P M P 常用缩写及公式
常用缩写
A
AC：实际成本- Actual Cost : 在一个给定的时间段内，为完成进度活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。实际成本有时仅为直接工时或直接成本，有时也为包括间接成本在内的所有成本。实际成本也称“已完工作实际成本（ACWP）”。参见“挣值管理”和“挣值技术”。
ACWP：已完成工作实际成本- Actual Cost of Work Performed : 见“实际成本”。AC
B
BAC：完工预算- Budget At Completion：项目工作、工作分解结构组成部分或进度活动的所有预算之和，即项目的总计划价值。即PV之和
BCWP：已完成工作预算成本- Budgeted Cost of Work Performed：见“挣值”。EV
BCWS：计划工作预算成本- Budgeted Cost of Work Scheduled：见“计划价值”。PV
C
CCB：变更控制委员会-Change Control Board：由干系人正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。
COQ：质量成本-Cost Of Quality：确定为保证质量而付出的成本的一种方法。预防和评估成本（一致性成本）包括为确保符合要求而进行质量规划、质量控制和质量保证的成本（即培训、质量控制体系等）。缺陷成本（非一致性成本）包括对不合格产品、部件或过程的返工成本，保修工作和废品的成本，以及名誉的损失。
CPF：成本加费用-Cost Plus Fee:
CPFF：成本加固定费用- Cost Plus Fixed Fee [Contract]：成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔固定数额的利润（费用）。
CPAF：成本加奖励费用- Cost Plus Award Fee [Contract]：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。
CPIF：成本加激励费用- Cost Plus Incentive Fee [Contract]：成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），并且卖方在达到规定绩效标准时赚取利润。
CPI：成本绩效指数-Cost Performance Index：项目成本效率的一种指标，是挣值（EV）与实际成本（AC）之比。CPI=EV／AC。
CPM：关键路径法-Critical Path Methodology：一种进度网络分析技术，用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活性大小（浮动时间大小），进而确定整个项目的最短工期。从规定的开始日期开始，利用顺推计算法计算最早开始和完成日期。从规定的完成日期（可能是顺推计算所得到的项目最早完成日期）开始，利用逆推计算法计算最晚开始和完成日期。
CV：成本偏差-Cost Variance：项目成本绩效的一种指标，是挣值（EV）与实际成本（AC）之差。CV=EV−AC。
D
Duration (DU or DUR) 持续时间：完成某进度活动或工作分解结构组成部分所需的工作时段总数（不包括节假日或其他非工作时段）。通常用工作日或工作周表示。有时被错误地等同于“自然流逝时间”。与“人力投入”比较。
E
EAC：完工估算[输出／输入] -Estimate at Completion [Output/Input] ：为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目所需的预期总成本。EAC 既可以根据迄今为止的实际绩效进行计算，也可以由项目团队根据其他因素做出估算，后者也常称“最新修订估算”。参见“挣值技术”和“完工尚需估算”。
ETC：完工尚需估算[输出／输入] -Estimate to Completion[Output/Input ]：为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目的所有剩余工作而预计需要的成本。参见“挣值技术”和“完工估算”。
EV：挣值-Earned Value Management ：进度活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价
值，用分配给该工作的预算数来表示。也称“已完工作预算成本（BCWP）”。
ES：最早开始时间-Earliest Start Date：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数据日期和所有进度制约因素，某进度活动（或项目）的未完部分可能开始的最早时点。最早开始日期可随项目的进展和项目管理计划的变更而改变。
EF：最早结束时间-Earliest Finish Date：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数据日期和所有进度制约因素，某进度活动（或项目）的未完部分可能完成的最早时点。最早完成日期可随项目的进展和项目管理计划的变更而改变。
EMV：预期货币价值分析- Expected Monetary Value Analysis：当某些情况在未来可能发生、也可能不发生时，计算平均结果的一种统计技术。这种技术经常在决策树分析中使用。
F
FF: 完成到完成- Finish to Finish：只有当紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。参见“逻辑关系”。
FFP：固定总价[合同]- Firm Fixed Price [Contract]：不考虑卖方实际成本，由买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定）的一种总价合同。
FPIF：总价加激励费用- Fixed Price Incentive Fee
FP-EPA：总价加经济价格调整- Fixed Price with Economic Price Adjustment
FMEA：失效模式与影响分析[技术]：-Failure Mode and Effect Analysis [Technique]：一种分析程序用来分析产品的每个部件的每种可能失效模式及其对该部件的可靠性的影响，并确定每种失效模式本身或与其他失效模式联合将对产品或系统的可靠性的影响，或对该部件的必备功能的影响；或者，用来检查产品（在整个系统和／或较低层次上）的所有可能失效模式。对于每一种可能的失效，都要估计对整个系统的影响。此外，还应该审查为降低失效的概率和影响而计划采取的行动。
FS: 完成到开始- Finish to Start：紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成的逻辑关系。参见“逻辑关系”。
I
IFB：投标邀请书- Invitation For Bid：通常本术语等同于建议邀请书。但在某些应用领域，其含义可能更狭窄或更具体。
L
LS：最晚开始日期-Late Start Date：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、项目完成日期和任何施加于进度活动的制约因素，在不违反进度制约因素或延误项目完成日期的条件下，允许某进度活动最晚开始的时点。最晚开始日期在项目进度网络的逆推计算中确定。
LF：最晚完成日期- Late Finish Date：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、项目完成日期和任何施加于进度活动的制约因素，在不违反进度制约因素或延误项目完成日期的条件下，允许某进度活动最晚完成的时点。最晚完成日期在项目进度网络的逆推计算中确定。
LOE：人力投入量- Level of Effort
O
OBS：组织分解结构[工具]- Organizational Breakdown Structure [Tool]：对项目组织的一种层级描述，以便把工作包与相应的执行部门联系起来。
P
PDM：紧前关系绘图法-Precedence Diagramming Method: 一种用方框（或节点）表示计划活动的进度网络图绘制技术。进度活动在图形中按一种或多种逻辑关系连接起来，以显示活动的实施顺序。
PMBOK：项目管理知识体系-Project Management Body of Knowledge：说明项目管理专业范围内的知识总和的概括性术语。与法律、医学、会计等其他专业一样，该知识体系掌握在应用和推进它的实践者和学者手中。完整的项目管理知识体系既包括已被验证并广泛应用的传统做法，也包括本专业新近涌现的创新做法。该知识体系包括已发表和未发表的材料。该知识体系正处于不断演进中。PMI的PMBOK® 指南识别了作为项目管理知识体系一部分的、被普遍公认的良好做法。
PMIS：项目管理信息系统-Project Management Information System：由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统。
PV：计划价值-Planned Value：为某进度活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。也称“计划工作预算成本”。
Q
QA：质量保证-Quality Assurance: 审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程
QC：质量控制-Quality Control: 监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。
R
RACI：执行、负责、咨询、知情-Responsible、Accountable、Consult、Inform
RAM：责任分配矩阵-Responsibility Assignment Matrix：一种将项目组织分解结构与工作分解结构联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每个组成部分都被分配给了某个人或某个团队。
RBS：风险分解结构- Risk Breakdown Structure：按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构图，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因。风险分解结构通常依具体项目类型定制。
RFI：信息邀请书-Request For Information：采购文件的一种，买方借此邀请潜在卖方就某种产品、服务或卖方能力提供相关信息。
RFP：建议邀请书- Request For Proposal：采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对产品或服务的建议书。在某些应用领域，其含义可能更狭窄或更具体。
RFQ：报价邀请书- Request For Quotation：采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对普通或标准产品或服务的报价。有时可用来代替建议邀请书。在某些应用领域，其含义可能更狭窄或更具体。
S
SF：开始到完成- Start to Finish：紧后进度活动的完成取决于紧前进度活动的启
动的逻辑关系。参见“逻辑关系”。
SS：开始到开始- Start to Start：紧后进度活动的启动取决于紧前进度活动的启动的逻辑关系。参见“逻辑关系”。
SV：进度偏差-Schedule Variance：项目进度绩效的一种指标，是挣值（EV）与计划价值（PV）之差。SV=EV-PV。
SPI：进度绩效指数-Schedule Performance Index：项目进度效率的一种指标，是挣值（EV）与计划价值（PV）之比。SPI=EV/PV。
SOW：工作说明书-Statement of Work：对需提供的产品、服务或成果的叙述性说明。
SWOT：优势、劣势、机会、威胁-Strength、Weaknesses、Opportunities、Threats：这种信息收集技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁的出发，对项目进行考察，以便更全面地考虑风险。
T
T&M：工料合同-Time & Material Contract：兼具成本补偿和总价合同特征的一种混合合同安排。与成本补偿合同相似，工料合同没有封顶价，因为签订合同时并没有确定合同总价。工料合同的合同价可以像成本补偿合同那样增长。另外，工料合同又与总价合同相似。例如，当买卖双方就某类高级工程师的单价达成一致意见时，该单价就被事先确定了。
TQM：全面质量管理-Total Quality Management
W
WBS：工作分解机构-Work Breakdown Structure：以可交付成果为导向的工作层级分解。其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构组织并定义了项目的全部范围。
n PERT公式
1) 三点估算： 均值（Te）＝（P＋4M＋O）/6
标准差
方差（VARIANCE）=[(P-O)/6]2
正态分布应记住的数字
|
标准差 |
活动工期落在标准差范围内的概率 ( tA ± ns, n=1,2,3) |
保证率：工期在0到 tA + ns的概率 |
|
1个标准差 |
68.3% |
84.1% |
|
2个标准差 |
95.5% |
97.7% |
|
3个标准差 |
99.7% |
99.86% |
|
6个标准差 |
99.99% |
99.99% |
现值：PV＝FV/ (1+k)n
FV－投资的终值，将来值（Future Value）；
PV－现值（Present Value）；
k－投资的利率（或资金成本）；
n－年数；
n 净现值（Net Present Value，NPV）－当FV是分期投入时
FV是现金流入的终值，FV0为起初投资。NPV决策准则：
如果NPV值大于或等于0，接受项目；
如果NPV值小于0，拒绝项目。
NPV为正值，表明公司将得到等于或大于资金成本的收益。
估算的准确度：
|
估算类型（Types of Estimate） |
准确度（Accuracy） |
说明 |
其他称谓（Other Expressions） |
|
量级估算（Order-of-Magnitude estimates） |
-25%－+75% |
1.通常在概念形成与启动阶段 2.基于具有比例因子的某一工作范围 3.用于可行性研究 |
棒球场估算（Ball-park estimates） C概念估算（conceptual estimates） 可行性估算（Feasibility estimates） SWAG估算（SWAG estimates） |
|
预算估算（Budget estimates） |
-10%－+25% |
1.通常发生在计划编制阶段 2.一种自上而下的估算方法 |
自上而下的估算（Top－down estimates） 类比估算（analogy estimates） |
|
确定性估算（Definitive estimates） |
-5%－10% |
1.最准确的估算 2.在计划编制阶段进行 3.用WBS进行自下而上的估算 |
详细估算（Detailed estimates） 工作分解结构估算（WBS estimates） 工程设计估算（engineering estimates） 控制估算（control estimates） |
挣值管理：
|
关心的问题 |
术语 |
公式 |
如何得到或说明 |
|
|
应该做多少工作？ |
PV |
计划值（Planned Value）也叫BCWS |
|
测量时间点项目成本预算的累计价值，通过项目成本的S曲线可以得到。 |
|
做了多少工作？ |
EV |
挣值(Earned Value) 也叫BCWP |
|
测量时间点项目已完成工作的计划的货币价值，通过项目执行过程中绘制的EV的S曲线可得到。 |
|
已完成工作的成本是多少？ |
AC |
实际成本(Actual Cost) 也叫ACWP |
|
测量时间点项目已完成工作的实际的货币价值，即实际花了多少。通过项目执行过程中绘制的AC的S曲线可得到。 |
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全部工作预算的总成本是多少？ |
BAC |
完工预算(Budget at Completion) |
|
即项目预算的总成本，在成本预算中已得到。 |
|
还需要多少预算能才能完成所有的工作？ |
ETC |
完工尚需估算（Estimate to Complete） |
l 预计在以后不会再发生相似的偏差时：ETC＝BAC－EV l 当前偏差可代表未来的趋势时：ETC＝（BAC－EV）/CPI
|
考虑了截止目前的资源绩效和生产率的估算。 |
|
现在预期完工时总成本将是多少？ |
EAC |
完工估算（Estimate at Completion） |
EAC=AC+ETC EAC=AC+(BAC-EV) EAC=AC+((BAC-EV)/CPI) |
|
|
|
|
偏差（Variance） |
＝计划－实际 |
|
|
成本偏差多少？ |
CV |
成本偏差 |
CV＝EV－AC |
＋ 有利 － 不利 |
|
成本执行的趋势如何？ |
CPI |
成本执行指数（Cost Performance Index） |
CPI=EV/AC |
>1 有利 <1 不利 |
|
进度偏差多少？ |
SV |
进度偏差 |
SV＝EV－PV |
＋ 有利 － 不利 |
|
进度执行趋势如何？ |
SPI |
进度执行指数（Schedule Performance Index） |
SPI=EV/PV |
>1 有利 <1 不利 |
直线折旧（Straight Line Depreciation）
年折旧率＝×100%
年折旧额＝固定资产原值×年折旧率
|
年 |
开始余额 |
年折旧 |
|
1 |
＄10,000 |
＄1,400 |
|
2 |
＄8,600 |
＄1,400 |
|
3 |
＄7,200 |
＄1,400 |
|
4 |
＄5,800 |
＄1,400 |
|
5 |
＄4,400 |
＄1,400 |
|
残值 |
＄3,000 |
|
双倍余额递减法 (Double Declining Balance Depreciation)
年折旧率＝×100%
年折旧额＝固定资产净值×年折旧率
|
年 |
资产成本 |
年初累计折旧 |
年初资产值 |
折旧率 |
年折旧值 |
|
1 |
＄10,000 |
|
＄10,000 |
40% |
＄4,000 |
|
2 |
＄10,000 |
＄4,000 |
＄6,000 |
40% |
＄2,400 |
|
3 |
＄10,000 |
＄6,400 |
＄3,600 |
40% |
＄1,440 |
|
4 |
＄10,000 |
＄7,840 |
＄2,160 |
40% |
＄864 |
|
5 |
＄10,000 |
＄8,704 |
＄1,296 |
40% |
＄519 |
年和法 （Sum of Years Depreciation）
年折旧率＝ × 100%
年折旧额＝（原值－预计净残值）×年折旧率
|
年 |
成本－残值 |
折旧率 |
年折旧 |
累计折旧 |
年末残值 |
|
1 |
＄7,000 |
5/15 |
＄2,333 |
＄2,333 |
＄7,667 |
|
2 |
＄7,000 |
4/15 |
＄1,867 |
＄4,200 |
＄5,800 |
|
3 |
＄7,000 |
3/15 |
＄1,400 |
＄5,600 |
＄4,400 |
|
4 |
＄7,000 |
2/15 |
＄933 |
＄6,533 |
＄3,467 |
|
5 |
＄7,000 |
1/15 |
＄467 |
＄7,000 |
＄3,000 |
沟通渠道（communication channels）类似于联系所有参与者的电话线数目。
沟通渠道 = N ( N – 1 ) / 2
这里，N 是指参与沟通者的人数。
成本加成本百分比合同=实际成本*（1+费用百分比）
成本加固定费合同=实际成本+目标成本*费用百分比
成本加奖励合同=实际成本+目标成本*费用百分比+（实际成本-目标成本）*风险分摊比例
固定总价加奖励费合同：
计算值=实际成本+目标成本*费用百分比+（实际成本-目标成本）*风险分摊比例
当计算值<最高限价时，固定总价加奖励费合同=计算值；
当计算值>最高限价时，固定总价加奖励费合同=最高限价；
