项目管理杂谈-员工的积极性在哪里？
项目开发过程中，每每有人感叹，曾几何时，队伍如何好带，如何好用，而如今，人心繁杂，队伍不好带了。很多人的想法是“人望高处走”，不停的寻找待遇及其他方面更好的单位。其实，这种现象在当今社会也很平常，尤其在中小企业，毕竟，在经济等利益的驱使下，有几个人会与金钱过意不去。但所谓“良禽择木而栖”，只有适合自己的才是最好的，因此，也有一些人会坚守阵地，作为项目管理者，在现如今的情况下，如何留住人并且发挥其工作的积极性呢？
1、项目的主人翁责任感
要是问一下项目组成员，该项目的合同金额是多少？项目成本包含哪几部分？估计很少有人能回答上来，也导致了很多项目组成员不知道自己干的是什么，只是听从分配，把自己的部分完成就行，没有时间、成本、质量的概念，也不知道自己在项目中的价值是什么。举例来说，一个50万的项目，大致费用有售前、实施、售后三部分，如果不能退税，还要缴纳税收。实施中包括前期调研、可行性技术方案的工作量 ，功能点实现的工作量，项目管理相关的工作量，试运行及收尾工作量。一般项目都有免费维护期一到两年，售后的成本中把这部分也要包含进去。想一想，在实施中功能点所占的费用能占多少呢？因此，要让每个项目组成员都要有主人翁责任感，都要有成本意识，你做的一切，你的投入是否大于对你的回报？你的价值在哪里？而且不仅把好的消息与成员分享，也要将项目中面临的一些困难、问题与成员沟通，增强成员的参与感、责任感，只有这样，才能提高项目组成员的积极性，把每个人都当成责任者，而不仅仅是参与者，从而激励项目组成员向着更好的方向发展。
2、物质奖励与精神奖励并行
当然，树立了主人翁责任感，仅仅是开始，重点还是物质奖励与精神奖励，尤其是精神奖励，物质奖励的边际效用降低的快，而且不持久。奖励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他项目组成员看到项目活动中在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；奖励具有行为强化和示范的双重功能。
在奖励时，一定要树立公平、公正的原则，最好能够做得量化一些、透明一些，不可有偏颇，为什么而奖励，奖励的标准对每个成员都是统一的。深圳才聚PMP培训-PMP考试中心！
物质奖励方面，可以提取部分项目经费作为奖励，也可根据工作任务的繁重程度设立季度将等，而不是非要等待年终奖，通过不定期的短期激励，也会有不错的效果。
精神奖励方面，要认可成员的价值，很多人都褒奖的词汇都很吝啬，其实这是不应该的，试想一下，无论项目组成员取得多大的成就，作为管理者，始终一言不发，这会带来什么问题？从员工的自尊自重需求上来说，受到压抑，从而不利于工作的开展。在项目组成员的交流会上，对于表现突出的，我们要奖励，试想一下，如果某个成员能将一个困扰多日的难题解决了，对成员本身而言是胜利的、其内心是喜悦的，这个时候，在全体项目组成员面前，再进行表扬，效果自然不言而喻，让员工真正感动远比加薪来得有用得多。
3、发挥每个人的优势
要让项目组成员感觉到每天都有机会做自己喜欢做的事，有机会做自己擅长的事，并且在工作中能发挥自己所长，也有机会学习和成长。所谓知人善用，作为管理者来说，一定要发挥每个人的长处，这样，才能突出其价值，试想一下，一个喜欢编码的程序员，你让他去做其他与编码不太相关的事，结果可想而知，工作没有激情，最终肯定会离项目组而去。另外，作为管理者，要充分放权、放手，这样，才有可能发挥每个人的主管能动性，从而创造最大的价值。
以上只是列了简单的几点，还有其他的一些措施，比如，舒适的工作环境，容易沟通的人际关系等，这里就不细表述了。
1、项目的主人翁责任感
要是问一下项目组成员，该项目的合同金额是多少？项目成本包含哪几部分？估计很少有人能回答上来，也导致了很多项目组成员不知道自己干的是什么，只是听从分配，把自己的部分完成就行，没有时间、成本、质量的概念，也不知道自己在项目中的价值是什么。举例来说，一个50万的项目，大致费用有售前、实施、售后三部分，如果不能退税，还要缴纳税收。实施中包括前期调研、可行性技术方案的工作量 ，功能点实现的工作量，项目管理相关的工作量，试运行及收尾工作量。一般项目都有免费维护期一到两年，售后的成本中把这部分也要包含进去。想一想，在实施中功能点所占的费用能占多少呢？因此，要让每个项目组成员都要有主人翁责任感，都要有成本意识，你做的一切，你的投入是否大于对你的回报？你的价值在哪里？而且不仅把好的消息与成员分享，也要将项目中面临的一些困难、问题与成员沟通，增强成员的参与感、责任感，只有这样，才能提高项目组成员的积极性，把每个人都当成责任者，而不仅仅是参与者，从而激励项目组成员向着更好的方向发展。
2、物质奖励与精神奖励并行
当然，树立了主人翁责任感，仅仅是开始，重点还是物质奖励与精神奖励，尤其是精神奖励，物质奖励的边际效用降低的快，而且不持久。奖励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他项目组成员看到项目活动中在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；奖励具有行为强化和示范的双重功能。
在奖励时，一定要树立公平、公正的原则，最好能够做得量化一些、透明一些，不可有偏颇，为什么而奖励，奖励的标准对每个成员都是统一的。深圳才聚PMP培训-PMP考试中心！
物质奖励方面，可以提取部分项目经费作为奖励，也可根据工作任务的繁重程度设立季度将等，而不是非要等待年终奖，通过不定期的短期激励，也会有不错的效果。
精神奖励方面，要认可成员的价值，很多人都褒奖的词汇都很吝啬，其实这是不应该的，试想一下，无论项目组成员取得多大的成就，作为管理者，始终一言不发，这会带来什么问题？从员工的自尊自重需求上来说，受到压抑，从而不利于工作的开展。在项目组成员的交流会上，对于表现突出的，我们要奖励，试想一下，如果某个成员能将一个困扰多日的难题解决了，对成员本身而言是胜利的、其内心是喜悦的，这个时候，在全体项目组成员面前，再进行表扬，效果自然不言而喻，让员工真正感动远比加薪来得有用得多。
3、发挥每个人的优势
要让项目组成员感觉到每天都有机会做自己喜欢做的事，有机会做自己擅长的事，并且在工作中能发挥自己所长，也有机会学习和成长。所谓知人善用，作为管理者来说，一定要发挥每个人的长处，这样，才能突出其价值，试想一下，一个喜欢编码的程序员，你让他去做其他与编码不太相关的事，结果可想而知，工作没有激情，最终肯定会离项目组而去。另外，作为管理者，要充分放权、放手，这样，才有可能发挥每个人的主管能动性，从而创造最大的价值。
以上只是列了简单的几点，还有其他的一些措施，比如，舒适的工作环境，容易沟通的人际关系等，这里就不细表述了。
