《IT项目管理》 - 课程笔记
Chapter 1. 项目管理概述
哪些是项目,哪些不是项目?
- 为某银行客户开发、安装网上银行支付系统 √
- 负责网上银行系统的销售工作 ×
- 在2022年销售20套以上的网上银行系统 √
- 为某银行的网上银行系统提供售后服务 ×
- 建立客户售后服务热线 √
- 管理售后服务热线,接听客户来电,解决客户问题 ×
- 构建数字产业,服务现代生活,共促和谐发展 ×
- 为人民服务 ×
Chapter 2. PMBOK及IT项目管理概述
2.1 项目管理知识体系概述
基于PMBOK (Project Management Body Of Knowledge)项目管理的九大知识领域
- 范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、整体
项目管理工具和技术:
- 范围管理:项目章程、工作分解结构(WBS)
- 时间管理:甘特图、网络图、关键路径分析(CPM)、PERT
- 成本管理:挣值管理(EVM)、项目预算
- 质量管理:Pareto分析、鱼刺图
- HR管理: 责任分配矩阵(RAM)
- 沟通管理:干系人沟通分析、绩效报告
- 采购分析:方案建议书(RFP)、采购合同管理
- 风险分析:风险识别、风险应对计划、期望货币值
- 整体管理:变更控制系统、工作授权系统
2.2 范围管理
项目范围管理的定义:是界定项目的范围并在此基础上进行管理的,它是项目未来一系列决策的基础。
管理内容:项目范围计划和定义,范围确认,范围变更控制。
工具包括:项目工作分解结构(WBS),效益—费用分析等。
项目范围管理主要包括:启动过程、范围计划、范围界定、范围核实、范围变更控制等过程。
2.n
CIO:首席信息官,项目经理的领导、项目的发起人。
项目经理:
系统架构师、系统分析员
Chapter 3. 范围管理
Chapter 4. 时间管理和进度管理
活动的依赖关系:
- 完成-开始:
- 例子:需求分析-系统设计
- 开始-开始
- 例子:选择设计-选择买主
- 完成-完成
- 例子:复制磁盘-创建文件
活动排序的依赖关系:
- 内在的相关性(强制依赖关系)
- 内在相关性是指所做工作中各活动间固有的依赖性,内在相关性通常由客观条件限制造成的(例如,软件项目只有在原型完成后才能对它进行测试。)
- 指定性的相关性(自由依赖关系)
- 指定性是指由项目管理团队所规定、确定的相关性,应小心使用这种相关性并充分加以陈述。因为承认并使用这样的相关性进行排序会限制以后进度计划的选择。(ERP的培训,所有用户结束分析指令后进行详细设计)
- 与外部相关性(外部依赖关系)
- 外部相关性是指本项目活动与外部活动间的相关性。例如,软件项目的测试活动依赖于外部硬件的安装(依赖于供应厂商)
Chapter 8. 人力资源管理
项目的人力资源:所有项目利益相关者。
Appendix. 思考题
Chapter 1
项目和常规运作的不同点和相同点。
- 相同点:
- 由个人或组织机构来完成
- 受制于有限的资源
- 遵循某种程序
- 进行计划、执行、控制
- 不同点:
- 项目是一次性的;常规运作是重复进行的
- 项目以目标为导向;常规运作通过效率和有效性体现
- 项目由项目经理和团队完成;常规运作由职能型的管理
- 项目存在大量的变更管理;常规运作基本保持持续的连贯性
什么是项目?它的涉及因素有哪些?它有什么特点?
- 项目:项目是在一定的资源约束下,完成既定目标的一次性的系列任务。
- 项目涉及的因素:一次性工作、预定的资源、临时组织、明确具体的目标、结束日期、开始日期、团队合作、明确界定的工作范围。
- 项目的特点:项目具有目的性,有明确的目标;项目具有寿命周期;项目具有一定独特性(一次性);项目都有其固有客户;项目组织开放性和临时性;开发实施的渐进性;项目具有较强冲突性;项目具有一定风险性;项目活动的整体性 。
理解项目的利益相关者。
项目管理的定义和项目管理的要素是什么?
- 项目管理:以项目为对象的系统管理方法,通过临时性的、专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导(领导)和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标达成的综合协调与优化。
- 简单来说,项目管理就是把各种资源运用于项目,以实现项目的目标。
- 项目管理的要素:
- 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。
- 项目管理的思想是系统性管理的系统方法论。
- 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。
- 项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制。
- 项目管理的方式是目标管理,包括进度、费用、技术与质量。
- 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。
- 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。
国际上主要的两大项目管理知识体系是什么?
结合当前AI的机器学习、生成式AI、大模型等技术,您认为这类项目有什么特点?
Chapter 2
理解PMBOK结构图。
理解项目管理的本质。
什么是IT项目?
- IT项目:以信息技术(计算机、通讯、网络、微电子等)为基础进行开发的项目,如电子商务、企业信息化、数字城市、物联网应用等等。
IT项目管理的体系组成
软件项目管理的主要特点是什么?
- 软件项目管理的特点:
- 软件项目是设计型项目
- 软件存在过程模型
- 需求变化频繁
- 工作量估算困难
- 以人为本的管理
理解项目的干系人。
- 项目干系人(stakeholders):包括项目当事人和其利益受该项目影响(受益或受损)的个人和组织,也称作项目的利害关系者。
- 对一般项目而言,主要的项目干系人包括: 项目经理、项目组成员、执行组织、用户、项目发起者
软件项目团队中,主要有哪些角色?
- CIO、项目经理、系统架构师、系统分析师、系统设计师、数据库管理员。编程人员、测试人员、配置管理人员、质量保证人员
Chapter 3
在启动阶段,IT项目经理的任务主要有哪些?
- 启动阶段,项目经理的任务:
- 熟悉项目背景
- 了解利益相关者
- 研究(商业)需求和项目功能
- 初步确定项目范围
- 给出项目预算
- 制定项目章程
IT项目的调研方法有哪些?(现有及历史资料收集、调查问卷、用户访问、实地考察)
- 市场资料收集
- 远程调查问卷
- 市场、用户调查与访问
- 委托专业公司、专家咨询
成本估算时,需要考虑的因素和参考信息?
- 考虑完成项目每个阶段所用的满负荷工作量
- 考虑专业服务的成本
- 考虑设备成本
- 考虑生产(开发)附加成本 (办公费、耗材、打印和印刷费(如用户手册)、著作权和专利申请、论文版权费)
- 考虑质量检测要求(测试费)
- 考虑储备金(有一定的比例)
如何对IT项目的可行性进行分析?
- 可行性研究的四方面:
- 经济可行性:进行成本/效益分析。
- 技术可行性:
- 包括实现风险分析:在给出的限制范围内,能否实现必要的功能和性能。
- 资源分析:硬件、软件、开发人员。
- 技术发展分析:系统技术是否符合未来IT技术的发展方向和趋势
- 外部环境可行性:法律可行性。确定系统开发可能导致的任何侵权、妨碍和责任。
- 管理和操作的可行性。
- 操作可行性:操作方式在用户组织内是否行得通。
- 方案的选择
理解货币的时间价值及应用。
- 货币的时间价值:即货币随时间贬值,经过 年通胀后的货币价值为 。( 为年利率、 为存入金额)
- 货币时间价值的应用:投入产出分析(计算投入产出比、投资回收期)
IT项目的章程的主要作用是什么?
- 对项目进行完整定义
- 确定项目发起人和项目经理
- 确保项目经理对项目负责
- 授权项目,从项目发起人的角度分配项目经理权力
如何编写IT项目的章程?它有哪些组成要素?
- 编写IT项目章程:
- 项目发起人识别项目和进行初步的项目定义,同时根据项目起源和项目定义,选择和聘用项目经理以及确定项目目标。在此基础上,确定项目团队和需要的项目资源,以上确定或基本确定后,制定项目章程。
- 项目章程的要素构成:
- 项目的正式名称;项目发起人;项目经理;项目目标;关于项目的开展原因;项目可交付成果;开展工作的基本时间安排(详细的时间安排在项目计划中列举);项目资源(预算、成员、专家以及供应商)
IT项目启动的过程有哪些?启动会议的作用是什么?
- 项目启动过程:
- 需求识别、项目识别、项目研究、项目决策、项目立项、启动会议
- 启动会议的作用:
- 启动会议是项目开工的正式宣告
Chapter 4
什么项目的范围管理,其主要包括哪些过程?
- 项目的范围管理:是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
- 项目范围管理的过程:
- 范围计划编制、范围定义(WBS)、范围核实、范围的变更控制
编写工作约定书或工作说明书,主要包括哪些内容?
- 项目范围计划主要内容包括项目论证(可行性分析的简要内容)、项目目标、范围简述、项目交付成果简述、工作或服务内容(通常是乙方或厂商、开发方)、约束、假设和风险说明等等。
理解项目目标SMART的含义。
- SMART分解:具体、可以度量、可行、相关、截止日期。
- 绩效指标必须是具体的(Specific)
- 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
- 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)
- 绩效指标有相关性(Relevant),指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的,绩效指标是与本职工作相关联的。
- 绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)
什么是WBS? 其设计方法有哪几种?
- 工作分解结构(Work Breakdown Structure):项目范围定义时,把项目的主要可交付成果分为较小的、更易管理的单元,得到WBS。WBS是一个分级的树型结构,是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
- WBS的设计方法:
- 类比法:以类似项目的WBS模板为基础,制定当前项目的WBS
- 自上而下法:从整个项目开始逐步分解为下一级的多个子项,不断增加级数。
- 自下而上法:由团队成员确定具体任务,然后归并到一个整体活动或WBS的上一级内容。(通常费时但效果好,IT项目中很少用到)
能根据项目背景,分解得到WBS。
理解需求变更管理的过程。
- 需求变更管理的过程:
- 记录变更日志
- 分析需求变更对工作、产品的影响(质量等)
- 估计变更请求所需的工作量 ,重新估计交付成果的进度(延后多少?)
- 估计增加或减少的成本
- 得出评审结果(通过否?)
- 若评审通过,则更改相应的工作产品(如软件) ,使其与变更的需求保持一致
- 若评审未通过,将需求变更请求表及相应文档存档
如何将范围管理的思想,应用于人工智能为核心技术的IT项目中?
Chapter 5
项目时间管理由哪些过程组成?过程间关系是怎么样的?
- 项目时间管理的过程:
- 活动定义
- 活动排序
- 活动资源估计
- 活动时间估计
- 进度计划编制
- 跟踪控制
活动定义的输入、工具与方法、输出都有哪些要素?
- 输入
- 工作分层结构
- 范围的叙述
- 历史资料
- 约束因素
- 假设
- 工具和方法
- 分解
- 参考样板
- 输出
- 活动目录:包括项目中所要执行的所有活动,可视为WBS的一个细化。
- 细节说明:活动目录应包括活动的具体描述,以确保项目团队成员能理解工作应如何做。
- WBS的修改:确认哪些项目细目被遗漏了或者意识到,修改必须在WBS中反映出来
活动排序的依赖关系有哪三种?了解其含义。
- 活动排序过程包括编制活动间的相关性:
- 内在的相关性(强制依赖关系):因为客观规律和物质条件的限制造成的,各活动间固有的依赖性。例如需求分析在系统设计之前。
- 指定性的相关性(自由依赖关系):指定性是指由项目管理团队人为确定的相关性。例如项目经理确定模块A先做,模块B后做。
- 与外部相关性(外部依赖关系):是指本项目活动与外部活动间的相关性。例如软件项目的测试依赖于外部硬件厂商的安装。
为什么串行任务,可以适当并行?
理解项目网络图及其作用。理解正向遍历和反向遍历的计算方法。
- 正向遍历:从头开始遍历,计算每个活动最早开始和最早结束时间。
- 反向遍历:计算出每个活动最迟开始和最迟结束日期。
理解关键路径法及其在进度管理中的应用。
- 关键路径法(CPM)教程:https://www.bilibili.com/video/BV1EQ4y1v7iV
- 应用:
理解历时估计的”输入-‘方法和工具、技能’-输出”图。
项目进度计划编制的参考依据有哪些?
- 项目网络图
- 活动(持续)时间的估算
- 获得的资源
- 作业制度安排
- 约束条件(如供应商的供货时间,培训条件的建立等等)
简述进度计划编制的工具和方法。
- CPM法/PERT法
- 时间压缩法:在不改变项目范围前提下寻找缩短项目时间的途径。
- 缩短关键路径的历时。给关键路径上的活动或任务分配更多资源(增加成本)
- 应急法(赶工)
- 平行作业法。平行地做活动,这些活动通常要按前后顺序进行(例如,在设计完成前,就开始写代码程序)
能编写IT项目的进度计划。
能用PERT法估算IT项目的周期的概率分布。
- 教程:https://www.bilibili.com/video/BV1Ef4y1K7C5
- :
- : pessimistic
- : most likely
- : optimistic
Chapter 6. 项目成本管理
IT项目成本管理由哪些过程组成?理解各过程的含义。
- 资源计划:输出一个资源需求清单。
- 成本估算:估计完成项目所需资源成本的近似值。
- 成本预算:将整个成本估算分配到各单项工作,以建立衡量成本绩效的基准。
- 成本控制:控制项目预算的变化。
软件项目的开发成本与一般物理产品成本的差异有哪两点?
- 软件项目基本不包括原材料和能源的消耗,主要是人的劳动的消耗。
- 软件产品开发成本的计算方法不同于其它物理产品成本的计算。软件项目不存在重复制造过程,它的开发成本是以一次性开发过程所花费的代价来计算的。
理解机会成本、沉没成本、边际成本的概念。
- 机会成本:要做某事而放弃的做其它事的最高收益。
- 沉没成本:过去已经花费的成本,应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。
- 边际成本:提高单位质量的花费成本值。
能应用盈亏平衡公式进行实例分析和计算。
- 盈亏平衡分析:https://www.bilibili.com/video/BV1Dh4y1B7yL
- 盈亏平衡临界产量:.(即,Q=固定成本总额/单位固定成本)
- : 固定成本
- : 产品单价
- : 产品单位变动成本
- 时项目盈利,反之亏损
- 盈亏平衡临界产量:.(即,Q=固定成本总额/单位固定成本)
如何将盈亏平衡的思想应用到承接IT项目中?
理解项目的资源计划主要输出-资源清单和资源计划矩阵图。
- 资源主要包括人力资源、系统软件和机器设备
什么是成本估算和成本预算?掌握软件项目的成本估算方法。
-
成本估计:计算完成项目所需各资源成本的近似值
-
成本估计的方法:
- 类比估计法:与类似已执行项目进行类比,估计当期项目的费用。
- 参数模型法:将项目的特征参数作为预测项目工作量(费用)数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化,则它通常是可靠的。(例如软件项目中的IBM \Putnam\Cocomo模型)
-
成本预算:将估计的项目整体成本配置到各个具体的工作条目中,并建立一个衡量项目绩效的项目基准计划。是一个基于时间维度的项目成本计划。
理解学习曲线的含义。
- 学习曲线:描述工人干活越久,效率越高,最终趋于稳定。
- 学习曲线是一条随同一工作不断重复的次数由高到低,最后趋于稳定的成本曲线。
- .
- : 第 个单位的产出所需消耗的时间
- : 产出的数量
- .
通过实例掌握成本预算的方法。
- 将项目总估计成本分摊到项目WBS的各个工作包(工作内容集合)中。
- 将每个工作包分配得到的预算再二次分配到工作包所包含的各项具体的项目活动中。
- 确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本(截止到该时间点的每期预算成本额的加总),制定出项目成本的预算计划。
能使用BCWS、ACWP、BCWP、EAC公式进行实例的成本控制分析。
- 挣值分析(赢得值法分析):https://www.bilibili.com/video/BV158iiYdExt
- 计划工作预算成本(BCWS, Budgeted Cost for Work Schedule),也叫预算PV:
- .
- 已完成工作实际成本(ACWP, Actual Cost for Work Performed),也叫实际成本AC:
- 已完成工作预算成本(BCWP, Budgeted Cost for Work Performed),是实际完成工作的百分比乘以计划成本,也叫挣值EV:
- .
- 按照完成情况估计(EAC, Estimated Actual at Completion),按照完成情况,估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用:
- .
- 计划工作预算成本(BCWS, Budgeted Cost for Work Schedule),也叫预算PV:
了解IT项目的成本管理措施。
- IT项目中控制成本的几点措施
- 通过估算和预算项目的总成本
- 定期的工作进度和工作内容检查与评审
- 通过合理的激励方法来提高员工的积极性
- 外包某一技术难点或引进第三方技术
- 通过远程沟通降低差旅费用
Chapter 7. 项目质量管理
质量的定义是什么?IT项目质量管理过程有哪些?理解其含义。
- 质量:反映实体(产品)满足明确和隐含需要能力的特性综合。
理解质量计划、质量保证和质量控制的含义。
按ISO/IEC 9126:1991国际标准,软件质量从几个方面度量的?
- 功能性:在指定条件下,软件满足用户显式需求和隐式需求的能力。
- 可靠性:在指定条件下使用时,软件产品维持规定的性能级别的能力。
- 可使用性:在指定条件下,软件产品被使用、理解、学习的能力。
- 效率:在指定条件下,相对于所有资源的数量,软件产品可提供适当性能的能力。
- 可维护性:指软件产品被修改的能力。修改包括修正、优化和功能规格变更的说明。
- 可移植性:指软件产品从一个环境迁移到另一个环境的能力。
理解软件项目的质量保证的行为,即理解软件评审的角色。
- 质量保证的主要活动包括过程评审和产品审计。是为了确保在项目进展过程的各个阶段和各个方面,采取各项措施来保证和提高产品质量。
- 软件评审的角色包括主持人、评审员、技术专业人员、记录员等
了解项目的质量责任。
- 项目经理对项目的质量负责。
- 执行任务的具体员工负根本责任。
质量控制过程的工具和方法、输出有哪些?
- 帕累托分析/ Pareto analysis
- 鱼骨图/ fishbone diagram
- 流程图/ flow chart
- 质量控制图/ Quality control chart
- IT系统的测试/ It system testing
什么是帕累托分析、了解质量控制图的七点运行法则。
- 帕累托分析(pareto analysis):指确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素。(80% 的问题经常是由于 20% 的原因引起的)
- 七点运行法则:如连续的7个数据点都在平均值的上面或都在平均值下面,或都在上升或都在下降,那么需要检查这个过程是否有非随机问题。
理解测试和含义和软件测试流程图。
- 测试:是对软件产品质量的检验和评价。它一方面检查软件产品质量中存在的质量问题,同时对产品质量进行客观的评价。
提高IT项目质量的建议有哪些?
- 强有力的领导
- 理解质量成本
- 提供好的工作环境来提高质量
- 努力提高组织在开发和项目管理方面的整体成熟度水平,建立和优化IT组织质量管理体系。
CMM有哪五个等级?理解其含义。
- 能力成熟度模型(CMM, Capability Maturity Model):
- 初始级:软件生产过程的特征是随机的,有时甚至是杂乱的。很少过程被定义,成功依赖于个人的努力。
- 可重复级:建立基本的项目管理过程,以跟踪费用、进度和功能。设定必要的过程纪律以重复以往在相同应用的项目的成功。
- 已定义级:管理和软件过程已文档化、标准化和集成化到一个标准的组织软件过程。组织内所有的项目使用的软件过程是集体同意、裁剪过的标准开发。
- 已管理级:详细的软件过程和产品质量的特征已被收集。软件过程和产品已被定量管理和控制。
- 优化级:能自觉利用各种经验和来自新技术、新思想的先导试验而产生的定量反馈信息,不断改进和优化组织统一的标准软件过程。
Chapter 8. 项目人力资源管理
IT项目人力资源管理的定义和过程。
- 项目的人力资源:所有项目利益相关者。
- 项目人力资源管理的过程:
- 人力资源计划编制
- 组建项目团队
- 团队建设和团队管理
理解马斯洛的层次需求理论、赫兹伯格双因素理论等五种需求与激励的理论。
- 马斯洛的需要层次理论:生理的需要(吃喝) ==> 安全的需要(稳定安全的工作) ==> 社交的需要(归属感) ==> 自尊的需要(受人尊重) ==> 自我实现的需要
- Herzberg’赫茨伯格
- 保健因素:没有就不行。指那些与人们的不满情绪有关的因素。如劳动保护、工作环境。
- 激励因素:没有就无所谓,有了更好。指那些与人们的满意情绪有关的因素。如奖金。
- 麦克利兰的后天需要理论
- 个人的特定需求是通过后天培养或者是长期学习、由生活经验形成的。
- 获取需求理论
- 成就需求:渴望取得成就的人
- 亲和需求:渴望建立良好人际关系的人
- 权力需求:渴望得到个人权力及公共权力的人
- 佛罗姆的期望理论:
- 工作积极性=效价*期望值:.
- 员工的动机依赖于三个因素:
- 员工认为他们是否能达到某种结果
- 这种结果是否能带来预期奖励
- 员工是否认为此奖励有价值
- 亚当斯的公平理论:要使成员保持较高的工作热情,必须公平合理。不患寡而患不均。
理解项目经理的九条影响力,使用哪些影响力,项目更容易成功(导致失败)?
- 九条影响力:
- 权利:发命令的正当等级权利;
- 任务:感知到的项目经理影响员工后来分配的工作的能力;
- 预算:感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力 ;
- 提升:提拔员工的权利;
- 资金:给员工涨工资和增加福利的权利;
- 处罚:感知到的项目经理实施处罚的能力;
- 工作挑战:根据员工完成特定任务的喜好和难度来安排工作的能力
- 专门技术:感知到的项目经理所具有的重要的一些专业技术知识
- 友谊:项目经理和其他人之间建立良好的人际关系
- 当项目经理用下面的影响力时,项目更有可能成功:
- 专家知识(专门技术)
- 工作挑战
- 当项目经理过于利用下面的影响力时,项目有可能失败:
- 权利、金钱、惩罚
理解组织结构的类型,组织计划编制的输出结果有哪些?
- 组织结构的类型:
- 职能型:将从事相似活动的人组织在一起,形成一个部门。
- 做项目时,临时组成项目组,成员来自各个职能部门。各成员分别由所属职能部门领导管理,项目的协调和管理依靠各个职能部门的经理层完成。
- 项目型:将主要精力放在项目运作上的组织,纯粹的项目型组织结构。
- 矩阵型:综合了职能型和项目型组织的特点,成员属于某职能部门,也属于某个项目组。成员需要向职能经理汇报,也需要向项目经理汇报。成员管理由项目经理和职能经理共同协调完成。
- 职能型:将从事相似活动的人组织在一起,形成一个部门。
- 组织计划编制的输出结果:
- 项目组织结构图
- 定义和分配工作
- 责任分配矩阵
- 资源直方图
理解软件项目的组织结构图,责任分配矩阵和人员配置计划。
- 人员配置管理计划的表现形式-资源直方图。
如果你是项目经理,如何减少项目组人员异动?
分析人员获取中的内部招聘和外部招聘的优缺点。
什么是团队的知识地图?
- 知识地图是描述企业所拥有知识资产的指南,刻画了不同类别的各项知识在企业中所在的位置或来源。
理解如何进行项目的资源平衡。
- 资源平衡:就是通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法。
理解好的团队特征。
- 共同认可的明确目标
- 合理的分工与协作
- 成员积极的参与
- 互相信任
- 良好的信息沟通
- 高度的凝聚力与民主气氛
- 学习是一种经常化的活动
团队生命周期五个典型阶段是哪些?
- 形成阶段:初建期、增加新成员
- 震荡阶段:团队运作的分歧(猜疑、冲突、不信任)
- 规范阶段:达成共识后的合作期
- 成熟阶段:强调实现团队的目标
- 重组阶段:实现目标后,团队解散
Chapter 9
什么是风险和风险管理,风险管理有哪些过程?
- 风险:是指结果的不确定性。.
- 损害(hazard):风险带来损害的大小
- 损害暴露度(exposure):包含风险发生的频率和可能性。
- 风险管理的过程:
- 风险识别
- 评估风险的概率和影响
- 制定风险应对措施
- 风险督控
详细了解风险管理的各个过程。
什么是风险识别?其常用方法的哪些?
- 风险识别:确定哪种风险可能影响到IT项目。
- 识别风险的常用方法:
- 建立“风险条目检查表”
- 专家调查法
- 头脑风暴法
- 德尔菲法:依靠专家的直观能力对风险进行识别,即通过调查意见逐步集中,直至在某种程度上达到一致
- 流程图法
企业应用软件有哪些风险因素?
什么是风险量化?理解期望货币值(EMV)分析法。
- 风险量化:又称风险预测,对已识别的风险要进行估计和评价。
- 风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果
- 风险评价则是确定处理该风险的经济意义及费与效分析,风险管理的成本一般不应超过潜在的收益。
常用的风险应对措施有哪四种方法?
- 风险减轻法
- 风险规避
- 风险转移:让第三方开发或使用其技术作为替代方案。
- 接受风险:当风险量不大时可以余留风险
风险应对计划的结果包括哪些内容?
- 风险应对方案必须考虑风险的严重程度、对项目目标的影响和风险应对措施所花的费用。
风险监控的含义是什么?什么是RMMP?
- 风险监控:包括对风险发生的监督和对风险管理的监督,前者是对已识别的风险源进行监视和控制,后者是在项目实施过程中监督员工认真执行风险管理的措施。
- RMMP(Risk Monitoring and Management Plan, 风险驾驭与监控计划)
理解“十大风险事项跟踪”方法。
- 十大风险事件追踪法:是一种在整个项目生命期内保持风险意识的工具.
Chapter 10. 项目沟通管理
理解沟通的重要性,项目经理的沟通模式
- 沟通的重要性:沟通不仅是信息的沟通,更重要的是情感的沟通。
- 项目经理的沟通模式
- 向上与管理者沟通
- 向下与部属和项目办公人员的沟通
- 横向与同事、其他职能部门和用户沟通
- 横向与支持者沟通,或与社会团体和任何正式与非正式的组织沟通
能编写IT项目的沟通计划。
- 沟通计划的主要内容:
- 项目文件(文档)的保存和读取方式
- 统一项目文件格式(模板)
- 项目组成员的联系方式(微信群、QQ等等)
- 工作汇报方式
- 与项目干系人进行沟通分析
理解沟通的层次、方式和渠道。
- 沟通的层次:
- 低层次沟通:自我防卫型。项目组成员之间信任度低,交谈时着重防卫自己(或互相设防)。1+1<2
- 中层次沟通:彼此尊重型。为了避免冲突,双方保持礼貌,不能完全开诚布公。1+1<2
- 高层次沟通:集思广益型。尊重差异,取长补短,敞开胸怀。1+1>2
- 沟通的渠道:(IT项目组采用最多是通常是“全通道式”)
理解IT项目的几种沟通方式。
- 沟通方式:
- 正式沟通与非正式沟通
- 上行沟通、下行沟通与平行沟通
- 单向沟通与双向沟通
- 书面沟通与口头沟通
- 言语沟通与体语沟通
如何计算沟通渠道的数目。
- .
德鲁克的信息传送四个法则的含义。
- 沟通是一种感知:有效的沟通取决于接受者如何去理解。信息收到必须保证理解是正确的。
- 沟通是一种期望:在进行沟通之前,了解接受者的期待是什么,利用他的期望来进行沟通。
- 沟通产生要求
- 信息不全是沟通:用于沟通的信息必须明确简练、醒目。
了解绩效报告的种类。
- 状况报告:时点状态
- 进度报告:时期工作,描述项目小组已完成的工作
- 项目预测:对未来项目的状况和进展做出预计
理解ERP项目周例会文档的样式与内容。
- 周例会:总结本周工作内容、遇到的问题、风险分析、下周的工作计划
Chapter 11
IT项目采购管理主要过程有哪些?
- 采购计划编制,询价计划编制,询价,供方选择,合同管理,合同收尾。
什么是SOW?
- 工作说明书(SOW):是对采购要求完成的工作的描述。
IT项目的采购计划包括的什么内容?
- 决定是否要采购
- 如何去采购
- 采购什么
- 采购多少
- 何时去采购
什么是询价计划和询价?最常见的两种询价文件是什么?它们有什么区别?
- 询价计划编制,包括拟定采购所需产品的相关文件(询价单和规格,SOW),识别潜在的供应商。
- 询价:包括获得报价(乙方)、标书(乙方)、出价(甲方),或合适的工作建议书。它通常包括广告会、投标会的召开,以及获得工作建议书或标书。
- 最常见的两种询价文件是RFP(request of proposal)项目需求建议书和报价邀请书(RFQ,request for quotation )
- RFP是一种用于征求潜在卖方建议书的文件。即发单人向数家承包商征求解决方案建议时,向外招标发放的一种文件。
- 也称招标书(客户)、投标书(承包商)
如何评估ERP供应商?
- 评价潜在的卖方、合同谈判和支付首期合同费用。
从课件理解合同签订的注意事项。
理解合同的管理和合同收尾含义。
- 合同管理,包括处理与卖方的关系。这个过程包括监督合同的履行、进行支付、合同修改。到合同管理过程结束的时候,项目组期望乙方的工作已经完成。
- 合同收尾,即合同的完成和结算,包括任何未决定事宜的解决。这个过程通常包括:
- 产品审核
- 正式验收和收尾
- 合同审计
Chapter 12
什么是IT项目的整体管理?其过程有哪些?
- 项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。
- 整体管理的过程:
- 项目计划制定(收集其他计划编制过程的结果并整合,是整体性质的计划,而不是简单的进度计划)
- 项目计划执行
- 整体变更控制
如何进行项目干系人分析?
- 项目干系人分析要记录有关干系人的一 些重要(敏感)的信息:
- 干系人姓名,所处单位及职位
- 在项目中的角色
- 项目干系人的实际情况 (兴趣和爱好)
- 利益大小以及对项目的影响程度
- 与干系人进行有效沟通的建议
项目计划执行过程需要的工具和技术有哪些?
- 鼓舞士气:孙子“有道之主,将用其民,先和而造大事。”
- 专家评审法:项目经理遇到困难时寻求帮助
- 工作授权系统:确保合格的人员在正确的时间、以合适的顺序进行工作的方法
- 结构:正式文件、签字授权、口头授权
- 跟踪进展:及时反映项目变化,提供信息报告
- 正规跟踪:定期开会、提交报告
- 非正规跟踪:不定期、频繁地出现在项目现场,观察、与现场人员交谈、收集数据
理解整体变更控制过程和变更控制系统的组成
- 整体变更控制 -- 是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作
- 变更控制系统 —— 是一个通过正式的、文档化的过程,用来描述项目活动在何时和怎样发生变更的。通常包括:
- 变更控制委员会 CCB:是负责项目变更审批的团体。
- 配置管理
- 变更信息的沟通过程
IT项目管理收尾阶段工作有哪些?
- 项目收尾是将项目或项目阶段的可交付成果交付的过程,或者是取消项目的过程
项目审计主要任务有哪些?
- 项目审计是审计委托方对于接受审计的项目和组织依据相关的法规、财务制度、企业的经营方针、管理标准和规章制度,用科学方法和程序审核项目的活动,判断其是否合法、合理和有效,并且从中发现问题,纠正弊端,最终确认项目目标已经实现的一种活动
理解IT项目验收的意义和组织。
- 意义:项目的验收标志着项目的结束(或阶段性结束)
- 项目验收组织:是指对项目成果进行验收的组成人员及其组织,一般由以下构成:
- 项目接收方
- 项目团队
- 项目监管人员
理解项目后评价与前期评估的区别。
- 后评价是一个学习过程(总结经验教训)
- 后评价又是增强投资活动工作者责任心的重要手
- 后评价主要是为投资决策服务的
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