作为一个信息系统项目经理，最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的；最忌讳的就是完美主义倾向，凡事都要寻找标准答案和最优答案，既耽误了项目进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做信息系统项目的个人体会和经验总结，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。文章内容有点多，可能会分三到五篇来讲述。
一、 项目开始阶段
可以说，项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，在项目开始阶段了解情况的工作越详细，后面的工作就越好开展，项目的风险就越小。
那么，在项目开始阶段，需要做好哪些工作呢？我的体会主要有以下几点：
1. 获取项目背景、项目目的和项目范围
用大白话说就是：这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。
在国内，很多客户在立项时，喜欢起一些高大上的名字，千万不要根据项目的名称望文生义地去推测项目的目标，比如一个名为 "办公自动化" 的项目，很可能只是一个计算机生产管理辅助信息系统。
如果不事先了解这些信息，很可能会让你在后面的开发阶段，多做很多无用功，而且客户和你公司的领导不单不会领情，还会责怪你。_
2. 识别项目干系人，为后面制定相关方管理计划、沟通管理计划做基础
了解和识别项目将会牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。这些方方面面的人都会对项目的实施产生影响，项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。
事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。
基本了解了客户的情况后，别忘记还要了解自己公司各方面对这个项目的看法，尤其是公司的高层领导。公司的高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持，当然，领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。
3. 写好项目说明书
在充分了解项目背景、范围和需求之后，现在是做项目说明书的时候了。
真正写好一份项目说明书并不简单，细分起来就有项目情况说明书、项目范围说明书、项目需求说明书等等。
一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻，也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。
简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
4. 做好总体计划
在做整体项目计划前，要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。
接下来可以做总体计划了吗？还不行。
你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。因为这时候很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
现在你已经知道了客户的目标和手上的资源，也提前识别出了资源风险，就可以根据这些信息来做总体计划了。
5. 定义好沟通规则
在接下的项目开发阶段，除了把控好项目进度和质量之外，作为信息系统项目经理，最主要的就是跟客户和公司领导进行沟通了。所以事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情。但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：
第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少。拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。
第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记 "好记性不如烂笔头" 的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。
未完待续……
