[小传]任正非：高中三年的理想只是吃个白面馒头 [zz.IS2120]

华为总裁　任正非

　　1944年:出生于江苏

　　1978年:从部队转业

　　1987年:
创办深圳华为技术有限公司，公司发展迅猛亿美元，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者

　　2000年:被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位,个人财产估计为5亿美元

　　1987年创办华为时，华为总裁任正非已经43岁。毫无疑问，这个年龄的人性格和价值观都已固化，具备了
成熟的理解、判断能力。这是大多数第一代民营企业家的共同特征。那么，这个时候的任正非已经拥有了什么
样的性格和价值观呢？华为总裁任正非一生刻意低调，因而身世异常神秘。关于他的个人经历流传着很多种版
本，但他从来没有不正面回答，就连与他朝夕相处的高层管理人员也是一知半解。本书讲述的是已经离职的华
为高层人员和现在仍旧在任的几名华为中层管理人员比较认同的说法。

　　华为总裁任正非祖籍浙江浦江县。据《我的父亲母亲》记载：华为总裁thldl.org.
cn任正非的爷爷是一个做火腿的大师傅，华为总裁任正非父亲的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现
，也由于爸爸的执着要求，爸爸才读了书。任母虽然只有高中文化程度，但是受丈夫影响，通过自修，当上了
中学教员。1944年，华为总裁任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄。世界著名的黄果树大
瀑布就在那里。虽然是农村，却是一个知识分子家庭。家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。中国的知识
分子对知识的重视和追求，可谓“贫贱不能移”。即使在三年自然灾害时期，华为总裁任正非的父母仍然坚持
从牙缝里挤出粮食来让孩子读书。任正非凭借其才智和能力，完全可以在养猪行业获得成功，也可以成为一个
能工巧匠，但是对知识的追求，使他进入了一个技术密集型行业。

　　19岁时，华为总裁任正非带着父母的重望考上了重庆邮电大学。还差一年毕业的时候，“文化大革命”开
始了。父亲被关进了牛棚，华为总裁任正非回到老家看望父母，父亲让他快回学校去。临走，父亲叮嘱：“记
住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”据华为总裁任正非回忆，回到重庆，已经是“枪林弹雨
的环境”。但是，他硬是不为所动，把电子计算机、数字技术、自动控制……自学完，他的家人也开玩笑说，
没什么用的*西也这么努力学，真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给他一些
油印的书看。他另外还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了
三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度。华为总裁任正非的知识渊博，见解独到，在他的讲话中体现为
旁征博引，一针见血。

　　33岁参加全国科学大会,
华为总裁任正非对知识的追求，在进入部队之后，落实到技术钻研。当时贵州安顺地区有一个飞机制造厂，是
个军工企业，身为通讯兵的他被抽调过去，参与一项代号为011的军事通讯系统工程。当时中央军委提出要重
视高科技的作用。华为总裁任正非上进好学，有多项技术发明创造，两次填补国家空白。因技术方面的多次突
破，被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。时年33岁。看了这些经历，我们就不难理解，华为总裁任正
非从部队转业后会选择一家电子公司，而在创办华为的时候会选择高科技含量的电信行业。1992年，华为总裁
任正非孤注一掷投入C＆C08机的研发，虽然是形势所逼，也可以看出他对技术的重视。当时身处房地产热和股
票热的核心地带，华为总裁任正非不仅不为所动，而且对于股票和泡沫深恶痛绝。其实在他内心更多的是对知
识、技术和真才实学的尊重。同样，把“保证按销售额的10%
拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例”写进《华为基本法》，也体现了他以技术立身的理想。在
《华为基本法》的起草和讨论中，产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企
业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，也无资源，也无技术。起始资本都非常
小，不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。华为总裁任正非总结华为的资本积累说：
“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”即使从现在来看，进入资金和
技术密集型产业，对民营企业来说，仍然是冒险，成功是奇迹。

　　青年时代的华为总裁任正非，就是一个科学精神的追随者。1997年访问美国公司时，在IBM任正非表现出
更多的敬畏，而在贝尔实验室，则是“十分高兴”。“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情
。”他参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前
发明晶体三极管的工作台前站了一会。当看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这
些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。”2002年前后，华为开始成立预研部。

1997年，我国改革高等教育制度，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，华为集团向教育部捐献了25
00万元寒门学子基金。对知识的尊重，是中国知识阶层的教育传统，也是经历过文化大革命的一代知识分子，
对被扭曲了的文化观念的修正，对于身受贫穷压榨的发展中国家和人民，更能感受到尊重知识的重要性。从这
个角度说，华为的寒门学子基金，意义等同于“希望工程”。当时，有人提出来，基金的名字是否叫“优秀XX
基金”，华为总裁任正非不以为然：贫穷和出身并不可耻，高贵而没有知识也不光荣。

　　对于一生而言，贫穷是老师，它教会人生存。贫穷有压力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈
不挠。在我国许许多多的民营企业家身上，都可以找到贫穷的影子。而他们的吃苦耐劳、坚韧不拔的品质，往
往就是创业时期的“精神爆点”和凝聚力所在。因此，有人把贫穷称作成功者的“财富”。1992年，华为员工
已经达到200多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里
。华为总裁任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车，合力
将车子推出了泥坑。

　　很多老员工回忆起当年的情景仍禁不住精神为之一振，充满向往。张建国认为，华为总裁任正非的这种精
神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。“那种情景恐怕只有在五
六十年代的中国才能见到。在华为历史上，也很少再有第二次。”当时的华为公司，就在深圳南山区南油工业
区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦，一家名为深意压电的中意合资公司占用了
整栋大楼。当时，刚到华为公司的张建国对深意压电公司充满了景仰之情——当时在张建国的眼中，深意压电
的规模太大了，他甚至幻想过，如果自己也能到这样大规模的公司里上班该有多神气！终于，张建国的愿望变
成了现实。10年后，华为年销售额已经达到200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。张
建国偶然一次回到华为公司起家的那栋大楼时，发现后面的深意压电公司仍旧是那么大，仍旧是在那栋大楼里
。“10年了，它还是那个样子，一点都没有变。”张建国情不自禁地说。家徒四壁，唯“中华有为”华为公司
最早的办公地点是深圳湾畔的两间简易房。后来才搬到南油工业区。当时所在的那栋大楼每一层实际上都是仓
库型的房屋。华为公司当时就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在
这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光，隔墙只垒了一人高，顶上是空的，方便空气流
通及采光。这样，大家就不用怕忘记带宿舍的钥匙了，从仓库这边FQ过去就可以了。仓库里到处堆放着从香
港公司进来的交换机配件、组装好的整机，员工们在仓库一角开发用于作配件的板件（SKD），将买来的配件
组装成整机.............
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素来低调的任正非已经成为全球关注的“建设者与巨子”。美国《时代周刊》评价说，华
为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“
最危险”的竞争对手。

1944年出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，
生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。
任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，
破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青
少年时代是在怎样的贫困中度过的。生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非
隐忍与坚定的性格。他感慨：“ 我能真正理解活下去这句话的含义！”

1967年在重庆上大学时，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家。因为没有票，挨过车
站人员的打。步行十几里，半夜到家，父母来不及心疼长子，怕被人知道，受牵连，影响
儿子前途，催促着他第二天一早就返校。分别时父亲脱下唯一的翻*皮鞋给他，特别嘱咐
：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。‘学而优则仕’是几千年的
真理。以后有能力要帮助弟妹。”任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成
了他唯一要做的事情。功夫不负有心人，上世纪70年代任正非成了部队的技术尖兵。

转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和事业中都出现了不适应。他的夫人先他转业高居
南油高管层，他则在南油下属的亏损企业中运营连连失利。偏偏他又是个孝子，还要把父
母与弟妹接到一起居住。支柱倾斜，那个家解体了。

为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交
换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公
司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时任
正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时
去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。

穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡
身。”任正非感谢生活给自己的馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高
技术领域活下去更需要超凡的毅力。

他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不
平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若
鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在
对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜
利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。

一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看
事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝
聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对
“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公
众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器。动态竞争学创始人陈明哲在
2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，
专注是华为的一种强大力量。

在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进
入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更
多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不
在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多
区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非深知人性的弱点，守护着华为长远的战略利益
。

许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷
阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所
有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则
只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。只
有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的
陷阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源。

任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。

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【任正非小传】

 

任正非，1944年出生于贵州省都匀。现为华为技术有限公司总裁。任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治20多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。任正非的华为曾被业界人士称为“土狼”。任正非是一个“学*标兵”，是活学活用***思想的集大成者。

管理的灰度

一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践它更是完全不同的两回事。

任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。

妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。

只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏；我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。

在管理改进中，要坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。我们不忌讳我们的“病灶”，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的*西。但更多的是从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。我们要清醒地认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。

发信人: xiaohuoba (N4 8'15" W162 3'42"), 信区: ITExpress
标  题: [全文]任正非抵抗危机
发信站: 水木社区 (Fri May  3 12:36:10 2013), 站内


任正非抵抗危机
2013-05-02 19:01:53　来源: 钛媒体(北京)


当一家公司的士气正逐渐“耗散”时，危机也就不远了。已看到危机苗头的华为，开始紧缩
：收缩驻外企业和消费者业务办公室；变相裁员；紧缩对研发员工的饭补、加班补贴、海外
补助等福利。




4月28日下午，6点刚过，一封华为的内部邮件突然出现在几家专业网站的显要位置，内容是
华为CEO任正非在持股员工代表大会的发言摘要，主要表达了三层意思：华为不上市，家人
不接班，媒体不面访。


这是任正非通过他独有的方式与外界的又一次交流。老冀认真地学习了任总的讲话之后，却
突然想起了孔夫子在几千年前说过的一句话：“吾恐季孙之忧，不在颛臾，而在萧墙之内也
。”在老冀看来，与其说这些话是对外界一些质疑的回应和表白，还不如说是向着华为内部
的喊话。


那么，任正非为什么要这么做呢？老冀认为，他正在为华为的下一个危机做好准备。


最近老冀与华为的一些老员工有些交流，他们普遍感觉忧心忡忡，原因倒是很简单，就是最
近任总经常念叨一句话“我们没有什么不可战胜的”，这句话也写到了华为2012年年报（中
文版）第2页。


这些老员工深知，任总的讲话就跟美联储一样，经常是反向操作：形势好的时候念叨“华为
的红旗到底能打多久”、“华为就要倒闭了”，形势不好的时候才说“北国之春总会来临”
、“雄赳赳气昂昂跨过太平洋”。这次突然来一句“我们没有什么不可战胜的”，凡是老员
工听了都是心里一惊呀！


对于华为这种与外界沟通并不充分的巨型企业，很容易就会形成“内外两重天”的状态：外
部很多人最近都被华为高调的对外宣传和看起来很美的业绩搞晕了，而忽视了华为为了应对
危机的一些动作。


据老冀观察，华为的紧缩正在有序的进行之中：


紧缩之一：4月26日华为内部下发通知：包括中国、*南亚在内的部分国家的代表处中不再
设立单独的企业业务和消费者业务办公室，而是合并到运营商业务大平台之中统一管理和考
核。据了解，下一步这个合并计划还将推行到日本、西欧、印尼、新加坡等地区和国家。


紧缩之二：今年华为基本取消实习生等招人项目，并通过5%的末位淘汰计划等方式，计划裁
减员工约1万人。而在2012年，华为刚刚新增了1.5万名员工。


紧缩之三：华为对研发员工的饭补和加班补贴、海外员工的补助等福利项目做出了调整，华
为高管也专门撰文号召员工不要做“葛朗台”并获得任正非的嘉许。虽然这些钱对于华为来
说都是小钱，但却表达了华为高层希望更好地节省成本的迫切愿望。


睿智如任正非者，已经敏锐地观察到一些不利于华为的危机正在发生，因此果断地踩下了刹
车。


那么，华为的危机来自哪里呢？其实主要还是内部。在此之前，老冀也曾经撰写过多篇文章
，谈过华为所谓的“全员持股制度”由于并没有真正地与外部市场打通，只是依靠公司内部
的自循环，其实是很难长期维持的。而被这种制度喂饱了的员工，一旦遇到业绩下滑就会选
择弃船而去，这其实才是任正非最为忧心忡忡的事情。历史已经证明，任何一家公司都不可
能做到永远高速增长，永远有丰厚的分红，别的公司如果做不到了也没关系，通过外部的股
票市场转嫁过去就完了，而华为却不能……


未来几年里，已经过了高速增长期的华为必须解决好这个问题。为了稳定住15万华为人的军
心，任总讲话的前两点“华为不上市、家人不接班”其实就是说给大家听的：“华为不上市
”的意思就是大家还是绑在一起艰苦奋斗，不要想着短期发财；“家人不接班”是让大家尤
其是高官们打消顾虑，他们的地位不会有变化，华为一定是能者和贤者当家，公司不会偏离
航向。至于“媒体不面访”这个倒不一定，据我所知，任正非已经与不止一家媒体的总编吃
过饭，只不过吃饭的要求就是不写稿。


当然，华为的内部危机只有在增长不利的情况下才会发生。而据老冀了解，2012年华为的增
长已经出现了一些问题：


先说运营商业务：华为仍然无法进入增长最快的美国和日本主流市场，欧债危机也让欧洲运
营商的需求有了大幅度的下降，中国三大运营商在2012年一直忙着搞终端而在系统设备上都
没有较大投资……总之，2012年运营商很荒，华为很慌，今年也不会好到哪里去。


再说消费者业务：2012年一直都是在急剧的调整之中度过的，华为砍掉了几乎所有的功能手
机业务，智能机出了D1、P1好几款却都没有打开局面，产品定位也是变来变去让人无所适从
，直到年底依靠四核荣耀终于力挽狂澜……过去一年里终端确实不容易，年初定的5000万智
能手机，到了年底完成了3200万部，不过好歹转危为安。


其实最严重的问题出在了企业业务上面。年初定下的是35亿美元销售收入的宏大目标，人员
一下子扩充到了将近30000人的规模。到了年底盘点，大家知道完成了多少？老冀告诉大家
一个令人吃惊的数字：118.82亿人民币。大家可以算算美元大概是多少，比2012年增长了不
到30%！2012年全年，企业业务仍然是亏损状态。


老冀为什么觉得企业业务是华为的心腹之患呢？因为大家都知道，华为的核心业务是运营商
业务，这块除非诺西/阿朗/中兴被搞死了，不然的话华为的市场份额基本上已经固定了，不
可能实现高速增长。消费者业务与华为的核心和基因离得实在太远，就算余承*骁勇善战，
其在华为大盘子里也只是承担了提供现金流、利润的助攻型作用。


华为未来要高速增长，能够靠得上的还是企业业务。但是，2012年华为的企业业务发展得非
常不理想。究其原因，仍然是过去一些固有的经验在作祟。据老冀观察，企业业务的问题有
这么一些（当然实际上也不止这些）：


1. 从运营商BG过去了一大帮领导，不顾业务的实际情况先搞流程，搞得比运营商业务还要
复杂；


2. 企业业务的研发也仍然按照运营商业务的经验，要牵引客户而不是满足客户的需求，客
户一些正当的要求不能够满足；


3. 跟金融、政府等信息化先进行业的客户一上来还是谈卖设备，而IBM等厂商先谈客户需求
和业务模式；


4. 从思科、IBM等跨国公司挖了一帮专家型的牛人，却由于公司内部固有的“战功文化”，
导致牛人们没待多久纷纷离开。


……


最后的结果就是，人招上来了，业务却没有做起来。最近华为某高层在讲话中坦言，“我们
现在的企业市场，充其量也就相当于我们2003年的运营商市场，相当于10年前的运营商市场
。”


华为在企业业务上的挫败，充分说明了一个道理：执迷于过去的成功，往往意味着未来的失
败。这些年华为的书出了不少，都在从各个角度总结华为的成功经验，老冀疑惑的是，过去
的成功真的能够复制吗？你在运营商成功就能在企业和消费者成功吗？你不规范的全员持股
过去能够激励员工现在就仍然能够激励吗？你对60后和70后成功的管理经验就真的适用于
80后和90后吗？




在老冀看来，有些问题华为已经意识到了并且正在改善，还有一些问题却变得更加糟糕，不
信的话，大家可以问问华为的基层员工，问问他们到底是怎么认识“食堂论”、“葛朗台论
”、“三年论”、“原生态家庭”、“部门墙”和“国际惯例”的。当一家公司的士气正在
逐渐“耗散”的时候，危机也就不远了。


任正非已经看到了危机，他正在竭尽全力避免危机的到来，这篇讲话最大的目的就在于此。
老冀预计未来华为还会有更多的应对措施出台，老冀由衷地希望华为能够度过难关，迈向更
高的高峰。【 在 BestCoder (努力成为BestCoder) 的大作中提到: 】
: 发信人: i3721pp (noosa), 信区: NewExpress
: 标  题: 华为的紧缩正在有序的进行之中
: 发信站: 水木社区 (Thu May  2 09:59:17 2013), 站内
: ...................


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