DBM经历（二）
对我自己来说，迎接这个挑战，心里当时确实没底，但是我不得不告诉自己接受现实吧。
首先我对新的Team的的成员进行了分析，把原来剩下的3个程序员当中比较有经验的两个任为Team Leader,而且这两个developer全程的参与了这个项目的开发。我这样做是顶着巨大的压力的，因为Boss对这两个人前期的工作态度极其不满，随时都有可能把他们Fire掉。但是经过我对项目的了解，他们的消极怠工，完全是因为需求的不确定性，和项目时间实施过长，导致采用了不恰当的方式来抵触项目，但是他们两个对新的Team来说是非常重要的因素，我决定先引导他们往积极的方向走，就算我的引导不成功，但是至少都能够暂时改变他们的工作状态，对新的Team的工作交接有个重要的缓冲作用。等到新的Team member能够接受项目，如果改造不成功，也不会对新的项目有太多的负面因素。
其次，在Team的第一次大会中，給所有的Team member说，我们会在一个目标时间内，强行关闭此项目，不管成功与否，而且如果我们在这段时间内表现的不错，我们会給于奖金。但是前提是我们要把属于我们自己职责范围内的事情做好，如果你不能把自己职责范围内的事情做好，那么这个项目不能完成，你不能怪需求的不确定，也不能怪以前的设计者有问题，更不能怪客户的要求有多么的无理，所以大家应该知道，如果消极的怠工会給自己带来什么，你自己都没有做好，完全没有理由去要求别人怎么样。
最重要的一点是，因为我刚来此公司不久，就接手了这么一个烂尾项目，由于队员对我的不了解，以及前PM和他们的关系深厚，除了一些我新带过来的队员，大家都对我有抵触情绪。我最大的障碍是要让大家看到我是来为他们服务的，而不是让我来管理他们的，因此我对所有现存的Bug进行了疏通，对于一些Unreasonable的需求坚决进行了规避，从技术角度，成本角度，和客户使用的角度，找循平衡点，来说服HQ的BA（因为只有他们才能和客户直接接触），让大家觉得，我不是一味的迎合总部的各项要求，我客观的表现給我的队员看，我始终和他们强调一点，我不是来管理你们的，我是来为你们服务的，我把我更多的项目运作的经验，来拿来給你们分享，看看我对于困难的解决方式，不是消极的回避，那样是解决不了任何问题的，要么你就离开这个公司，但是既然你留下来了，就应该去寻找解决问题的办法。
After 10 days，我们的New Team艰难的回到了基本正常的轨道....
首先我对新的Team的的成员进行了分析，把原来剩下的3个程序员当中比较有经验的两个任为Team Leader,而且这两个developer全程的参与了这个项目的开发。我这样做是顶着巨大的压力的，因为Boss对这两个人前期的工作态度极其不满，随时都有可能把他们Fire掉。但是经过我对项目的了解，他们的消极怠工，完全是因为需求的不确定性，和项目时间实施过长，导致采用了不恰当的方式来抵触项目，但是他们两个对新的Team来说是非常重要的因素，我决定先引导他们往积极的方向走，就算我的引导不成功，但是至少都能够暂时改变他们的工作状态，对新的Team的工作交接有个重要的缓冲作用。等到新的Team member能够接受项目，如果改造不成功，也不会对新的项目有太多的负面因素。
其次，在Team的第一次大会中，給所有的Team member说，我们会在一个目标时间内，强行关闭此项目，不管成功与否，而且如果我们在这段时间内表现的不错，我们会給于奖金。但是前提是我们要把属于我们自己职责范围内的事情做好，如果你不能把自己职责范围内的事情做好，那么这个项目不能完成，你不能怪需求的不确定，也不能怪以前的设计者有问题，更不能怪客户的要求有多么的无理，所以大家应该知道，如果消极的怠工会給自己带来什么，你自己都没有做好，完全没有理由去要求别人怎么样。
最重要的一点是，因为我刚来此公司不久，就接手了这么一个烂尾项目，由于队员对我的不了解，以及前PM和他们的关系深厚，除了一些我新带过来的队员，大家都对我有抵触情绪。我最大的障碍是要让大家看到我是来为他们服务的，而不是让我来管理他们的，因此我对所有现存的Bug进行了疏通，对于一些Unreasonable的需求坚决进行了规避，从技术角度，成本角度，和客户使用的角度，找循平衡点，来说服HQ的BA（因为只有他们才能和客户直接接触），让大家觉得，我不是一味的迎合总部的各项要求，我客观的表现給我的队员看，我始终和他们强调一点，我不是来管理你们的，我是来为你们服务的，我把我更多的项目运作的经验，来拿来給你们分享，看看我对于困难的解决方式，不是消极的回避，那样是解决不了任何问题的，要么你就离开这个公司，但是既然你留下来了，就应该去寻找解决问题的办法。
After 10 days，我们的New Team艰难的回到了基本正常的轨道....
