《重新定义团队》（一、我会学到什么）
《重新定义团队》谷歌如何工作
[美] 拉斯洛·博克
前言
谷歌的原则对你也适用
本书讲什么
- 作者领导谷歌人力团队近十年，结合这些经验，揭秘谷歌人力和团队运营核心战略，公开详解谷歌文化，及其中的三大基石
- 作者并非阐述公司的底线，而是从行为经济学，行为心理学、以及作者认为的真实的人性角度，阐释谷歌的运行方式以及其能奏效的原因。
两家人事构成迥异的“最佳雇主”的相似的理念
-
“用心才能成就企业”
我解读为，员工对顾客用心，而公司管理者对员工用心 --- “善待员工，不计成本” → 实现“当员工信任领导层的时候，他们就会成为品牌代言人，从而为其家庭，所处的群体和环境带来积极的改变。”
-
反对“毫无意义的规矩和官僚作风”
-
支持“高度自由”的方式
“管理严密、等级森严、指挥控制的管理模式是低度自由”，作者说他终有一天会绝技，而我认为，低度自由可以使低文化层次的群体团结起来发挥更大的能量
谷歌可以实现高度自由的原因之一在于，其拥有最有才华的一批人，只要给他们讲明白“做某件事的原因、做这件事的正确性、了解团队中的反对声音，帮助解决团队中的困难”，那么他们的认同以及高知识者们的自驱力，就会自助地发起对团队行动的驱动。
或许这也是如今我国互联网大厂招收人才的一个标准 --- 高知识者中拥有强自驱力的人
打造“高度自由”的工作环境很难，谷歌是如何做的？
难点根源：
-
员工依赖管理者们，总是希望取悦管理层。不取悦的话就会心生惶恐。同时还要保证工作成果。
身陷这样繁杂的琐事与情绪中时，就没有人能够表现出良好的工作状态
因为，他们面向的一半多是人事，一半是工作。而非八成是工作，少部分是人事。另外，我想，无论是国内还是国外，但凡是工作，总是无法完全脱离人事。除非一人独揽所有事情。但这在大项目中是不可能的。
这是一个“戈尔迪之结”
谷歌通过“群体核定”打通结
-
相较于传统管理者“大棒加胡萝卜”的，拥有独自决定权的方式
谷歌在以下方面采用 “群体核定工作成果”的方式，实现在整体中的公平最大化，以及让员工对公司产生更大的信任
- 雇佣与解雇谁
- 如何评价一个人的表现
- 奖励如何分配：加薪多少，分红多少，奖项由谁拿，给谁升职
- 代码如何才算合格，产品如何确定最终版本，何时投入市场
-
谷歌的管理者是服务于团队的，关注的重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队
其他
-
作者又以再服装加工厂，给予工人更多自由，让工人帮助管理者设定生产目标，自行分解工作为例，声明“任何团队的组建都可以遵循谷歌所采用的原则”
-
有借用研究说明，只有当企业着手给员工更多的自由时，业绩才能提升
-
谷歌的方法不是完美无缺的，在前进的道路上也是跌跌撞撞。但谷歌的确是这样做事的，也确实是采用这种方式管理公司的原因
(作者说详见13章，我决定先看看缺点，或者说这种管理方式所遇到的问题。然后我将带着批判的眼光，学习本书中的管理方法论)
十三章，谷歌的教训
危机是塑造影响力的机遇，放下一切工作，处理危机。
哇哦，“放下一切工作”！
危机是亟待处理的，解决好了，又是充满回报的（影响力）。
处理危机是先于工作的。
谷歌的一切太美好，听起来不真实：
产生上述怀疑的原因如下，而作者也认为这些论点有一定道理：
- 不可能对所有员工彻底开放，有人可能会将计划泄露给竞争对手
- 在公司运营方面给员工话语权，他们有可能在最后做一些管理层不希望看到的事情。而管理者作为“服务者”，做出的优质服务也 不一定让员工心怀感激。
信息透明的代价
对于怀疑1，
谷歌内部实现信息透明化的原因：“我们认为每个人都能了解其他人在做什么的公司能够更好的运转，因此在对外公开之前在内部分享这么多的消息”
如果员工辜负了谷歌对能够保守秘密的信息，“而且每一次信息泄露不管是可以而为还是意外事故，不管是出于善意还是恶意，当事人都会被解雇。我们不会宣布泄露者是谁，但我们会让公司中所有人都知道泄露的信息是什么，以及造成的后果。”
作者承认，谷歌每年都会遭受一次重大的信息泄露 --- 很多人了解到很多信息，不可避免地总有几个人会搞砸，这是信息透明化的代价
那么谷歌还在实行信息透明化吗？如何避免和解决呢？
谷歌仍在实行信息透明化，因为他们认为 造成信息泄露的损失比我们享受的开放性而言并不算重大
作者没有直接提及如何避免和解决。就 “当事人都会被解雇 ”来看。信息透明之前肯定与员工有了类似 “保密协议”的约定，以及明确了违反约定的惩罚。
摒弃应得权力
这是一个·不在怀疑1与怀疑2中的一个风险，也是谷歌所面对的，那就是 “部分员工会产生一种观念 --- 得到某些东西就认为那是应得的，从而导致取消员工认为的“应得的”部分时，会导致抱怨与愤怒”
作者认为这是不可避免的，因为当人们的期许被满足或实现，这些期望就会成为新的基准，随后就会追求更高的期许。这是自然的，但会导致人们（对企业来说就是员工）的期望螺旋式升高。当越来越高的期许得不到满足，幸福感就会螺旋式下降。
谷歌应对这个问题时使用两种方式：
方式1：公开声明，是一切更加透明，使员工能够普遍接受相互助推 。这里的“助推”的意思我感觉自己理解的还不到位。按照文中的例子来看，就是将匿名反馈公开，处于抱怨，与认识到不应该抱怨的人之间的沉默的人在公开之后参与讨论，观点相互影响，让员工逐渐重新适应“某项得到的被取消”
方式2：一旦最初提供福利的原因消失，勇敢地取消福利
另外，在实际中我还见到一种方式，就是不提供任何工资之外的福利。这从根源解决了“应得权力”。因为这里“应得权力”给员工带来的怨念是因为“取消”，那么如果原本就不提供，也就对取消无从谈起了。
一次失败的绩效管理变革
作者通过一个绩效管理方法变革的事例，其实是反驳的怀疑2的观点。
作者在绩效管理变革前致电询问了受影响最大的员工，给与他们话语权，询问了他们的意见。从而到最后将一次失败的变革改进为一次成功的变革，同时员工也表示了感激。
其中变革从失败转变为成功的关键是，管理层通过致电员工们，明白了原本认为的“管理层希望看到的事情 --- 将绩效考评时间从12月改为3月的改革顺利进行” 的不恰之处，3月考核确实会带来一些不便。从而重新指定了变革方案，选用了更多人满意的，10月进行的方案。
如果因为怀疑2的顾虑，不给予员工话语权，那么改革的方案就不会重新优化为10月份的方案。
珍视怪人
作者这里讲的怪人是提出古怪问题的人。当这样一个怪人离开后，缺少了让新人翻白眼的古怪问题，谷歌的管理者们发现他们的处境比以往要艰难。因此建议管理者要珍视怪人。
创新也需要修剪
有太多有趣的项目在开展，但几乎没有一个能得到足够的投入，变成真正了不起的产品
创新因创造力和实现而蓬勃发展，但同时也需要细心修剪。。。自由并非是绝对的，作为一个团队、一个组织的成员《意味着你已经在一定程度上同意放弃小部分的个人自由，换取一份承诺，成就一番一个人无法完成的事业
平衡个人自由与公司整体方向的关键在于信息透明，员工需要理解每一项可能被视作历史倒退、偏离公司价值观的行动背后的理性原因。
最富有政治意味的甜点 --- 并非所有问题都能靠理性解决
两个理性的人看待同一件事务有可能得出对各自来说都理性的看法，尤其是关乎价值观的问题。这样就会带来争辩
争辩很重要，而引发一场争辩永远也不应该算作一种罪责
综上所述
- 谷歌经过慎重选择决定以公司使命为导向，保持信息透明，授权于员工
- 这同样会伴随着紧张、挫折与失败
也就是说，作者告诉我们没有任何的管理方法是完美的，但作者会告诉我们谷歌是如何做的，还告诉我们 “在领导者中，面对恐惧和失败坚韧不拔坚持原则、亲身协调方方面面冲击的人，他们的言行举止将塑造组织的灵魂，而拥有灵魂，拥有这样领导者的组织，才是人们希望为之服务的组织”
那么谷歌、亚马逊作为国内很多互联网公司学习的标杆，我通过学习它的管理方法。大概就能对国内互联网公司的管理方法有些深入的认知。
