项目管理反思——干系人
每个项目都有干系人,基本所有的项目管理书籍上也会提到干系人,也一再强调项目干系人的重要性。项目干系人的重要性如何强调都不过分,对干系人的识别、分门别类、引导、了解其想法等工作开展宜早不宜晚。
项目干系人简单的可以分为两类:
- 项目组内部干系人
项目组内部的干系人,主要是实际做项目的程序员、测试人员等。项目管理者对这些人员有较大的影响力,相对来说较容易引导和管理。
- 项目组外部干系人
不属于项目管理者控制,却对项目产生作用的人员。如,客户、上级领导、公司其他部门同事等。
本人做过一个项目,里面的干系人很多,每个人的想法不一,有些突然不知道在哪里冒出一个重量级的干系人,对项目走向产生决定性的影响。这个故事讲起来是满眼的心酸! 项目开始时,本人作为项目管理着经验不丰富,没有关注项目干系人,等意识到需要关注时又发现太难关注,太难平衡了。
项目内部干系人中有:
A,工作约三年,是项目组的核心骨干,很愿意学习新东西,但是这些东西必须是他想学习的,如果不愿意学习,就不去做。其为项目出了不少力,也造成了不少影响。其自视甚高,基本不想再从事编码工作,只愿意做设计。其实刚毕业,工作三年对J2EE不可能达到精通的地步,也没有达到不需要再编码的地步。对于自己认为对的事情,很难听取别人的意见。
B,技术实力不错,工作也在3年左右,典型的刀子嘴豆腐心。对项目出不少力,其编写的代码基本上没有什么bug。主要问题也是不太愿意听取别人的意见,有什么说什么,一点弯也不会拐。因为说话的太直,太不顾别人感受,导致其与组内其他同事关系不是不怎么和谐。
C,实习生,85以后的,自视甚高,工作懒散,不考虑代码质量,不听指挥。
如果项目组内有几个自视甚高的人,那就很难办。
因为项目是公司内研项目,所以客户是公司其他部门的同事,这相对于其他项目来说客户这一关好过一点。这是项目的一个优势,但是相对于内部干系人,外部干系人太难预料,太难把控了。
外部干系人有:
D,公司同事,担当客户的角色,负责提供需求,以及项目完成后在项目所做系统之上开展运营工作。其很会做人,做事也有一套,是我见到的一个比较有实力的人。正所谓人无完人,其做实事的能力不怎么行,做计划的能力也较弱。
E,我的直接上级,善于人事布局,在其上级那里说话较有分量,项目可预见范围内最重要的干系人。决定着项目的人员、需求、时间结点等问题。其做事有随机性较强,有一定项目管理经验,其失误是没有及时对项目中出现的问题进行帮助和指导。关于项目的需求与D有不同见解,说大一点关于后续的运营工作与D有较大不一致。
F,公司总经理,对项目来说,唯一的贡献是把项目争取到手,其他影响均为负面。只要有其参与的开会,必然会变成他的一言堂,并且必然会超时(预计1小时的会议,可能开上6小时),关健的是会议没结论,其不不明确表态,不拍板。其最大特点是——你做的不行,但是什么是行的,我也不告诉你。F与D关于项目的需求有不一致的理解,不是很看的上D。
G,经D推荐后,承担项目的原型设计(相当于项目经理的角色),项目完成后担任市场总监角色。其关于如何设计产品,有自己的思路,也较专业,但其有个弱点是,不善于系统化、文档化地阐述自己的设计,发散性思维较强,逻辑思维不足。
H,公司另外项目的项目经理,其项目组内的成员被抽调来参与本项目的开发。在其组员参与到本项目时,其向抽调过来的同事讲了一些话,大意是去了也不用好好做,到时候你们还会回来的。在本项目最需要人员的时候,其把抽调过来的同事要回其项目组(实际上其项目组此时根本不缺人!)。其有项目管理经验,与E关系很近,在E面前有话语权。其做事之前先考虑个人得失,对自己那一亩三分地很看中。其运气很好!!!说点题外话。其负责项目是公司投入最多,要求最不明确,自己当裁判员、运动员。其负责的项目的业务领域很特别,一般没有人了解,所以很少收到外界的影响、评价。且其项目是公司的一个战略方向,所以投入最大。其自己设置一个目标,然后经过自己的验证之后,昭告天下——圆满完成目标。然后E再通电全公司,表扬H项目组。
I,公司董事长,项目就是根据其提出的一个项目会发起的。其日常都在另外一个城市,经常见不到人,见到人了,我也说不上话,层级不到。其对项目的好坏有最终的评价权。
J,J是I的同事。我公司是某集团公司下属的子公司,I即是我公司董事长,同事也是集团的副总裁。J也是集团的副总裁,只是负责的领域不同。没有见过此人,只神仙下凡一次。把I确定的项目方向改变了!
其他项目外部干系人,如财务部、综合管理部、集团法务部等也有影响,但是不大,在这里不说明。
项目是因I的一个想法而启动的,I关于项目有一个明确的方向,而到了我这个执行层面的时候,I关于项目的方向已经发生变化。后续I看到项目最终成果时,又把项目拉回其最初设想的方向。这意味着什么???!!!这意味着,我们以前的工作都白做了;意味着近百万的投资,几十人1年来的心血白费了;这意味着骂人的心思大大地有!
项目重要干系人D、E、F关于项目总体方向不一致,也无法调和,导致项目也收到严重影响。
J,是项目相关参与人员中几乎都没有想到的一个重量级的干系人!!!!!!其视察项目之后,把项目方向调整为另外一个方向,且与I的最初设想不同。
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我悲惨的故事讲完了。有一些几个问题,希望大家共同探讨。
- 项目内部干系人的管理或者叫引导,可以归纳为团队建设。我们知道越来越强调个性的今天,每个人都很有个性,对事情都有自己的观点,如何使团队成员最大程度地为项目目标努力?
举个例子,组内一个人,你看不上,他完全不努力,把工作当成兼职,你怎么办?开除吗?假如你没有开除人的权利呢?
再举一个例子,团队两个人吵架,有个人是错误的,但是其不认为自己错了,你怎么办?
- 对于如上所述的外部干系人,你如果是项目管理者,你会怎么做?