结构化管理（捋一遍）

1、制定项目章程

2、制定项目管理计划

3、指导与管理项目工作

4、管理项目知识

5、监控项目工作

工作绩效数据---工作绩效信息---工作绩效报告、（范围、进度、成本、）实施整体变更控制、

6、实施整体变更控制

7、结束项目或阶段

 

　　　　范围（范围基准）、需求、进度（进度基准）、成本（成本基准）、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方、变更、配置管理计划、绩效测量基准等文件

 

一、规划范围管理---收集需求---定义范围---创建WBS---确认范围   　　 （注释：其中收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围属于控制范围(变更）

　　　　收集需求的技术：

　　　　　　A、数据收集技术：

　　　　　　　　头脑风暴：多种创意；名义小组：投票排序；访谈：一对一  一对多   机密信息；焦点小组：比一对多的访谈更激烈；问卷调查：受众多样化、快速完成、地理位置分散；德尔菲技术：专家回答问卷、匿名状态；标杆对照：；

　　　　　　B、数据决策技术

　　　　　　　　 投票、一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁型决策制定、多标准决策分析（借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序）

　　　　　　C、数据表现技术

　　　　　　　　 亲和图、思维导图

　　　　　　D、数据建模技术

　　　　　　　　 系统交互图、原型法、故事板、

　　　　　　E、人际关系和团技能

　　　　　　　　 观察、引导（快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异）、

　　　　　　F、联合应用设计或开发（JAD)  （适用于软件开发行业）、质量功能展开（QFD)(适用于制造行业）、用户故事、

　　　　收集需求的输出：需求文件、需求跟踪矩阵、

　　　　定义范围  输出：范围说明书（包括：产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任、项目边界基准）  //范围说明书渐进明细

　　　　确认范围：　　_{(指导与管理项目工作）}可交付成果、_{（控制质量）}核实的可交付成果、_{（确认范围）}坚守的可交付成果、（_{结束项目或阶段）}最终产品、服务或成果移交、

二、进度管理：

　　　　控制进度：规划进度管理(进度管理计划----指南和方向）、范围基准-----定义活动---分解（活动清单、活动属性、里程碑清单）---包括分解、滚动式规划、排列活动顺序（项目进度网络图）、估算活动持续时间（资源日历、活动时间）、制定进度计划（进度基准、项目进度计划、项目日历）

　　　　排列活动顺序工具与技术：紧前关系绘图法PDM、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量、项目管理信息系统、

　　　　估算活动持续时间：

　　　　　　类比估算：相似、成本较低，耗时较少，准确性较低，快速，粗略；

　　　　　　参数估算：准确性取决于参数模型的准确度，历史数据、参数模型

　　　　　　三点估算：参数不足时使用考虑到风险  贝塔(1 + 4 +1)/6  三角（1 + 1 +1）/3  考虑不确定性与风险，可预测变化，可提高准确性；

　　　　　　自下而上估算：从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算。耗时长，最准确，基于已明确的范围；

　　　　储备分析：应急储备（已知未知风险）、管理储备（未知未知风险---不包括在进度基准内）

　　　　资源平衡：导致关键路径改变；资源平滑：不会改变关键路径；

　　　　进度压缩技术：赶工（增加资源）、快速跟进（加班）

　　　　制定进度计划：里程碑进度计划、概括性进度计划---甘特图（横道图）、详细进度计划

　　　　控制进度 工具与技术：1、数据分析（挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析）；2、关键路径法；3、项目管理信息系统；4、资源优化；5、提前量和滞后量；6、进度压缩；

　　　　　　产生偏差的活动是否为关键活动

　　　　　　偏差是否大于总浮动时间

　　　　　　偏差是否大于自由浮动时间（流程：分析偏差产生的原因---分析偏差对进度的影响---调整项目进度计划）

三、成本管理：   

　　规划成本管理（指南、方向）----估算成本（近似估算）---制定预算（成本基准）----控制成本

　　直接成本：原工资料、材料费、设计费、团队成员

　　间接成本：高层人员工资、组织管理费、公司租赁场地、　　　　　　　

 　　沉没成本、边际成本、机会成本、

　　成本估算等级：  粗略量级估算（可行性研究） -25%----- +75%   确定性估算 （计划编制阶段的中后期）-5%---- +10%　　

　　控制成本的工具与技术：数据分析（挣值分析（判断现状/偏差、预测未来趋势、偏差分析、趋势分析、储备分析）

　　　　　挣值EV　　   用时——，该干——；花了——，干了——；EV在左边，EV越大越好；

　　　　　进度偏差SV = 挣值EV - 计划价值PV 

　　　　　成本偏差CV = 挣值EV - 实际价值AC

　　　　　进度绩效指数SPI = 挣值EV / 计划价值PV

　　　　　成本绩效指数CPI = 挣值EV / 实际价值AC

　　　　　完工预算BAC----所有的活儿，价值最初预算多少钱（总预算）

　　　　　BAC = 完工时的PV总和

　　　　　ETC剩余工作的成本。有两种计算方式：

　　　　　　　1、ETC1 = BAC -EV.，当前偏差被看作是非典型的。按最初，当前剩下的活儿，得花多少钱

　　　　　　　2、ETC2 = ETC1 / CPI，当前偏差被看作是典型的。按当前，当前剩下的活儿，得花多少钱。

　　　　　　　EAC，完工估算---当前估算的项目总花费

　　　　　　　　　EAC1 = AC + ETC = AC + (BAC - EV)

 四、质量管理：

　　等级  对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类

　　朱兰三部曲   质量规划、质量控制、质量改进的质量三元论。一些活动又在整个过程的周而复始的循环中螺旋式上升，称为质量螺旋曲线。

　　全面质量管理：全员、全过程、全方位的质量管理

　　预防：保证过程中不出现错误

　　检查：保证错误不落到客户手中

　　克鲁斯比理论：

　　　　零缺陷管理：质量的定义即符合预先的要求

　　　　质量源于预防，而非检查

　　　　质量的执行标准是零缺陷

　　　　质量是用非一致性成本来衡量的

　　精确：指重复测量的结果非常聚合，离散度很小

　　准确：指测量值非常接近实际值

　　属性抽样：

　　变量抽样：在连续的量表上表明结果所处的位置，表明合格的程度

　　六西格玛管理：100W个产品中，有3.4个BUG

　　　　核心是将所有的工作作为一种流程，即采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）对组织的关键流程进行改进

　　　　IDOV

　　　五种质量管理水平的有效性：

　　　　　　关注质量的文化、规划和设计中、纠正过程本身、给客户前先检查、让客户发现缺陷

　　　能力成熟模型CMMI：

　　　　　　初始级：没有健全的软件工程管理制度。每件事情都以特殊的方法来做。

　　　　　　可重复级：有些基本的软件项目的管理行为、设计和管理技术是基于相似产品中的经验

　　　　　　已定义级：已为软件生产的过程编制了完整的文档。软件过程的管理方面和技术方面都明确地做了定义，并按需要不断地改进过程，而且采用评审的办法来保证软件的质量。

　　　　　　已管理级：对每个项目都设定质量和生产目标。这两个量将被不断地测量，当偏离目标太多时，就采取行动来修正。

　　　　　　优化级：组织级改革与实施、因果分析和解决方案。

　　　　项目质量管理流程：

　　　　　　规划质量管理： 关注工作需要达到的质量     识别项目及其可交付成果的质量要求和或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和或标准的过程。

　　　　　　管理质量：关注管理整个项目期间的质量过程   把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

　　　　　　控制质量：关注工作成果与质量要求的比较，确保结果可接受   为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

　　　　　　规划质量管理    工具与技术   1、专家判断 2、数据收集 3、数据分析（成本绩效分析、质量成本）   4、决策（多标准决策分析） 5、数据表现（流程图、逻辑数据模型、矩阵图、思维导图） 6、测试与检查的规划   7、会议       输出： 1、质量管理计划 2、质量测量指标 3、项目管理计划更新（风险管理计划、范围基准） 4、项目文件更新（经验教训登记册、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关法登记册）

　　　　　　管理质量   工具与技术  1、数据收集（核对单） 2、数据分析（备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因分析） 3、决策（多标准决策分析） 4、数据表现（亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图） 5、审计  6、面向X的设计  7、问题解决 8、质量改进方法     输出： 1、质量报告 2、测试与评估文件 3、变更请求 4、项目管理计划更新（质量管理计划、范围基准、进度基准、成本基准） 5、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册）

　　　　　　审计：确定项目活动是否遵循来组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。  通常由项目外部的团队开展。

　　　　　　测试/产品评估：测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。 如：白盒、黑盒测试；水泥强度测试、混凝土和易用性测试等。

　　　　　　核查表：用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。（可为帕累托图提供数据）

　　　　　　控制线原则：如果有人以一个点超出控制界限（上或者下），此过程失控。

　　　　　　七点原则：如果有连续七个点在中心线的同一侧，此过程失控。

　　

五、资源管理：

　　规划资源管理---估算活动资源---获取资源---建设团队---管理团队---控制资源   

　　规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。

　　规划资源管理  工具与技术 ：1、专家判断 2、数据表现（层级型、矩阵型、文本型）3、组织理论 4、会议 

　　　　　　　　  输出  1、资源管理计划 2、团队章程 3、项目文件更新（假设日志、风险登记册）   // 识别资源、获取资源、项目团队资源管理、资源控制、项目组织图、角色与职责（角色-职权-职责-能力）、项目团队资源管理、团队建设、资源控制、培训策略、认可计划。   //团队章程包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识

　　组织论规划项目资源：1、层级型：工作分解结构WBS 组织分解结构OBS 资源分解结构  2、责任分配矩阵：RACI（执行、负责、咨询、知情）矩阵  3、文本型

　　项目日历、资源日历

　　建设团队  工具与技术：  1、集中办公 2、虚拟团队 3、沟通技术 4、人际关系与团队技能（冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设） 5、认可与奖励 6、培训 7、个人和团队评估  8、会议   输出：1、团队绩效评价 2、变更请求 3、项目管理计划更新（资源管理计划） 4、项目文件更新（经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程） 5、事业环境因素更新 6、组织过程资产更新

　　塔克曼阶梯理论：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段

　　马斯洛的需求层次理论： 生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求

　　麦克雷戈的X、Y理论：X 人性本懒  Y 人性本勤

　　麦克利兰的成就动机理论：   权力需要、亲和需求、成就需求（体现地位的环境、合作的环境、挑战性工作

　　赫兹伯格的双因素理论：激励因素：做好了有益，做坏了无害；如：责任、自我发展、认可等。    保健因素：做好了无益。做坏了有害；如：工资、同事关系、安全等。

　　弗鲁姆的期望理论：激励力量 = 期望值（期望概率） * 效价（目标价值）

　　培训：岗位实践70%、教练指导20%、课堂教学10%。

　　领导力、影响力

　　冲突管理-情商-谈判：引起冲突的原因有：资源稀缺、进度计划、工作优先级排序、技术观点不同、工作风格和管理程序、成本、个性。

　　冲突管理：一种人：想赢；一种人想赢得争吵；

　　情绪ABC：前因Antecedent   后果Consequence   信念Belief

　　　　奥卡姆剃刀原则：若无必要，勿增实体；

　　　　汉隆剃刀原则：能用愚蠢解释的，就不要用恶意；

　　　　冲突管理解决方式：合作/解决问题（意气相投）、缓和/包容（求同存异、情商高）、强制/命令（利用职权）、撤退/回避（视而不见）；

　　　　管理团队：影响团队行为、管理冲突以及解决问题。

　　　　　　关注团队资源：促进团队协作，创建高效团队；团队管理（运用沟通、冲突管理、谈判、领导技能）；分配有挑战性的任务，表彰优秀绩效；监督团队成员完成工作的意愿和能力，提供指导与支持。

　　　　　　实物资源管理：设备、材料、设施、基础设施；