流程：从流程架构规划到岗位SOP

Step 0：背景预设

        某企业，业务覆盖“研产供销”全业务链，产品为动力电池电解液添加剂。研发强度低，产品生命周期长，迭代慢；产量需求高，规模效益显著，质量纯度要求高，OTD要求高；供应商数量少，原材料市场定价，议价能力低；销售渠道to B，客户数量少，产品市场定价。该企业符合“成本竞争战略”。

Step 1：制定流程分级架构

参考APQC的PCF架构，设计该公司流程架构为6级，包括L1的流程域、L2的流程组、L3的流程、L4的子流程、L5的活动、L6的任务/步骤。

Step 2：识别一级流程域，制定一级流程域视图

      参考波特的价值链方法，制定该公司的价值链视图，并根据公司所需功能识别出：

原材料管理流程域、生产管理流程域、战略管理流程域等共19个L2级别流程组。其中“生产运营”是价值链中的核心环节。

 

Step 3：识别二级流程组，制定二级流程组视图

       在一级流程域视图中，以“生产管理流程域”为例，根据生产管理业务内在逻辑进一步向下分级（细化和展开）形成该域下的若干流程组。本例以“人机料法环鱼骨图”为分类方法。形成了人员管理流程组、设备管理流程组等共5个流程组。每个流程组下需做功能/内容识别。

 

 

      业务内在逻辑一般可参考PDCA、生命周期、POS（规划-运营-支持）、树形展开等形式。

Step 4：识别三级流程，制定三级流程视图

     将每个流程组下的功能/内容进行整合，形成该流程组下的若干流程。本例每个流程组下仅开列4个流程为例。

 

Step 5：制定三级流程并绘制流程图

     以“方法管理流程组”中的“生产管理流程”为例，绘制流程图并编写相关流程文件（本例流程文件略）。

 

 

     L3三级流程中的节点，已细化到岗位的，可直接展开至L5活动和L6任务/步骤。如未能细化到岗位的（细化到部门），说明颗粒度较大，如展开将影响L3视图阅读，可作为L4子流程进一步开发。

Step 6：制定四级子流程并绘制流程图

     因“物料配送”节点工作颗粒度较大，不适合在“生产管理流程”中铺陈展开，以子流程形式呈现，需在L4子流程中展开。L4子流程中的所有节点都应细化至岗位。

Step 7：归总五级活动

      该级别需对应到具体岗位，在该子流程中，“生产制造部-班组长”岗位涉及两项活动：“物料接收”和“物料分发”。

Step 8：制定六级任务/步骤

     以“物料接收”一项活动为例，制定详细的作业指导（SOP）