项目十大管理（四）成本管理

成本管理也就是尽量让项目实际进行中的成本控制在预算范围之内，确保在预算之内完成项目。

Cost-Management

主要有这样四个主要子过程：规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本。

关于成本的类型主要有这些：

下面就来详细介绍这几个子过程：

一、规划成本管理

规划成本管理过程，也就是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。

1.1 规划成本管理的输入

规划成本管理的输入主要包括四个：项目管理计划、项目章程、事业环境因素和组织过程资产

1.1.2 项目管理计划

项目管理计划中用以制定成本管理计划中的信息主要包括：

范围基准：包括项目范围说明书和WBS,用于成本估算和管理
进度基准：定义了项目成本将在何时发生
其他信息：其他与成本相关的进度、风险和沟通决策等信息

1.1.2 项目章程

规定了项目总体预算，我们可以根据它来确定详细的项目成本

1.1.3 事业环境因素

影响规划成本管理过程的事业环境因素包括有：

影响成本管理的组织文化和组织结构
市场条件
货币汇率
发布的商业信心
项目管理信息系统

1.1.4 组织过程资产

影响规划成本管理过程的组织过程资产包括有：

财务控制程序
历史信息和经验教训知识库
财务数据库

1.2 规划成本管理的工具和技术

1.2.1 专家判断

基于历史信息，专家判断可以对项目环境以及以往类似项目的信息提供有价值的见解。并针对正在开展的活动，基于某应用领域、知识领域、学科、行业等的专业知识而做出判断，可用于制定成本管理计划。

1.2.2 分析技术

在制定成本管理计划中，也可能需要选择项目筹资的战略方法，比如自筹资金、股权投资、借贷投资等。组织策略和程序可能影响采用哪种财务技术进行决策，可用的技术包括有：

回收期：原始投资额通过未来现金流量回收所需要的是很么
投资回报率：指通过投资而应返回的价值
内部报酬率：投资项目的净现值等于零的贴现率。实际上反映了投资项目的真实报酬
现金流贴现：就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值
净现值：指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金指出的现值的差额

1.2.3 会议

举行相应的规划会议来制定成本管理计划。

1.3 规划成本管理的输出

输出主要的内容就是成本管理计划，它是项目管理计划中的重要组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。

在成本管理计划中主要有以下内容：

计量单位：规定每种资源的计量单位
精确度：规定成本估算向上或向下取整的程度
准确度：为活动成本估算规定的一个可接受的区间（如）
组织程序连接：工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制
控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效
绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理规则
报告格式：许村规定各种成本报告的格式和编制频率
过程描述：对其他每个成本管理过程进行书面描述
其他细节等

二、估算成本

估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。主要作用是确定完成项目工作所需的成本数额

成本估算的步骤主要有以下三步：

识别分析成本的构成科目：主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的种类。
根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
分析成本估算结果

2.1 估算成本的输入

2.1.1 成本管理计划

是规划成本管理过程的输出，规定了如何管理和控制项目成本

2.1.2 人力资源管理计划

提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案，是制定项目成本估算时必须要考虑的因素。

2.1.3 范围基准

范围基准包括以下内容：

范围说明书：提供了产品描述、验收标准、主要可交付成果、项目边界以及项目的假设条件和制约因素
工作分解结构：指明了项目的全部组件之间及全部可交付成果之间的相互关系
WBS词典：提供可交付成果的详细信息，并描述了为产出可交付成果，WBS各组件所需进行的工作

2.1.4 项目进度计划

进度活动所需的资源及其使用时间是本过程的重要输入，会对项目成本产生很大影响。

2.1.5 风险登记册

通过审查风险登记册，考虑应对风险所需的成本。风险既可以是威胁，也可以是机会，通常会对活动及整个项目的成本产生影响。

2.1.6 事业环境因素

影响估算成本过程的事业环境因素包括：

市场条件
发布的商业信息

2.1.7 组织过程资产

成本估算政策
成本估算模板
历史信息
经验教训

2.2 估算成本的工具和技术

2.2.1 专家判断

和规划成本管理中类似，都是基于历史信息，专家判断可以对项目环境以及以往类似项目的信息提供有价值的见解。辅助更好的估算成本

2.2.2 类比估算

类比估算又叫做“自上而下估算”，它是以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。

基本操作步骤是：

项目的上层管理人员收集以往类似项目的有关历史资料
会同有关成本专家对当前项目的总成本进行估算
将估算按照项目工作分解结构图的层次传递给相邻的下一层管理人员，并让它们对自己所负责的工作和活动的成本进行估计
最后，继续向下一层管理人员传递它们的估计信息，直至项目基层人员

适用范围：进行类比的以往项目在形式上和实质上都非常趋同

优缺点：

优点：简单易行，耗时少，花费少
缺点：由于项目的独特性，该方法的估算准确性可能较低

2.2.3 参数估算

参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算。其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

2.2.4 自下而上估算

不同于类比估算中的自上而下，自下而上估算是对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到最高层次，用于后续报告和跟踪。

它的优点是详细且准确，缺点是耗时而且估算本身费用很高

2.2.5 三点估算

同进度管理中的一样，通过考虑三种估算值来界定活动成本的近似区间。这三种估算分别是：

最可能成本
最乐观成本
最悲观成本

利用贝塔分布来进行期望计算，也就是期望= （最大值 + 4*最可能指 + 最小值）/ 6

2.2.6 储备分析

也就是为了应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时也称作为“应急费用”）。应急储备是包含在成本基准中的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应对的是那些会影响项目的“已知-未知”风险。

其中应急储备和管理储备的区别如下：

2.2.7 质量成本

在估算活动成本时，需要用到关于质量成本的各种假设

2.2.8 项目管理软件

项目管理应用软件、电子表单、模拟和统计工具等等，都可以用来辅助成本估算。这些工具能够简化某些成本估算技术的使用，提高估算成本效率

2.2.9 卖方投资分析

在成本估算过程中，需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本

2.2.10 群体决策技术

群体决策技术有：

头脑风暴
德尔菲技术
名义小组技术

可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确率以及估算结果的责任感

2.3 估算成本的输出

估算成本的输出主要有活动成本估算、估算依据和项目文件更新

2.3.1 活动成本估算

是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分列的。

2.3.2 估算依据

成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。支持信息主要包括：

关于估算依据的文件
关于全部假设条件的文件
关于各种已知制约因素的文件
对估算区间的说明
以及对最终估算的置信水平的说明

2.3.3 项目文件更新

更新的文件包括但不限于风险登记册

三、制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。该过程的主要作用是确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。

3.1 制定预算的输入

在制定预算过程中，主要输入包括成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议和组织过程资产。这里注意成本预算和成本估算的区别：

3.1.1 成本管理计划

它是规划管理过程中的输出，主要描述将如何管理和控制项目成本

3.1.2 范围基准

范围基准中主要有：

项目范围说明书
工作分解结构WBS
WBS词典

3.1.3 活动成本估算

对工作包中的各个活动进行成本估算汇总后，既可以得到各工作包的成本估算：

3.1.4 估算依据

估算依据中包括了基本的假设条件，比如项目预算中是否应该包含间接成本或其他成本

3.1.5 项目进度计划

包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。也可以根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相依的日历时段中。

3.1.6 资源日历

从资源日历中了解项目资源和种类和使用时间。我们可以根据这些信息，确定项目周期各阶段的资源成本

3.1.7 风险登记册

风险登记册能够帮助我们确定，并汇总风险应对成本。而风险登记册的更新包含在项目文件的更新中

3.1.8 协议

在制定预算中，我们也需要将要或已经采购的产品、服务或成果的成本以及适用的协议信息纳入考虑

3.1.9 组织过程资产

能够影响制定预算中的组织过程资产包括：

现有的、正式和非正式的、与成本预算有关的政策、程序和指南
成本预算工具
报告方法

3.2 制定预算的工具和技术

3.2.1 成本汇总

指的是先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次，最终得出整个项目的总成本：

3.2.2 储备分析

通过预算的储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。

3.2.3 专家判断

同规划成本管理中的专家判断，不多赘述。

3.2.4 历史关系

比如有关变量之间可能会存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。

3.2.5 资金限制平衡

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。

3.3 制定预算的输出

制定预算的输出主要包括：成本基准、项目资金需求和项目文件更新

3.3.1 成本基准

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。

3.3.2 项目资金需求

我们可以根据成本基准，来确定总资金需求和阶段性的资金需求。在成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。

3.3.3 项目文件更新

项目文件更新可能需要的项目文件包括：

风险登记册
活动成本估算
项目进度计划

四、控制成本

控制成本是监督项目状态，以便更新项目成本，管理成本基准变更的过程。该过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，从而降低风险。

4.1 控制成本的输入

控制成本的输入主要包括项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据和组织过程资产。

4.1.1 项目管理计划

项目管理计划主要包括一下内容可以用于控制成本：

成本基准：把成本基准与实际结果进行对比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施
成本管理计划：成本管理计划规定了如何管理与控制项目成本

4.1.2 项目资金需求

资金需求包括项目支出加上预计债务

4.1.3 工作绩效数据

工作绩效数据是关于项目进展情况的数据

4.1.4 组织过程资产

能够影响控制成本过程的组织过程资产包括：

现有的、正式和非正式的、与成本控制相关的政策、程序和指南
成本控制工具
可用的监督和报告方法

4.2 控制成本的工具和技术

4.2.1 挣值管理

挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。

我们通过这些指标来进行评估，主要有计划价值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）等等，具体如下表：

4.2.2 预测

随着项目的进展，项目团队也可以根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测。同时预测也要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。计算完工估算和剩下工作的完工尚需估算（ETC）的方式如下表：

4.2.3 完工尚需绩效指数

完工尚需绩效指数（TCPI）是为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI是指为了实现具体的管理目标（BAC或EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。

4.2.4 绩效审查

绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。如果采用EVM，则需要进行以下分析：

偏差分析：成本偏差（CV = EV - AC）、进度偏差（SV = EV - PV）和完工偏差（VAC = BAC - EAC）的原因、影响和纠正措施
趋势分析：趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如 EAC 和 BAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。
挣值绩效：将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较

4.2.5 项目管理软件

项目管理软件中用于检测PV、EV和AC指标的趋势图，类似下图：

4.2.6 储备分析

与上一子过程类似，是关于管理储备和应急储备的分析和应用。

4.3 控制成本的输出

控制成本过程输出主要包括工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新和组织过程资产更新

4.3.1 工作绩效信息

包括WBS各组件（包括工作包和控制账户）的CV、SV、CPI、SPI、TCPI 和 VAC值等

4.3.2 成本预测

也就是计算得出的EAC值，需要记录下来传达给干系人

4.3.3 变更请求

是根据成本基准或项目管理计划的其他组成部分提出的变更请求，此外变更请求需经过实施整体变更控制的审查和处理

4.3.4 项目管理计划更新

包括以下内容：

成本基准：批准对范围、活动资源或成本估算的变更后，需要相应地对成本基准做出变更
成本管理计划：用于管理项目成本的控制临界值或所要求的的准确度，根据干系人的反馈意见，对它们进行更新

4.3.5 项目文件更新