执行工作——权利

这里有个现实的例子,一家企业的管理有点乱,高层希望可以通过CMM的过程改进,来提高企业的产品质量,理顺工作的流程。于是任命了一个开发组的主管(代称A),来主持这个过程改进。结果A在选择KPA的时候,认为首先应该对于实行需求管理和变更管理。因为开发组的同事们都抱怨,需求经常改变,造成的返工很多,在最终期限的压力下他们不得不经常加班。这个本身没有问题,可是需求管理和变革管理的发起基本是在系统分析组,而这个组在行政上不归他管。公司也没有因为要进行过程改进而把他提高到一个高的级别(即使是暂时的)。

现在问题来了,虽然他花费了心思去设计的流程。并对于需求部门和相关部门组织了培训。可是在进行试点的时候,他发现,当他去评审需求分析组的工作时,别人很反感。而且对于有些需求的变革也推诿到销售人员、客户等因素。同时,流程中只要有一点不太合理的地方,就抱怨的很厉害。最后试点结束,他自己很累,试点的结果也不好,改善的目标没有实现。整个过程的改进处于一种微妙的处境。最后,试点的流程并没有推广。其他的KPA过程改进也不再进行了,随着时间的推移,过程改进在企业中也不在有人提起。

知道这位开发组的主管错在哪里吗?

他选错了KPA,他选了一个不属于自己管辖范围的KPA作为起点。他跑到一个不属于他的地方开始指手画脚,他是个不受欢迎的人。注定了,在一开始他就面对着对立和抱怨。这样的团队是无法经受一点点挫折和失败的。若他一开始选择配置管理,这个至于他管理范围的KPA,他可以利用手中的权利、资源和威信,组织试点。可能情况就好的多。又或者企业的高层给这个开发主管一个虚职,比如过程改进项目组组长,并任命其他组的组长为过程改进项目组成员。情况也会完全不同。

总结两点:1)他之所以选错的了KPA,一是因为他们有权利管辖执行这个过程的人员。2)这个KPA,人员本身就充满了抱怨。过程改进不是一蹴而就的,其中本身就有很多困难和挑战。一群抱怨的人怎么能和他一起度过呢?

posted on 2013-04-17 17:21  JennieFlying  阅读(205)  评论(0编辑  收藏  举报