DBM经历(二)
对我自己来说,迎接这个挑战,心里当时确实没底,但是我不得不告诉自己接受现实吧。
首先我对新的Team的的成员进行了分析,把原来剩下的3个程序员当中比较有经验的两个任为Team Leader,而且这两个developer全程的参与了这个项目的开发。我这样做是顶着巨大的压力的,因为Boss对这两个人前期的工作态度极其不满,随时都有可能把他们Fire掉。但是经过我对项目的了解,他们的消极怠工,完全是因为需求的不确定性,和项目时间实施过长,导致采用了不恰当的方式来抵触项目,但是他们两个对新的Team来说是非常重要的因素,我决定先引导他们往积极的方向走,就算我的引导不成功,但是至少都能够暂时改变他们的工作状态,对新的Team的工作交接有个重要的缓冲作用。等到新的Team member能够接受项目,如果改造不成功,也不会对新的项目有太多的负面因素。
其次,在Team的第一次大会中,給所有的Team member说,我们会在一个目标时间内,强行关闭此项目,不管成功与否,而且如果我们在这段时间内表现的不错,我们会給于奖金。但是前提是我们要把属于我们自己职责范围内的事情做好,如果你不能把自己职责范围内的事情做好,那么这个项目不能完成,你不能怪需求的不确定,也不能怪以前的设计者有问题,更不能怪客户的要求有多么的无理,所以大家应该知道,如果消极的怠工会給自己带来什么,你自己都没有做好,完全没有理由去要求别人怎么样。
最重要的一点是,因为我刚来此公司不久,就接手了这么一个烂尾项目,由于队员对我的不了解,以及前PM和他们的关系深厚,除了一些我新带过来的队员,大家都对我有抵触情绪。我最大的障碍是要让大家看到我是来为他们服务的,而不是让我来管理他们的,因此我对所有现存的Bug进行了疏通,对于一些Unreasonable的需求坚决进行了规避,从技术角度,成本角度,和客户使用的角度,找循平衡点,来说服HQ的BA(因为只有他们才能和客户直接接触),让大家觉得,我不是一味的迎合总部的各项要求,我客观的表现給我的队员看,我始终和他们强调一点,我不是来管理你们的,我是来为你们服务的,我把我更多的项目运作的经验,来拿来給你们分享,看看我对于困难的解决方式,不是消极的回避,那样是解决不了任何问题的,要么你就离开这个公司,但是既然你留下来了,就应该去寻找解决问题的办法。
After 10 days,我们的New Team艰难的回到了基本正常的轨道....
首先我对新的Team的的成员进行了分析,把原来剩下的3个程序员当中比较有经验的两个任为Team Leader,而且这两个developer全程的参与了这个项目的开发。我这样做是顶着巨大的压力的,因为Boss对这两个人前期的工作态度极其不满,随时都有可能把他们Fire掉。但是经过我对项目的了解,他们的消极怠工,完全是因为需求的不确定性,和项目时间实施过长,导致采用了不恰当的方式来抵触项目,但是他们两个对新的Team来说是非常重要的因素,我决定先引导他们往积极的方向走,就算我的引导不成功,但是至少都能够暂时改变他们的工作状态,对新的Team的工作交接有个重要的缓冲作用。等到新的Team member能够接受项目,如果改造不成功,也不会对新的项目有太多的负面因素。
其次,在Team的第一次大会中,給所有的Team member说,我们会在一个目标时间内,强行关闭此项目,不管成功与否,而且如果我们在这段时间内表现的不错,我们会給于奖金。但是前提是我们要把属于我们自己职责范围内的事情做好,如果你不能把自己职责范围内的事情做好,那么这个项目不能完成,你不能怪需求的不确定,也不能怪以前的设计者有问题,更不能怪客户的要求有多么的无理,所以大家应该知道,如果消极的怠工会給自己带来什么,你自己都没有做好,完全没有理由去要求别人怎么样。
最重要的一点是,因为我刚来此公司不久,就接手了这么一个烂尾项目,由于队员对我的不了解,以及前PM和他们的关系深厚,除了一些我新带过来的队员,大家都对我有抵触情绪。我最大的障碍是要让大家看到我是来为他们服务的,而不是让我来管理他们的,因此我对所有现存的Bug进行了疏通,对于一些Unreasonable的需求坚决进行了规避,从技术角度,成本角度,和客户使用的角度,找循平衡点,来说服HQ的BA(因为只有他们才能和客户直接接触),让大家觉得,我不是一味的迎合总部的各项要求,我客观的表现給我的队员看,我始终和他们强调一点,我不是来管理你们的,我是来为你们服务的,我把我更多的项目运作的经验,来拿来給你们分享,看看我对于困难的解决方式,不是消极的回避,那样是解决不了任何问题的,要么你就离开这个公司,但是既然你留下来了,就应该去寻找解决问题的办法。
After 10 days,我们的New Team艰难的回到了基本正常的轨道....