上下级之间
当今世界，绝大部分组织机构都或多或少留有金字塔型组织结构的痕迹。军队的金字塔型组织结构更加很明显，在一些闪客类的活动当中金字塔型的结构就不很明显。不管是哪种类型的组织，组织的成员之间或多或少都存在上下级这种金字塔型的关系。这种类型的关系具有很多中的特点，如服从性（下级一般需要服从上级）、利益性（上下级的关系建立与维持一般是靠利益）、朦胧性（上下级之间都会保留一些内容，这些内容的存在导致看不太清对方）等等。
由于上下级的关系具有如上所说的一些特点，那么上下级之间必然存在一些模糊地带。就像机械的齿轮之间，如果两个齿轮之间距离过大，则齿轮的传动会产生较大的损失；如果两个齿轮之间非常紧密的贴合，那么会导致齿轮严重磨损。比较好的情况是齿轮之间贴合的相对紧密，而又不连在一起，中间再添加一些润滑油，那么齿轮的运转会高效很多。
在上段中以齿轮来说明上下级之间的关系，已经能够说明上下级之间关系的复杂性。然而，实际的上下级之间的关系，要比指轮传动复杂的多的多！有些上下级关系是临时的、有些上下级关系是短暂的、有些上下级关系是紧密联系的、有些上下级关系是矛盾的、有些上下级关系是冲突大于合作、有些上下级关系是基本趋于一致的......。
而大多数的情况下，需要上下级之间的关系必须能够达到某种程度的以上，才能把事情办成、办好！下面举一个例子，来说明上下级关系的复杂性，之后再给出一些搞好上下级关系的建议。
例子
某公司产品相关工作主要由两方来完成：需求方、实现方。
需求方主要是产品经理、项目经理，很多情况下产品经理与项目经理是一个人，大多数项目经理是由产品经理提拔上来的。由于，项目经理从产品经理升职而来，但其不懂技术，另外由于其产品设计经验较多，但管理经验不足，有些项目经理相对更加缺乏管理经验、管理方法。
实现方一般包括开发、测试，开发与测试是两个小组，但具有相同的一个领导。开发、测试的领导技术很强、要求很严，其管理方法可以概括为2个武器：高要求、严标准（对下级提出要求，同时要求获得结果），换人（达不到第一条的人，经常被归结为执行力不强、能力不行）。在其的管理方法中，这两个工具都是大威力的，但是缺乏像一些小型的Gun（发布时说这里是敏感词，不让用）、照明弹、绳索、匕首等类的武器。可以归纳为：其管理工具威力大、品种单一。
另外，项目经理可以直接与公司最高层沟通，此渠道很畅通。
在这种情况下，开发相对处于弱势一方：直接上级要求严、需求一般又由项目经理直接来定、测试可以直接把一些意见反馈给开发与测试的直接上级、项目经理可以直接把一些问题汇报给公司最高层、开发技术实力不高......。
在上述情况下，开发的直接负责人（A）与开发、测试的负责人（B）之间的关系，就是一个典型的上下级关系。
从两种极端上来说就好解决好此问题：
1、A以及其团队很牛逼，搞定各种问题，则B肯定会对A满意，A与B之间的关系就会很顺畅，或者A在B面前还可以牛B一下；
2、B发现A团队有问题，进行切实的分析与帮助，协助A以及其团队克服自身问题，从而达到第一种情况。
A与B的关系实际上总体处于两个极端的中间，在B的脑海中，更接近与第2中情况；在A的脑海中是处于1、2之间。由此，A、B之间由于对事实、各自利益等出发点，得出不同的结论，不同的结论又影响到A与B之间的关系。
解决建议
1、不要太天真
上述情况，是实际情况的一个概括性的说明。一些经验不丰富的开发人员或者管理人员会以为此种问题，很好解决：找领导说明情况、自己好好努力等。这些方法可以做，但是不一定能够解决问题，不一定能够马上解决问题，甚至会起到反的作用。举一个例子，找上级谈的时候，很容易陷入对一些实事的争论之中！一旦进入这种情况，那么后果只会更加糟糕。
2、谁主动去解决这个问题
在出现此种上下级关系不顺畅的情况下，下级A更应该主动去解决这个问题。因为，从权利角度说官大一级压死人，上级说你对，你就对，说你错，你就错；从责任角度说，上级找下级来是解决问题的，完成任务的过程中需要克服各种困难，这是A的分内之事......。所以A应该主动想办法去解决这个问题。
3、两手抓、两手都要硬
解决该问题，需要两手抓：一手抓任务完成情况，提高成果的质量、时间、进度、控制风险等；一手主动与上级沟通，从上级那里了解到其认识、关切，解决这些问题、关切。
在工作过程中，这两手都要抓，并且都要硬！
上下级关系是一个很重要、但又不好处理的关系；把这种关系处理的好坏、处理的成熟度，是一个管理者的管理能力水准的体现。
