清华大学《人力资源管理的逻辑》课程笔记
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本随笔是【清华大学】《人力资源管理的逻辑》课程笔记，因为人力是注重实践的，所以很多没必要的理论我直接删去了，得到最精简版本的笔记。
人力资源管理的逻辑
1. 人力资源的基本逻辑
(1)
资源、时机、创新会影响组织的成败，但这些过程都需要依靠人、以及人所组成的组织。因此人力资源也是组织成功与失败的关键之一。
(2)
人力资源管理如果要成功，必须经过高管的参与，同时也是直线经理的责任。高管需要做出薪酬、奖惩、晋升的决策。直线经理的责任是带队伍，他们会认为人力资源管理是人力资源部门的责任。
- 高管对于人力：例如退伍军人创办企业时，将上对下的绩效考核更改为含有下对上的360绩效考核，这与企业强调服从、纪律、执行的文化环境不合。企业所主张的价值观、企业文化、氛围与采用的人力策略要相符合，因此高管需要在制定人力策略时，对企业战略、文化、企业偏好进行表态。
- 直线经理（直接上级，如组长）对于人力：有一句话叫“加入公司，离开领导”，说的就是一个人加入公司大多是因为这个企业的声誉、形象、发展的可能，离开一个企业的原因总有一条是直接领导的领导风格和方式。直线经理带队时会体现出公司的文化以及管理理念，他不仅仅具有把任务执行到位的责任，他身上也体现出组织管理制度，所以直线经理是人力管理的第一责任人。
(3)
人力资源政策是系统的一部分，而不能被割裂开来。人力资源管理没有唯一正确的方式，人力资源管理政策好不好，关键在于和组织的管理系统、营销模块、运营模块、战略模块、财务模块等是否匹配。
(4)
人力资源是资本。人力资源的价值是要可衡量的，需要考虑资本回报率、资本的成本。有价值的人力资源具有资本属性，需要进行投资，资本具有高风险性。
(5)
人力资源体系难以转变和修正，要么一开始就做对，否则后面总要付出代价，因为这些调整会影响到每一个人。影响心态、影响产出。
2. 人性假设的逻辑
例如员工申请办公电脑：
- A公司的方案是：部门直接向行政部门申请电脑，行政部门采购之后放到部门的公共区域，员工领取时只需要签字即可。A公司基于对人性的信任，用了相对开放的方式，相信员工领取电脑不是出于个人的私利，而是出于公司工作需要。背后的人性假设是性善。
- B公司的方案是：使用OA系统填写申请单，各级领导层层审批，判断是否应该领、是否超过预算。B公司属于经济人假设，担心员工滥用满足个人的私利。背后的人性假设是性恶。
好的人性假设需满足两个匹配：
- 人性假设要匹配公司的管理活动，且要明确，要么性善要么性恶。例如，某些公司由于一人的过失，制定出惩罚所有人的政策，由性善转向性恶，这样传递出的信号是模糊不明确的，会让员工非常失望。
- 管理者的人性假设和员工呈现出的行为要匹配。
- 如果员工不督促就偷懒，那就需要管理者制定奖惩措施来激励和督促员工（经纪人假设），这样管理者与员工才能互相匹配、氛围融洽。
- 如果员工主动乐意工作、为了梦想工作，管理者依然严厉地激励和督促员工，那么管理者和员工就存在着巨大的情感冲突，产生离职现象。
- 如果员工不愿主动工作、工作只是为了谋生，管理者为了梦想工作，那么员工的表现就会懒懒散散不愿意工作，管理者就会很困惑而且气愤：“只要我给了你这样的信任，你的表现总是让我失望的，你的表现是利用了我的信任”。
作为管理者，当你的人性假设与员工有着不同的行为呈现时，更改自己的人性假设一定有效，代价就是管理者一定会不快乐，因为管理者伪装出来的人性假设和本身的人性假设存在巨大冲突。作为管理者，应当思考清楚自己的人性假设，学会观察员工的人性假设，当二者不一致不匹配时，你愿意坚守自己的人性假设去更改员工的，还是愿意更改自己的人性假设？这两个方案都不好，很累~
3. 人力资源管理的基本目标
短期目标：人得其事、事得其人、人尽其才、事竟其功
- 清楚人们愿意做什么，人们能够做什么。短期来看，最好的情况是，合适的人干的是他认可的事情，且能够完成任务，不要将工作岗位分成高低档次。
长远目标：人力资源成为组织的竞争优势
- 投入许多精力、关注，进而人力资源成为组织的竞争优势后，将难以模仿和替代，可以长期受益。
4. 组织用人模型的逻辑
(1)
劳动承诺雇佣模型（承诺模型）：员工关系维持长远，注重在企业内开发社会资本和智力资本。培养员工，人和组织共同成长。通常大部分员工都是校招。缺点是，市场变化、企业进入新的行业时，管理会难以变革，找不到合适的人才。承诺模型在变革时代，往往会承担巨大的情感负债，以及变革中的障碍。
- 哲学：MAKE培养
- 目标：最大化员工授权、质量、工作分配的灵活性
- 人力资本的开发责任：企业和员工共同承担
- 外包选择：只外包非核心的工作
- 雇佣关系重点：长期雇佣，员工是企业运作的资源
- 产品市场波动的经济风险：企业和员工共同承担行业的低谷（员工减薪，管理者更大程度减薪）
(2)
劳动交易雇佣模型（交易模型，是一个轻模型）：在组织内最小化工资和福利开支，并维持最低的交易和雇佣水平。去人力资源市场采购那些来之能战的员工，不培养人。业绩好大幅招人，业绩不好大幅裁员。通常大部分员工都是社招。缺点是，交易模型容易出现挖墙脚，难以有安全感和稳定感。。
- 哲学：BUY采购
- 目标：通过最小化“所有”形态最大化雇佣灵活性
- 人力资本的开发责任：员工自己承担
- 外包选择：大量的外包和流动
- 雇佣关系重点：短期雇佣、工作导向
- 产品市场波动的经济风险：企业裁员，成本由员工自身承担
(3)
核心 - 非核心劳动力模型（混合模型）：混合模型管理的难度，大于承诺模型和交易模型。混合模型制造了很多不公平。组织内部自然形成“你的、我的，他们、我们，老的、新的，正式的、临时的”等身份区隔的称号，组织对不同身份员工的管理不一样，这就导致组织内存在许多潜在的不公平感。由于用人模型的不同，很容易出现同岗不同酬的现象。
(4)
如果培养成手，会面临资本投资损耗的风险。如果大家都想招成手，那么谁来培养？
5. 招聘的逻辑
(1)
用人模型很大程度决定了招聘的标准。
-
如果采用承诺模型，更注重人与组织匹配。
-
如果采用交易模型，更注重人与工作匹配。
(2)
招聘要慢，解聘要快。不对的人在公司，会带来巨大的损失。所以部门管理者需要参与面试环节。
6. 绩效管理的逻辑
绩效考核对员工行为有引导作用，因此战略变革，绩效必须先行。
例如，同级评价的前提是，组织当中更多的工作是靠个人完成的，因为这一定会让员工之间形成竞争关系，这样不利于合作。
7. 薪酬与福利的逻辑
无有效知识点
8. 认可与奖励的逻辑
好的奖励系统（名誉、钱）可以带来行为效仿。
9. 职业发展的逻辑
传统职业发展通道的困境：
-
即使是多通道的职业发展，由于今天的组织扁平化，没有那么多台阶，就会导致成长的感受降低，通道上限降低，纵向的职业发展受限。
-
各个台阶间的年龄差异在缩小，甚至老板比员工年轻。这会导致员工对职业发展的期待大幅降低。
职业机会池
- 横向发展：尝试不同的职业、岗位机会，这个范围叫做职业机会池。
10. 人力资源管理面临的调整
当下人力资源管理面临的挑战
(1)
跨界人才竞争：对人才的争抢已经超越了行业，跨界也会被挖墙脚。例如在竞业避止合同中，公司与大部分所谓的竞争对手不是传统意义上的同行业。
(2)
如何面对双创环境的吸引力。（To be rich or to be king?）
- to be rich：原来最好的职业选择是进入一个大平台、大企业工作。这样的缺点就是，未来10年看得清清楚楚，而且发展大概率会很缓慢。
- to be king：国家对双创越来越支持，许多毕业生选择合伙创业，创业最大的魅力是带来对成长的巨大希望感。面对双创环境，大企业采取的策略就是做内部创业平台，通过建立特别项目小组，给职场新人实现快速成长的可能。
(3)
人力成本不断提升（社平工资水平普遍大幅提高）
- 要从收益端看，如果该人力的收益很高，依然给他很低的薪资，就存在离职风险。
(4)
新一代员工的职场价值观变化，倒逼管理制度体系和领导方式的调整
- 上一代管理者往往会不断监督催促员工、要求及时汇报。这样的管理方式会导致新一代员工认为管理者很啰嗦、对自己不信任，产生情感上的失落。新员工会认为工作结果完成即可，至于如何去完成这个工作，无需管理者来督促。
- 例如：管理者如果当面表扬一个年轻的员工，被表扬者会很不自在，会困惑管理者为什么要将被表扬者和同事区隔开来。
11. 未来新趋势
人力资源管理的新趋势：
- 新型员工与组织关系的建立，例如合伙人制度 (free agent)、从管理到合作
- 非物质激励对于新型员工的效用会很显著，例如有趣 (interesting)、有意义 (meaningful)、有希望(hopeful)
名词
OA系统：全称为Office Automation，即办公自动化系统
经济人假设： 个体完全依照收益最大化原则进行行动和决策
