业在推进全集团的流程管理过程中，经常会有一种“望山跑死马”的感觉。“各成员公司都建立起与集团公司统一的流程管理体系”，看似很简单一件事情，但没有经过良好的规划和有策略的推进，其结果和愿望会大相径庭。让我们来看一个案例：
A企业在全国各地都有分公司，各分公司的主营业务相似度很高。该企业希望一年内，在三家分公司内梳理流程，建立流程管理体系，然后在三家中挑选一家作为典范，将做法推广到其他分公司。A企业总部制定了流程编写的方法、规范、图例，并聘请了外部培训师制作了培训材料，在三家分公司分别进行了讲解和辅导。流程编制如火如荼地开展，但等到三家分公司“交作业”的时候，却发现各分公司流程除了图形、图例一样外，其他的都五花八门。有的分公司按部门职责切分流程，有的分公司按产品线切分流程。即便是针对同一项业务，三家流程的细致程度也不一样，有的分公司将一件日常工作细化为一项流程，有的分公司却将跨越好几个部门的工作才形成一项流程。A企业发现既选不出典范，也没有办法让三家的流程取长补短，集团式流程体系建设只能暂时搁置。
在这个案例中，A企业将集团式流程建设等同于若干家企业的流程建设，因此缺乏周全规划和策略，体现在以下五个方面：
01
没有形成广泛的流程推进目标
下属公司自主地考虑流程建设的目标与效果，没有在统一的目标与效果上与集团达成共识。
02
“标准”过于单薄
总部推行的“标准”仅是对单条流程进行编写的标准，没有对深度、细度的详细定义，更没有对与集团管理对接。
03
回避了对流程设计内容的统一
既没有流程切分与定义的规则，也没有相应的架构或者模板。推行中完全交由下属公司自由发挥，因此其流程设计的成果全仰仗于下属公司的管理水平。
04
采取“运动式”的建设方式
寄希望于下属公司动员式的建设运动来完成流程推进工作，没有深入的建设方法辅导，也没有成型的顶层设计、验证推广过程。
05
对推进过程中的管理责任考虑欠缺
没有提前研究流程推进完成后的管理方式，到最后才考虑如何整合，也没有为下属公司考虑如何开展日常流程管理工作，提出管理要求。
因此，集团式企业的流程体系建设要远难于单个企业内进行流程体系建设，它犹如一场大的战役，既要安排好下属公司的每一场战斗，又要进行全局的考量，需要认真地研究推进的目标、方法、策略。
先求“快”还是先求“准”？
流程体系建设要全面铺开，就需要有策略。是先“跑马圈地”，让各公司先从无到有，再求精益；还是“先磨刀再砍柴”，先实现保留各公司业务特点，再逐一优化？我们总结“快”模式和“准”模式。
“快”模式，即以先建设后管控为策略。常见做法为通过顶层设计，形成一个虚拟的“标准公司”（例如：一家虚拟的“标准门店”，一个虚拟的“标准生产厂”等），借助“标准公司”完整地展现其流程体系建设后的全貌（如流程、组织、管理要求、指标等）。被推广公司可以直接在“标准公司”的模板上进行个性化的修改，达到快速建成的效果。等各下属公司完成建设后，总部再统一收集建设成果，横向比较，逐步求精。
“快”模式的优点在于建设周期相对短，各公司一次性建设后标准性高，推行“标准公司”本身可带有流程优化或流程再造性质。缺点在于对顶层设计要求很高，推进过程造成的影响较大，后期治理体系建设难度也较大。“快”模式适合下属公司业务相近，总部对初期管控要求不高的集团式企业。
“准”模式，即以建设与管控同步并行为策略。常见做法是通过顶层设计，形成流程架构、标准组织架构、业务表单分类等全集团需高度统一的内容进行推广。被推广公司通过“填空”的方式，补充自己的设计，例如：基于标准的流程清单，补充本公司的流程逻辑，但不允许重新切分流程的范围。涉及到对顶层设计的修改，都需要向总部进行申报。在建设过程中，每家下属公司的特点都可以实现先保留，再优化。集团的管控也随着推进在不断地加强。
“准模式”的优点在于借助流程池保留各公司差异性，变革难度较小，逐步推广影响也较小，借助逐步收拢的管控力度为后期治理体系建设奠定基础。缺点在于周期相对长，总体投资相对大。“准”模式适合下属公司间业务差异较大，总部对初期管控要求高的集团式企业。
谁“试点”，谁“验证”，谁“推广”，谁“评价”？
无论是先“快”还是先“准”，集团式企业的流程体系建设切不可“走夜路”。借助小范围的流程建设试点，探明意义、标准、方法后，再逐步在各公司间推行，是较为常见和容易成功的做法。另一方面，这样可以保障各公司推行流程建设时达到接近的水平，避免出现极端好和极端差的情况。常见的推进方式可以分为以下几个阶段：
01
“试点”阶段
选取具有典型特色的下属公司进行全面的流程体系建设（也可限定业务范围），以探索成果、意义、方法为主。对于下属公司业务差异小的集团，可考虑选取规模适中，管理基础较好的下属公司作为试点公司；对于下属公司业务差异大的集团，可考虑选取业务通用性强和业务覆盖面大的下属公司作为试点公司。
02
“顶层设计”阶段
借助“试点”成果形成可推广的顶层设计。如标准模板、通用流程架构，通用流程设计规范等。同时，将“顶层设计”在一到两家下属公司进行验证和完善。
03
“推广”阶段
借助推广“顶层设计”成果实现流程体系全面推广建设。借助推广流程体系的过程推行总部的流程管控要求，同时借助推广经验不断提升顶层设计，为治理体系建设做准备。
04
“评价”阶段
在各下属公司推行流程体系建设的过程中，开展建设过程与建设成果的评价工作。评价可由总部和试点公司组成专家组来进行。
顶层设计哪些内容？
顶层设计是集团式企业在流程体系建设过程中，向分子公司进行统一推行的原则、方法、框架、模板、必须遵守和进行参考的设计内容。一个完整的顶层设计应至少涵盖的内容如下：
1
流程体系建设的总体目标、策略和原则。
2
流程体系建设的方法论，包括管理理念、实施步骤、技术要点等。
3
流程体系建设的规范，包括流程设计规范、文档模板规范等。
4
各下属公司必须遵守的标准设计，如标准流程架构、标准流程名录等。
5
供各下属公司学习使用的参考设计，如参考角色设计，参考流程模型等。
目前，国内很多集团式企业在推进流程体系建设时，都选用ARIS作为顶层设计与推广的平台，那顶层设计中也要涵盖以下内容：
1
ARIS平台中的建模规范、技术要点等。
2
ARIS平台中的过滤器、模板、导出脚本等。
3
ARIS平台中的标准库和流程参考库（Process Reference House）等。
4
基于ARIS平台模型的流程评估检查报告等。
一次性还是分批推广？
推行顶层设计过程中，如果集团式企业的下属公司数量较多，或者业务差异过大，可以考虑分批推广。有些企业青睐于“先苦后甜”，第一批推广选择规模较大、管理较乱的企业；有些企业青睐于先推管理基础较好的企业。建议要先选择对流程管理的需求迫切，推动力较好的下属公司。
B企业的流程体系建设试点选择在公司总部开展，流程管理推进小组对如何在其超过一百家规模不一、业务多样、且管理水平参差不齐的分公司进行流程推广非常发愁，既怕实施难度太大影响下属公司正常业务开展，又怕实施力度太小见不到成效。眼看着推广启动时间一天一天逼近，却研究不出好的办法。B企业下属某生产厂是中德合资，其德国外派专家恰好曾经是德国资方公司的流程管理推进人，他刚上任就在该合资生产厂积极地宣传流程管理价值意义和先进做法，获得该生产厂上下一致的认可。就在集团一筹莫展的时候，该生产厂将管理需求汇报到集团，恰好与总部不谋而合。虽然该生产厂既不是该集团最复杂的公司，也不是最赚钱的公司，但却成了流程管理推进过程中最积极的推动者之一，他们借助贴切生产实际的管理需求提出了很多有价值的典型经验。因此，第一批推广名单尘埃落定，B企业上下都充满了信心和动力。
B企业从第一批推广到全面建设成功预计还有四到五年的时间。一个企业如果采用分批推广策略，则总部要做好不断地吸纳每一批推广过程中的优秀做法，完善到顶层设计中，再反过来向已经推行过的下属公司推介经验。因此，总部的专家团队要时刻保持高度的责任感，借助辅导、评价、管控等工作，深化流程体系建设要求，做到“步步为营”。同时，此时已经在为推广完成后的治理体系进行预演了。
文章转载自公众号：博阳咨询业务流程管理
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