随笔分类 - 项目管理
摘要：项目管理过程中经常需要向职能型部门协调资源或者为项目成员争取一些利益，这些活动有些涉及到项目成员本身，有些为项目管理团队又有些是项目以外的公司领导。那么是采用自上而下还是自下而上的沟通呢？ 项目经理喜欢在做沟通之前做一些假设，比如假设资源（员工）本人是愿意参与项目工作的或者是同意调整的，双比如TA的
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摘要：前两天写《自主开发与带兵打仗》分析了一下自主开发的利与弊，得到了园内不少朋友的反馈，但我觉得还有很多东西没有交待清楚，可能有很多朋友也跟我一样在公司的IT部门，有自己的研发团队也有很多外购的系统或产品。IT部门其实很多情况下对于一个公司其实很多情况下是一个很尴尬的部门，更多情况下在老板的印象里是一个
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摘要：自主开发与带兵打仗两个好似毫不相干的东西在最近的工作中越来越觉得两者有着越来越多的相似之处。好吧说说目前的情况，我公司是个集团下属的IT公司，有几十名自己的研发团队。有比较多自主开发失败的情况，所以公司内部老是在讨论我们到底是应该自己开发还是直接外购系统或外包出去。刚好前一段时间看了《三国》，想想自
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摘要：今天下午又开了一次项目例会，对于已经延期了一个多月的模块外包厂商竟然还提需要给他们什么材料再回去研究研究，实在忍无可忍。感叹作为甲方来说，对于外包出去的项目来说如果遇到了九流的厂商，然后再加上没有什么实质效果的管理办法，真是哑巴吃黄连->有苦说不出。 事情还得从一年前说起，一年前公司老板看到分布在全
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摘要：1.负责公司线上服务器的日常维护及安全配置；2.精通Centos，并能进行常见服务的配置，懂得查看系统负载，网络负载等相关信息；3.具有健全的计算机网络知识，熟悉tcp/ip协议，能快速定位常见的网络问题；4.至少掌握Python,shell中的一种脚本技术；5.熟悉一种系统监控工具（cacti,
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摘要：外包是发包方和接包方互相信任、高度协作的共同行为。为了顺利实施外包，对于发包方，要求企业具有一定的技术水平、项目管理水平、人力资源和沟通控制能力。对于接包方，要求企业具有一定的成本、质量控制能力，具有国际市场开拓能力（包括业务能力、交流能力、接包渠道和商业信誉等）。为了是外包服务形成产业化，还要求形
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摘要：自2003年参加工作至今,一直在参与软件外包项目。从程序开发人员到设计人员,再从设计人员到项目组长、项目经理,风风雨雨走了将近8个年头。 这期间经历了大大小小数十个项目,对项目和项目管理的认识也从无到有经历了下面几个阶段: 对项目、项目管理所知不多阶段:这个阶段是刚进入公司的头一年,对项目完全没有概
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摘要：外包项目一般比较难以管理，由于不是自己来进行具体实施，项目在进行中出现的各种问题对甲方不透明，造成项目的成败往往掌握在承接方手里。这样就常会有进度超期、质量不符合要求、甚至工作结果根本不符合甲方需求等情况的发生。如何去应对？ 首先要意识到无论什么样的项目，在实施过程中都会出现各种各样的问题，如果不去
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摘要：验证注册码是保护软件产品产权的常用手段。一般过程如下，1、软件发行者收集用户特有的信息；2、根据用户特有的信息，使用注册机生成注册码并把注册码发给客户；3、向软件导入注册码，由软件自己验证注册码的正确性。这个过程是如何实现的呢？我写了一个简单的实现，供大家研究。因为是初次进入这个编程领域，希望高手们给我更多的指导。第一步利用用户的机器名生成客户特有的认证码代码如下：1>>MD5CryptoServiceProviderprovider1;2>>byte[] array1;3>>stringtext1;4>>stringtext2;5>>
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摘要：1．软件开发价格估算方法软件开发价格与工作量、商务成本、国家税收和企业利润等项有关。为了便于计算，给出一个计算公式：软件开发价格 ＝ 开发工作量 × 开发费用／人·月1.1开发工作量软件开发工作量与估算工作量经验值、风险系数和复用系数等项有关：软件开发工作量 ＝ 估算工作量经验值 × 风险系数 × 复用系数1.1.1估算工作量经验值（以A来表示）软什开发工作量的计算，曾有人提出以源代码行或功能点来计算，这些方法实施起来均有不少难度。目前国际上仍旧按以往经验的方式加以计算，国内各软件企业也是采用经验的方式加以估算工作量。为了更好地规范估算方法，建议可按照国
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摘要：当同事们讨论午饭吃什么时，大家都不会提出意见。这时我会耍一个花招：推荐去吃麦当劳。 随后事情将变得有趣。所有人都一致同意，我们不能去吃麦当劳，这时更好的意见就会出现。这似乎是一个魔法。 这就像是用最糟糕的点子去破冰，而一旦讨论开始，人们就会变得更具创造性。我将这称作“麦当劳理论”：为了避开糟糕的点子，人们会被激发出更好的点子。 我在工作中常常使用这样的策略。项目会以多种方式开始。一些时候你会看到正式的简报。一些时候你会听到传闻，因此需要提前考虑这些传闻的影响。还有一些时候，你会在几个月甚至几年时间内思考一个想法，随后才会与团队分享。所有的创造性工作都没有预定义的模式，但它们都有一个共同点...
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摘要：吴伟，资深产品经理，约瑟网络产品总监 1、用户永远是对的 这句话已经被说烂了，但是很多人存在误解，以为用户说的每一句话每一个要求都是对的，要不折不扣的执行；也有人据此反对这句话，认为不过是一句营销口号。 例如，某购物网站获得用户反馈：注册流程很复杂，希望取消掉。 外行的思维：向用户解释注册是必须的，为的是能向用户提供更好地服务(如记录用户发货地址，下次无需重复填写)；并对比同类网站的注册流程证明自己并不复杂。 普通产品经理：化简注册流程，去掉不必要的注册项。 具有产品经理思维方式的产品经理：分析注册流程在用户购买产品流程中的意义，发现用户从发起到完成购物任务需要：查看商品-比价-确...
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摘要：一、 意向客户二、 客户预订单三、 风险评估软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需求风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面：1. 产品规模风险项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关：(1) 估算产品规模的方法(2)
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摘要：软件开发的残酷的现实告诉我们：没有规则的软件开发过程带来的只可能是无法预料的结果。我们中的大多数项目管理人员在其个人简历中纷纷写到："拥有多年的丰富的项目管理经验"，但在实际开发中，"丰富的"管理经验变成了软件开发人员可怕的梦魇。一次次的失败、一次次的返工，她所谓的项目管理经验只不过是再一次的游戏于"无间"（十八层地狱）。一次，在与不少项目管理者的交流中，大家纷纷提到的软件变更带来的可怕影响。但是正如完整的法律体制不能制止犯罪，但没有完整的法律体制犯罪会更加猖獗一样，频繁的软件变更固然可怕，但是没有一个完整的项目管理对应机制，我们无法
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摘要：东软360度反馈测评系统是东软中间件面向现代管理中各种评测、考核应用推出的反馈测评管理系统，该系统主要通过在线调查的形式收集各方面的反馈意见，然后对结果进行统计分析，最终完成对人员和组织运行情况的诊断和分析， 此系统可以用于各类组织的管理过程中，如领导力考核、党团员民主评议、学习培训效果评估、绩效考核等多种测评场合，在电子政务、教育、电力、电信、保险等各行业都可以广泛的应用。目前该系统主要作为东软e-HR人力资源管理系统的领导力评估和绩效考核解决方案，为各类组织机构的人力资源管理提供了有利的反馈测评工具。同时中间件也拥有北仑电厂、上海天原集团、沈海热电有限公司等已经应用此系统进行人力资源管理的
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摘要：当你在职场碌碌无为，遇到顽石，你会怎么做呢？是让他成为你成功路上绊脚石还是继续容忍，任凭逍遥。 这边有三招比较相对 是阴招，一般不建议使用，但是没办法，世界毕竟不如我们想象的那么好，所以可能有时还会帮到。 1.收集证据。（无论是什么样顽石，你都要能拿出证据证明你所说的一切，否则就是你公报私仇！） 2.化被动为主动，由你自己控制进度和工作量。给顽石安排工作，并且明确时间，以便掌握...
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摘要：ClearCase、CVS、SubVersion、VSS "Never Modules"-NCC(never code counter) tools-代码统计工具V1.01 TortoiseSVN Code Counter Pro v1.10 cobertura PureCoverage 具体怎么样，有待于研究后附上
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