敏捷开发产品管理系列之六：Product Servant

 本文是敏捷开发产品管理系列的第六篇。（序言及设立迭代目标，产品版本规划，产品用户群规划，新产品研发，预估会议，Product Servant，Product Owner团队，产品线管理）

马与马车夫的故事

这是心理学上的一个比喻。

马拉着车向前走，它说：控制车去哪里的是我，我走，车就走；我停，车就停；我转，车就转。

马车夫笑了，他说：控制车去哪里的是我，我让车走，车就走；我让车停，车就停；我让车转，车就转。

后座的客人笑了，他说：难道你不是以送客人回家为生？

当我们成为Product Owner的时候，一个极其危险的旅程开始了。

产品的生命周期

几乎没有产品，在开始赢得市场之后，乃至如日中天后，都会走下坡路。

如果一个产品的基础架构及其难以调整，导致技术老化，这还可以理解。

但是很多消费电子类产品，技术的更新换代很快，但是某些产品还是很快老化。

如果一个、两个产品偶然做错了方向，导致产品概念老化，这也可以理解。

但是如果很多产品，甚至出现一家公司的所有产品都“老化”而不受欢迎的现象，就值得深思了。

在创业之初，为了能从众多既有的先辈们中间杀出一条新路，多数创业者都能保持谦虚的心态，从市场对先辈产品的或多或少的抱怨中，找到一个突破口，进而创新或微创新出一个新产品，赢得客户的亲睐。

但一旦成为行业的领先者，情况就发生了转机。当前面还有先行者时，人们或可以选择老路追赶，或可以选择新路超越，还算是有路可循。

但自己成为先行者时，人们就很容易认为路就在自己脚下，自己向哪里走，大家就会向哪里跟随。

进入后者的阶段，企业就较少倾听市场和客户的声音，而执着于自己的想法，并相信自己能够预见未来。

破解

“等我有了钱，我一定做一款我认为世界上最好的XX。”这种愿望在初入职场的程序员心中都有，就何况企业的领导者了。

因此首先应该意识到自己一定会走偏，然后才能正视这个问题，才能找到答案。

作为基层产品经理，应多了解客户和用户的业务，而避免闭门造车。

即使是基层的产品经理，一般也有一定的阅历，这种情况下极容易产生“愚蠢的客户”的概念，就是认为自己的想法比客户好，因此总想用自己的想法代替客户的想法。

很久以前开发一个滑雪场的计费系统，就对客户的操作模式很不认同。比如租赁滑雪服只登记颜色，而没有编号；颜色不用手敲也不用下拉菜单选择，而是用键盘……等等。后来才知道操作这些软件的，是附近的农民，在大雪封山无地可种的时候来雪场工作四个月。任何ID、编号、输入法、下拉菜单、快捷键……乃至我们认为最好用的鼠标，都是令人头疼的因素。

之后我们亲临现场与雪场工作人员讨论，甚至到附近另外两个滑雪场滑了几次雪，来了解整个过程中到底会出现哪些问题。

作为高层的产品总监，要谦虚地观察和借鉴小型竞争对手的举措，以防止自己的老化。

人，乃至公司会老化，已经是一个不争的事实。

很多大型公司都投入了无数资金和人力进行创新，但反观过去20年的主要IT创新，没有几个是业界领先者做出的，一半是大学生+车库创造的，一半是生死一线+回光返照做出的。

网上盛传的史蒂夫鲍尔默的笑话：第一次他拿到iPhone，说：“这台手机充完电连一天都用不到，谁会买。”；第二次他拿到iPad：“这东西没有商用价值，谁会买。”这些人都是当世英雄，自然不是愚蠢的人。为什么会说出这些话来？

人老了，观点就执着了，尤其是从胜利中走过来的人，尤其如此。一个人在60岁的时候，让他承认说“我之前有生之年的思想，现在已经过时了，需要重新建立一套思想”是极其困难的（这是一本励志书上的内容，作者因此教导我们要尊重和理解老年人的“老顽固”心理）。

若要让企业避免随自己老去，作为高层的领导，不能认为自己乃至自己的企业会永远正确，要虚心地向新企业、小企业学习，这些企业的年轻将驱使他们只有创新才能生存，这种创新不是钱或人力能换来的。

Product Servant vs. Product Owner

因此Product Owner，实际上是一个很令人走火入魔的名词。

之所以敏捷开发使用这个词，原因是让开发团队意识到自己不是产品的Owner，而另有其人，比如产品经理，他们才是Product  Owner。

但作为产品经理，也要意识到其实自己也不是产品的Owner，仍然另有其人，就是客户。

而甚至是客户，如果不是手机、游戏这些消费软件，而是OA、MISS、银行、电信这些再为客户的客户服务的软件，Product Owner也另有其人。

而当Product Owner变成Product Servant，才可能真正走到用户之前想问题，而又不至于偏离实际需求太远。

 

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