人心散了,项目必然要败! (转)
最近接手一个项目,是从半路上接过来的。按照常理,只要脑子没被驴踢,是不会接人家的烂摊子的。我之所以接这个项目,一方面是因为这个项目中的开发人员是我部门的人(本人是部门主管),另一方面是因为领导的任命。坦白说,接这个项目意味着我这个阶段将面对怎样的压力。
项目组大多都是因为项目而临时组建的,如果团队中有新入职的员工或外包人员,那这个项目的管理难度会增大很多。而面对这种情况,降低项目风险和减 少后续问题必须做的一件事情就是要制定项目协作流程和规范,越具体越好。此时你不能再顾及流程和规范会影响大家发挥各自的实力。人员来自不同的团队,有不 同的工作习惯,各显所长的结果就是,让项目成果一团糟。然而对于这个项目,这些都是缺失的,因此当一批开发功能点实现之后,想集成,麻烦来了,还很大!这 些看似是大问题,其实都非常好化解。令人头疼的是,项目组的成员状态不对,似乎在和项目经理对着干。当这个项目被我接过来之后,我第一件事情便是,大家立 刻停下手头工作,再忙、时间再紧都要停下来,要么回过头来看看做过的功能点,要么干脆就休息。在这段时间,我逐个的找小组长聊天,了解情况。令我吃惊的 是,小组长大多反应,知道项目工期比较紧,也知道任务比较重,可就是不愿意做。我问原因的时候,回答项目经理人不爽!
按理说,该项目经理自称带项目有十多年了,面对这样一个新的团队,为什么会在短短的几周之内,将项目组的气氛搞成这样?进一步了解后得知,该项目 没有整体的计划,只有近一周的计划,而且计划是项目经理一个人拟定的,没有和实际的开发人员进行协商,项目经理没有和项目组成员进行充分的沟通,不了解大 家的实力,一厢情愿的进行计划任务安排,做不完就进行指责。这样造成上述局面就是理所当然了。在日常开会的时候,我经常给大家说,项目计划需要用来指导开 发实施,需要有一定的数据依据,不允许项目经理自己一个人拍脑袋。而这个项目经理却没有领悟我为什么要强调这一点。在向该项目经理了解情况的时候,他说, 我拿过PMP,项目管理应该没有问题。我随即就追问了一句,你认为项目组的气氛怎么样?他说,很好啊,大家每天都加班,没有不加班的。
我又问,你注意过大家的情绪吗?他说,注意了,都很好啊!
我说既然如此,为什么出不来东西,领导为什么要换掉你?
他说,出不来东西是因为他们能力不够,在加上没按照我说的去做,我也不知道领导为什么换掉我,我干的好好的。
我说,哦,你干的好好的,人员大部分怨气冲天你知道不,这样的情绪如何给你高产出?
他说,不可能!你告诉我谁怨气冲天,我去找他。
我说,我脑子有病,我告诉你!是谁教你这样一套铁腕高压的项目管理模式?人心都散了,人员每天工作不在状态,怎么出活?给大家安排任务,要以事实为依据,你给大家安排任务,有什么数据依据?
他哑口无言,半天说,项目工期就是这样,我倒着推的。
好,你是倒着推的,是吧。那你知道各个需求的复杂度吗?你是否是这个项目的业务专家?
他的回答差点没把我气死。他说,需求有需求人员,开发有开发人员,我只要负责分配工作,他们完成就行了。
对需求不把握,那需求人员和开发人员糊弄你怎么办?项目过程如何监督,进度如何评定?这样下去,项目组没人敢说真话了,因为明知道任务完不成,说没完成就意味着被骂,先糊弄一时是一时吧。
管理的本质在于安人,我对这一块的理解深入骨髓。人员不安心,每天担心被骂,而且事实是确实被骂,这样的团队所担当的项目结果如何呢?
接手一周以来,基本上将团队的氛围搞活了起来,项目的工组也算是理顺了,只是延迟的任务大家伙的在拼命的赶。员工的要求并不高,你需要关注他,体 贴他,要求他,管理他。他们是人而非机器,唤起他们的战斗力,他们比机器都能拼,相反地,他们和你磨洋工,即便再简单的工作,也给你拖个三五天,你又能如 何?
人心散了,项目自然要失败。是驴不走,还是磨不转?